Transmissão e disseminação do conhecimento

Uma vez identificada a necessidade de conhecimento e realizada a obtenção, seja através da criação ou não, passa-se a discutir como pode ser feita a sua transmissão e disseminação no seio da organização. Há de se ressaltar que a

obtenção e a transmissão estão intimamente interligadas, num processo interativo. Quando se obtém o conhecimento de um pessoa, esta, por sua vez, está transmitindo-o. É difícil, portanto, separar essas duas atividades. Outra questão refere-se às denominações: a transferência ou transmissão pode ser entendida quando o público que dela participa é restrito; a disseminação, por sua vez, é entendida como abrangendo grande parte da organização ou a sua totalidade.

A importância da disseminação do conhecimento é enfatizada por Nonaka (II,1997, p.30) ao escrever que "tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é atividade central da empresa criadora de conhecimento. Essa atividade deve desenvolver-se continuamente e em todos os níveis da organização". Outra questão ressaltada por Nonaka (1997, p.16) é que "as pessoas não recebem um novo conhecimento de forma passiva; elas o interpretam ativamente, adaptando-o às suas próprias situações e perspectivas. O resultado é uma confusão contínua quando um novo conhecimento é disseminado, cabendo ao gerente fornecer a direção".

Também DiBella (1999) enfatiza que à medida que os empregados adquirem experiência e conhecimento, as organizações precisam difundir esse patrimônio. Davenport (1999) diz, entretanto, que o conhecimento é transferido nas organizações, quer se gerencie ou não esse processo.

Algumas formas de transferência e disseminação do conhecimento são bastantes formais, enquanto que outras se caracterizam pela informalidade.

A informalidade é pregada por Davenport (1999, p.107) como a melhor forma de transmitir efetivamente o conhecimento: "basta contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si". Argumenta que, infelizmente as organizações contratam pessoas brilhantes, isolam-nas ou sobrecarregam-nas de trabalho, deixando- lhes pouco tempo para pensar ou conversar. Ele resume as estratégias de transmissão do conhecimento "em descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivíduos conversem e escutem o que se tem a dizer".

Uma das grandes dificuldades é a transmissão do conhecimento tácito. Nesse tocante Davenport (1999) tem um ponto de vista semelhante a Nonaka (1997) quando

diz que o conhecimento tácito é ambíguo e difícil de ser transferido da fonte de criação para o restante da empresa. A principal maneira de transmiti-lo se dá de forma espontânea e não estruturada, através das conversas entre pessoas. Quando alguém necessita saber como elaborar um contrato ou fazer uma proposta comercial, procura quem o possa orientar. Desta forma está havendo uma transmissão de conhecimento. Quando alguém pede ajuda ao colega sobre como fazer determinada coisa, ele está solicitando uma transferência de conhecimento. A empresa, ao mandar alguém fazer um curso internamente, talvez não saiba que o mais importante não é obtido através do instrutor mas pelas conversas na hora do cafezinho ou do almoço. Nesses bate-papos informais são intercambiadas informações e conhecimentos, sobre quem tem domínio sobre determinados conhecimentos. A tônica geral nas empresas é de que conversar não é trabalhar, que é perder tempo. Muitas empresas japonesas, entretanto, criam até salas de bate-papos para estimular as pessoas a se relacionarem e a trocar experiências sobre a solução de problemas.

Dentro dessa mesma linha situa-se Meister (1999, p 144) quando diz que "a conversa foi identificada como ferramenta de gerenciamento, porque enquanto os funcionários conversam entre si, eles compartilham conhecimento, revelando melhores práticas e, no processo, desenvolvem um novo conhecimento. Meister cita o editor da revista Fast Company, Alan Weber, que também acredita no poder da conversa ao escrever que a melhor ferramenta de ger enciamento, para dar início à aprendizagem, é a conversa; que se foi o tempo em que, se seu chefe o pegasse conversando, ele diria – "pare de conversar e volte ao trabalho"; hoje são grandes as chances que se ouça – "comece a conversar e vá trabalhar".

A transferência espontânea e não estruturada é considerada como vital para o sucesso da empresa. Davenport (1999) diz que embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um dos pontos fundamentais é o desenvolvimento de estratégias para estimular essas trocas espontâneas. Cita o exemplo da MCC - Microelectronics and Computer Corporation que se utiliza de

contatos, prepostos, workshops, treinamento, relatórios técnicos, licenças de terceiros, produção e suporte de produtos (ao invés de protótipos). Outro exemplo é a Sematech que estruturou a área de recursos humanos voltada para a transferência da tecnologia da empresa. Ela se utiliza de documentos, banco de dados de documentos, intranet, groupware. Suas reuniões face a face são, entretanto, os mais importantes canais de transferência de tecnologia para as empresas-membro.

