O prazo prescricional para o julgamento dos casos de assédio moral, conforme Zanetti (2008, p. 146) “conta-se do último fato, tendo em vista que o assédio se caracteriza por práticas sistemáticas e reiteradas e não do primeiro fato”.
O tempo do prazo prescricional deve ser de três anos, conforme o que estabelece o Código Civil no artigo 206, § 3º, inciso V, ou então o prazo de cinco anos após sua extinção. Já o Tribunal Superior do Trabalho, não possui um entendimento tranqüilo, adotando ora um ora outro (Zanetti, 2008).
INDENIZAÇÃO
A reparação tanto dos danos morais como dos danos materiais tem como base os artigos 186 e 927, ambos do Código Civil:
“Art.186 – Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a alguém, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Art.927 – Aquele que, por ato ilícito (arts. 186/187), causar dano a outrem, fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar por sua natureza, riscos para o direito de outrem”.
E a Constituição Federal institui:
“Art. 5º (...)
V – É assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo, além da indenização por dano material, moral ou à imagem”
A grande maioria dos casos de abuso e maus tratos sofridos pelo trabalhador, caracterizados pelo assédio moral, são protagonizados na grande maioria pelos seus gerentes e ditos ‘líderes’. A própria organização, quando se cala diante do abuso de poder, ou na omissão de comportamentos opressores, dá condições para o aumento dessas práticas abusivas por parte de seus gestores.
35
LIDERANÇA
Transformar os gerentes em líderes de pessoas, o que parecia ser mais um modismo da área de Relações Humanas (RH), lançado na década de 80, hoje se mostra como uma ordem de inserção das empresas na era do conhecimento.
Com efeito, em passado recente, as sociedades empresariais organizaram-se assentadas em fortes convicções filosóficas e conceituais. As mudanças eram lentas e a informação não era passada adiante, havendo muitas previsibilidades. As empresas eram fragmentadas, satisfazendo em se compararem a linhas de montagem, existindo rígida hierarquia. Eram sociedades manualizadas, e pretendiam, basicamente, que seus gerentes, chefes, supervisores e encarregados fossem grandes controladores e que prestassem contas ao restrito grupo de líderes do alto escalão da empresa.
O líder era duro e impositivo, (Chiavenato, 2000, p. 316), exercendo a liderança autocrática, consubstanciada pela fixação e controle de diretrizes, sem a participação dos membros do grupo, centralizando-se as decisões e impondo aos integrantes do grupo a aceitação de suas propostas, em outras palavras, o líder enfatiza apenas as tarefas, desconsiderando as opiniões do grupo, o líder determina todos os procedimentos que os seus subordinados devem ter, as tarefas e a forma de condução do trabalho a ser desenvolvido. Ele toma decisões individuais, ordena, impõe seus desejos, é o gestor soberano.
Os gerentes de então, inconscientemente, comandavam seus subordinados com os pressupostos de que as pessoas precisam ser controladas, vigiadas e punidas para produzir (Bomfin, 2008).
Com a chegada da era do conhecimento e a crescente automação, dá-se início a um paradoxal desenvolvimento tecnológico.
De fato, se um de um lado racionaliza-se a atividade do indivíduo e facilita-se o seu trabalho, de outro lado, a tecnologia da informação consome postos de trabalho, e, principalmente, expropria o trabalhador do único bem que possui: o conhecimento sobre o seu trabalho.
36
Exercer o controle do indivíduo, em todas as suas formas de expressão (atividade, produção, comportamento, conhecimento), de maneira a obter o seu pleno ajustamento aos objetivos da fábrica, com o mínimo de perda; conseguir a sincronia perfeita nas atividades do grupo e simultaneamente isolar cada indivíduo com o fito de afastar qualquer possibilidade de laços horizontais de solidariedade; incrementar o ritmo de produção, otimizando o tempo; são, sem dúvida, alguns dos sonhos do administrador moderno (Araújo, 2006, p. 45).
