Pesquisa Operacional como Apoio à Decisão

São diversas as definições existentes na literatura sobre Pesquisa Operacional, resultantes de uma diversificada origem e evolução (ROY, 1994; BOWEN, 2004; TSOUKIÀS, 2008), conforme relatadas nas seções “2.2.1 Filosofia da Tomada de Decisão” e “2.2.2 Evolução da Pesquisa Operacional”. Por isto os próximos parágrafos se fazem úteis a fim de delimitar o conceito e o conteúdo que conferem sentido e unidade relativa ao rótulo de Pesquisa Operacional como Apoio à Decisão.

O acrônimo PO é formado por palavras que se referem a dois componentes da atividade humana, os quais são contraditórios. Pesquisa pode ser entendida como um processo intelectual ou experimental de construção do conhecimento, que gera aprendizagem tanto do indivíduo que a realiza quanto no meio social na qual esta se desenvolve e que seus resultados não precedem, necessariamente, à ação (ROY, 1993).

Por outro lado, a palavra Operacional se refere a um compromisso com a ação, cujo propósito é atingir objetivos precisos e concretos (ROY, 1993). Portanto, termo PO reflete a ambivalência profunda e fundamental inerente às preocupações e atividades que esta ciência trata (ROY, 1994).

Por outro lado, o Apoio à Decisão, quando de forma científica, significa o processo que suporta o decisor ao viabilizar a ele (decisor) a compreensão das consequências de suas decisões nos aspectos que ele (decisor) julga importantes para o alcance de um objetivo, para então avaliar estes aspectos e recomendar melhorias (SKINNER, 1986; KEENEY, 1992; ROY, 1993; 1994; ROY & VANDERPOOTEN, 1996; ZIMMERMANN, 2000; ROY, 2005).

Neste arcabouço, ao se retomar as diferentes lógicas e formas de investigar o conhecimento para a tomada de decisão, percebem-se muitas delas atreladas puramente à PO, outras puramente ao Apoio à Decisão, e algumas a ambos. Desta forma, o Apoio à Decisão depende da PO, mas não somente dela. Da mesma maneira, nem toda contribuição da PO está, necessariamente, atrelada ao Apoio à Decisão. Contudo, é possível identificar uma área de sobreposição de ambas com preocupações em comum (ROY, 1994). O que caracteriza e unifica esta área comum é que o corpo de conhecimento produzido deriva de um projeto ou programa de pesquisa, formulado para colocar a ciência a serviço da luz sobre as decisões gerenciais e de orientar contextos complexos, incertos e conflituosos dentro de sistemas (LAKATOS, 1968).

Entretanto, a PO se formalizou como ciência por inflacionar a sua componente matemática, sob o ramo clássico Hard da disciplina, o que explica porquê alguns pesquisadores ainda hoje a veem como uma aplicação da Matemática (ROY, 1994). O ramo Hard da PO se preocupa com a otimização de resultados sob restrições e os problemas mais comuns tratados por ele são os de maximização de carteira de investimentos, otimização de recursos, de localização, roteirização, otimização de estoques, alocação de pessoas e outros. Todos estes modelos são emanados com uma função de utilidade, respaldada pela Expected Utility Theory, como corroborado na seção “2.2.2 Evolução da Pesquisa Operacional”.

Contudo, diante de problemas reais que envolvem a tomada de decisão, o ramo Hard é considerado uma concepção reducionista e improdutiva da Pesquisa Operacional (ROY, 1993; 1994). A PO clássica é rejeitada para a resolução de problemas práticos por se restringir à escolha da resposta certa, considerada “ótima” (KEENEY, 1992;

HEIJDEN, 1996), o que pode considerar referências ingênuas da realidade gerencial e, inevitavelmente, decepcionar quem toma decisões pela distância entre os resultados encontrados e as suas expectativas (ENSSLIN, DUTRA & ENSSLIN, 2000; ENSSLIN et al., 2010).

A PO Hard tende a dar validade para a abordagem científica de que qualquer problema consiste em, primeiramente, formular o problema “corretamente” (e se possível trazê-lo de acordo com a lista de modelos padrão), para depois resolvê-lo, e então validar e implementar a solução (ENSSLIN et al., 2010). Existem inúmeros exemplos de sucesso na literatura como o uso da abordagem PDCA (planejar - solucionar - validar - implementar) e suas variações (FALCONI, 2009), mas o decisor, em contextos incertos, nem sempre possui todas as informações qualitativas e quantitativas para planejar e descrever deterministicamente e numericamente o problema (ZIMMERMANN, 2000; FRANCO & MONTIBELLER, 2010). Ou seja, problemas reais não podem ser tratados como objetos pré-existentes, totalmente objetivos, mas sua definição deve ser melhor desenvolvida durante o processo de sua estruturação e formulação (LANDRY, 1995).

Por isso, quando problemas de cunho real são confrontados, o ramo da PO que se sobressai é o Soft, pois a resolução de problemas na prática da gestão deve entender os sinais de insatisfação do decisor, seus juízos de valor sobre o contexto a ser modificado e como ele (o decisor) está envolvido (ROY, 1993; 1994; FRANCO & MONTIBELLER, 2010). Isto é dizer que os problemas reais não têm “existência física”, mas podem ser entendidos através de “entidades conceituais” ou “estruturas contextuais”, pois os elementos de natureza objetiva, relacionados às ações, e elementos de cunho subjetivo, inerentes aos valores do decisor, não podem ser tratados independentemente (SMITH, 1988; BANA E COSTA, 1993).

Além do mais, as percepções da realidade sob a ótica do decisor, aliada com suas dúvidas e incertezas, constituem sua limitação de conhecimento e demandam uma forma interativa de aprendizagem do decisor com o problema real (BANA E COSTA, 1993; ROY, 1994). Assim, a abordagem da PO Soft permite que a estruturação e formulação do problema sejam modificados durante o processo de sua resolução (ROY, 1994; FRANCO & MONTIBELLER, 2010). Este tipo de modificação não se limita a trazer alguma informação adicional ou a adição de estruturas e formulações complementares ao problema original, pois, em alguns casos, pode ser tão radical a ponto de se concluir que o problema a ser resolvido é outrem, diferente do original (ROY, 1994).

Por fim, o ramo Soft delimita as fronteiras da ciência que associa a Pesquisa Operacional com o Apoio à Decisão para contextos organizacionais, o qual é considerado para este projeto de mestrado.

2.2.4 Abordagens do Apoio à Decisão na Resolução de Problemas