As organizações podem estimular o compartilhamento informal do conhecimento através de eventos fora do local do trabalho, como passeios técnicos e visitas a feiras. A Ernest & Young, empresa internacional de consultoria e auditoria, promoveu uma feira do conhecimento, em Cleveland, onde cerca de trinta de suas unidades montaram stands para mostrar o seu trabalho e debater com os outros colegas. Os Congressos e Conferências estão na contra-mão da transmissão do conhecimento quando sobrecarregam as pessoas com informações, com curtos intervalos entre palestras. Outras empresas, principalmente japonesas, montam programas formais de transferência do conhecimento dos empregados mais antigos para os mais jovens; isso faz parte inclusive da descrição do cargo (Davenport, 1999).

O rodízio profissional é outra forma de transferir o conhecimento tácito, de sua fonte de criação para as outras áreas da organização. De acordo com DiBella (1999), pela rotatividade de funções, o profissional, ao ir para uma outra área, tem possibilidade de absorver novos conhecimentos, bem como transferir os que ele detém. A Sematech é um exemplo (Davenport, 1999); transfere pessoas para dentro da fonte e dela para as outras unidades. No Japão é comum fazer esse rodízio de gerentes de engenharia para a produção e vice-versa, de modo que os gerentes entendam todo o processo de desenvolvimento e de fabricação de novos produtos. Davenport (1999) faz um alerta para as empresas que introduzem programas de escritórios virtuais: elas deveriam estimular seus empregados a comparecerem na empresa em determinados dias, para não perderem a interação com os seus colegas de trabalho, pois, quanto mais distantes forem esses contatos, mais se perde em termos de transmissão de comentários sobre

clientes e produtos; isso é importante, principalmente para o pessoal de desenvolvimento de produtos e marketing.

Os fatores culturais são outra questão a ser considerada, uma vez que facilitam ou inibem a disseminação do conhecimento. É facilitada quando as pessoas têm formação e experiências semelhantes; por exemplo, um médico oftalmologista transmite mais facilmente seus conhecimentos a outro oftalmologista do que a um cirurgião cardíaco. No caso da 3M, as profundas crenças e valores existentes têm facilitado a transferência do conhecimento; sua cultura, onde a delegação, tolerância com erros criativos, respeito aos talentos em todos os níveis, incentiva que todos criem novos produtos, independentemente da área de atuação (Davenport, 1999).

Di Bella (1999) explicita que, à medida que os empregados da organização adquirem experiência e conhecimento, as empresas necessitam difundir esse patrimônio, sendo alguns meios bastante formais, enquanto outros são muito informais. As disseminações formais podem também ser mais formais ou menos formais, como comunicações escritas (relatórios e documentos muito formais) ou apresentações orais em reuniões ou conversas telefônicas (menos formais). DiBella arrola uma série de maneiras formais de disseminação do conhecimento na organização, que são os boletins informativos, relatórios, sistemas computadorizados de informações gerenciais, seminários de treinamento, apresentações da diretoria, conferências, e-mail, telefonemas e encenações teatrais.

A velocidade de disseminação do conhecimento, de acordo com Di Bella (1999), está relacionada com o agente da disseminação, das implicações acarretadas pelo próprio conhecimento transmitido, e do arranjo fís ico dos escritórios. Na maior parte das vezes, ao dar um significado à informação e transformá-la em conhecimento, os empregados levam em consideração de onde ela provém, seja um simples boato, posição da diretoria ou de um especialista. Quanto aos aspectos pessoais, muitas pessoas temem em disponibilizar seu conhecimento, por entendê-lo como uma fonte de poder. Faz-se necessário que as

organizações incentivem os empregados a disseminar seu conhecimento, mostrando reconhecimento pelas iniciativas, bem como premiando idéias inovadoras. Quanto ao ambiente de trabalho, Di Bella (1999) diz que os escritórios abertos facilitam os contato diretos e as comunicações verbais entre pessoas.

Observa-se que tanto os meios informais como os formais são utilizados para a disseminação do conhecimento, sendo os informais mais adequados à transmissão do conhecimento tácito. A cultura da empresa, com seus valores e comportamentos das pessoas, deve ser levada em consideração. Os meios formais e a tecnologia, por sua vez, são im portantes para a disseminação do conhecimento explícito.