A seu turno, as toneladas de informações que recaem sobre a empresa exigem dela ações rápidas em favor da constante inovação (Bomfin, 2008). O que era previsível se torna imprevisível, e o que era certo, incerto. O período atual, em termos de gerenciamento, torna- se um período de grandes transições, de substituições, de ruptura de paradigmas e desconstrução destas verdades absolutas.
A liderança assume feição social, consistindo em processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance dos objetivos (Chiavenato, 2000).
Nessa toada, um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas, de modo que, quanto maior a influência e quanto maior o cumprimento de metas importantes, tanto mais evidente é a liderança.
Além disso, os líderes devem ter consciência da necessidade de rever as possíveis verdades que os vêm acompanhando pela vida afora, refazendo seus modelos mentais e reconstruindo- os em novas bases de sustentação, aprimorar-se para melhor fundamentar suas convicções acerca do ser humano e de sua evolução.
Torna-se evidente que um líder, de fato, deve ser um educador que consegue transformar pessoas lideradas em novos líderes. O novo cenário das organizações que pretende fazer coincidir a gestão de pessoas com a gestão de talentos e desenvolver nelas competências de liderança, e faz-se necessário que os gerentes num primeiro momento se reconheçam como líderes, buscando auxílio para identificar suas competências e carências, medindo sua força de influência e quanto de seu conhecimento é valorizado na organização.
Nessa perspectiva, os novos líderes devem enxergar seus liderados/subordinados também como líderes cheios de talento para dar, devendo ver neles pessoas que precisam ser desenvolvidas. Esses gerentes transformados em líderes devem buscar fortalecer o poder de sua equipe, ao contrário do que se via no passado, a força maior deles advém agora no novo
37 cenário organizacional, a força que tem sua equipe. Líderes de verdade são transformadores por excelência, influenciando no ambiente organizacional, nas estratégias, na cultura organizacional e principalmente transformando e potencializando as capacidades das pessoas, como educadores (Bomfin, 2008).
O líder deve proporcionar aos seus subordinados o empoderamento do sujeito, dar aos funcionários autoridade, informações e ferramentas que eles necessitam para realizar suas tarefas com maior autonomia, liberdade e confiança. É um passo além do desenvolvimento de equipes. Esse empoderamento do sujeito é que criará nele a autoconfiança e a automotivação.
Com efeito, o administrador contemporâneo deve desempenhar funções ativadoras como liderança e motivação2 (Chiavenato, 2000), vale dizer, o gestor precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas para que a qualidade pretendida seja alcançada. O líder de pessoas deve desenvolver autoconhecimento e autocontrole para saber lidar com os liderados e em situações de tensão (Bonfim, 2008).
Existem certas características que são potencialmente úteis, que distinguem os líderes eficazes das outras pessoas, como: o empenho3 inclui a alta necessidade de realização, esforço constante no sentido de melhorar, ambição, alto nível de energia, tenacidade e iniciativa; a motivação de liderança, alta necessidade de poder, com preferência as posições dos líderes às dos seguidores; a integridade, relação entre ações e palavras, demonstrados através da honestidade e credibilidade, além de serem características desejáveis inspiram a confiança dos outros; a autoconfiança que permite ao líder superar obstáculos, tomar decisões apesar de incertezas e instilar confiança nas outras pessoas e o conhecimento do negócio tendo alto nível de conhecimento sobre seus setores, organizações e questões técnicas (Chiavenato, 1999).
Caso não haja as qualidades de liderança descritas acima, o líder possuirá uma determinada posição dentro do espaço organizacional, porém não o será de fato, pois lhe faltarão habilidades e competências de relacionamento, como a própria sinergia, levando-o a manter,
2
Para Chiavenato (1999) “Motivação é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais”.
3
Empenho, para Chiavenato (1999), refere-se “a um conjunto de características que refletem um alto nível de esforço”.
38 de alguma forma, a posição de líder, utilizando-se do autoritarismo, desencadeando um possível assédio moral.
Um líder desequilibrado não terá seguidores com base no conhecimento que possui. Sua fonte de poder será à força do cargo e a ameaça contida de suas ações, abrindo precedentes para as práticas de assédio moral ou com uma visão de líder oportunizará a aplicação de seus conhecimentos e a motivação para liderar de verdade.
Utilizando-se desse pensamento, o que os gerentes podem fazer para se tornarem efetivamente líderes de pessoas: procurar apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e autocontrole; desenvolvendo também a auto-estima, que é ingrediente indispensável da motivação e do entusiasmo para liderar pessoas; criar o hábito de conversar com liderados sobre o desenvolvimento pessoal e profissional deles e abrir espaço em suas agendas para esse momento, dando o mesmo grau de importância que aos assuntos técnicos; avaliar sua empatia com seus liderados; aprimorar sempre as competências de relacionamento interpessoal considerando as diferenças entre as pessoas; sendo comunicadores em todos os momentos e circunstâncias, libertando-se do pensamento de que os “subordinados” não devem saber muito para não ser uma ameaça ao seu poder; criar oportunidades para que todos possam exercer a liderança aplicando seus conhecimentos; dar feedbacks constantes, reconhecendo e valorizando os trabalhos bem realizados; desafiar as pessoas a reconceituarem seus papéis, redirecionando suas responsabilidades; manter o foco no empreendimento da organização, mobilizando a equipe para obter resultados práticos e concretos; vincular os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da organização.
Esse pensamento se reforça através da nota escrita por Eugenio Mussak, para a Revista Você S.A. (2008) que afirma: “Líderes são capazes de mobilizar pessoas em direção a um objetivo, através de seu poder de inspirar corações, influenciar mentes e obter atitudes”.
Para Ackoff (apud Mussak, 2008), o pior pecado deste país é ter uma cultura imitativa. O rumo ao qual as empresas estão indo, é creditado pelos gerentes. Há um grande diferencial entre líderes e gerentes. O gerente dirige as pessoas nas direções e pelos meios que ele escolhe, já o líder dirige as pessoas para onde elas querem ir, do jeito que elas querem chegar lá. Reforçando a idéia do autor, o líder torna possível que os indivíduos consigam o que
39 querem. Contudo, o gerente faz o possível para conseguir o que ele quer. Nessa visão entende-se que atualmente há poucos líderes e muitos gerentes nos espaços organizacionais.
Davis (1992, p. 150) define liderança como sendo,
“o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e de máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos”.
A manutenção de pessoas incapazes na gerência podem incorrer em erros e injustiças, além da falta de tato nas relações com seus subordinados, não contribuindo para a qualidade de vida no trabalho, com um clima organizacional sem sinergia e colaboração desfavoráveis, que farão com que a organização deixe de ganhar em seus aspectos culturais, organizacionais, financeiros, humanos e éticos.
Do ponto de vista da Psicologia, alguns estudos têm demonstrado que os primogênitos têm mais competências de liderança. De fato, “a proximidade com os pais durante os primeiros anos de vida leva a que os primogênitos se identifiquem grandemente com estes, com sua autoridade e dominância na família” (Fernandes, 2005, p. 62), vale dizer, as primeiras experiências familiares determinarão, em grande parte, as relações sociais posteriores, sobretudo com os pares, amigos, e colegas de trabalho, cônjuges, filhos, etc.
Esta constitui a segunda regra básica do desenvolvimento humano ou da construção da personalidade (a primeira é a da influência das pessoas com quem se viveu mais precoce e durante mais tempo): como temos uma inevitável propensão para repetirmos os comportamentos aprendidos no passado, o tipo de relações que estabelecemos na família, e especificamente com irmãos, servirá de base às nossas relações futuras em contextos familiares – o passado no presente (Fernandes, 2005, p. 202).
40