Principais resultados do estudo-piloto na Embrapa

No caso-piloto brasileiro (Embrapa), a análise da entrevista possibilitou identificar algumas contribuições, destacando-se os seguintes aspectos:

Caso-piloto 1: Embrapa - Brasil

Realização de entrevista Transcrição da entrevista Análise dos resultados

Evidências empíricas

Caso-piloto 2: INIA - Espanha

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Evidências empíricas

a) Formação da cooperação interorganizacional – o(a) entrevistado(a), pessoa-chave na organização, que é coordenador(a) de um dos Macroprogramas da Embrapa, enfatizou que a formação de uma rede de cooperação para a implementação de projetos de pesquisa agropecuária, de maneira mais comum, em 80% (oitenta por cento) dos casos, dá-se por meio das relações interpessoais e não por relações institucionais formais, ou seja, as pessoas trazem para dentro da empresa os parceiros, pois há muitos contatos que são provenientes do período de mestrado e doutorado do pesquisador. E quando ele entra na Embrapa, naturalmente traz esses parceiros, logo, a cooperação vai se iniciando no âmbito mais pessoal para, depois, firmar em nível institucional.

Sobre as motivações para que ocorram relações interorganizacionais nos projetos de pesquisa e desenvolvimento, o(a) respondente argumentou que:

(...) nenhuma instituição detém todas as competências necessárias para executar o projeto de pesquisa porque os desafios são cada vez maiores (...), então, se eu tenho desafios complexos dentro da agricultura brasileira, cada vez mais complexos, antes a gente conseguia fazer um projeto, projetos simples e que já geravam impactos, hoje projetos simples não geram tanto impacto porque os desafios se tornam multidisciplinares, transdisciplinares, então essa interação e essas parcerias são quase que obrigatórias porque vai ser difícil uma instituição ter todas as competências necessárias internamente, contratadas dentro dela, para poderem conduzir o projeto. Esse relato fornece indícios de que, em uma rede, a complementaridade de recursos é uma motivação para que ocorram essas relações entre organizações, sobretudo para buscar recursos que a organização isolada não possui internamente.

b) Características e determinantes do funcionamento dos projetos (redes) interorganizacionais – com relação a como ocorrem as chamadas para submissão de projetos de pesquisa agropecuária no âmbito da Embrapa, o(a) entrevistado(a) elucidou que há dois tipos de chamadas: chamadas focadas em arranjos e chamadas focadas em portfólios, sendo o mais simples é o das chamadas (convocatórias) focadas nos portfólios. Dentro dessas chamadas, há todas as linhas principais, às quais a empresa gostaria que projetos fossem submetidos, isto é, dentro de uma determinada temática. O(a) entrevistado(a) frisa que os pesquisadores constroem os projetos em convergência com essas linhas temáticas que são divididas em Macroprogramas:

1. _{O macroprograma 1 refere-se a desafios extremamente complexos e, por isso, refere-se a} grandes desafios nacionais que requerem, pela concepção e pela complexidade desses

desafios, redes grandes, interdisciplinares, transdisciplinares e complexas. 2. O Macroprograma 2,

que é competitividade e sustentabilidade no agronegócio, também requer redes, mas redes de menor complexidade, redes medianas (...) e é onde está a maior parte de carteira de projetos da Embrapa em termos de número de projetos; então, quando eu estou falando de Macroprograma 1, eu tenho cerca de 20 projetos dentro dessa carteira, e quando eu estou falando de macro programa 2 são 380 projetos alocados nessa carteira e o maior volume de recursos financeiros.

Logo, o macroprograma 2 contém o maior número de recursos financeiros, maior número de projetos e também redes de complexidade medianas.

3. No macroprograma 3,

são os projetos que não têm necessidade de redes porque são projetos pequenos, pontuais, focados na finalização e validação da tecnologia (...), o conceito do macro 1 é fronteira do conhecimento, então a gente tem um P de pesquisa bem grande; no macro 2, o D de desenvolvimento seria maior; e no 3, seria o final do processo que seria a validação dessa tecnologia, pois requer um projeto menor mais pontual sem a necessidade de grandes redes só para validar ou adaptar uma tecnologia que já foi desenvolvida em outros estágios da empresa.

Cabe ressaltar que, conforme análise documental, são seis os macroprogramas da Embrapa, sendo o macroprograma 4, de Transferência de Tecnologia e Comunicação Empresarial; o macro 5, de Desenvolvimento Institucional; e o macro 6, de Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura Familiar e à Sustentabilidade do Meio Rural (PRONAPA, 2011).

Além disso, o(a) respondente relata que, a propósito, “eu estava te descrevendo como são as chamadas para portfólios, que são as mais simples, nas chamadas para arranjos, antes de se poder submeter um projeto de um arranjo, esse arranjo precisa ser aprovado por meio de uma carta consulta”. Um arranjo é um conjunto de projetos dentro de determinado tema, e esses projetos ainda não estão totalmente construídos, pois só é uma ideia, um rascunho de qual é a estratégia para resolver o problema, mas é uma estratégia supraprojeto, uma estratégia macro, um conjunto de projetos focados para resolver um determinado problema ou tema. Nesse caso, o arranjo já diz quem vão ser os parceiros, contudo, apenas alguns deles porque o projeto elaborado ainda não está integralmente concluído.

Quando questionado se seria aprovado um projeto executado sem uma rede de organizações, o(a) respondente argumentou que:

depende, se ele for no macro 3, pode ser aprovado sim, porque não há pressuposto de rede. O pressuposto de rede só existe pra projetos no macro 1 e no macro 2; no macro 3, não há esse pressuposto e no macro 4, que é o de transferência de tecnologia, aí essa transferência de tecnologia pode ser abordada de várias formas: por meio de uma rede complexa ou por meio de um projeto mais pontual, então, não há pressuposto no macro 4, apesar de existirem grandes redes no macro 4, não há a exigência, (...) uma transferência muito pontual, só a unidade líder pode ser suficiente para fazer.

Sobre o tempo limite de duração e um valor financeiro limite disponibilizado aos projetos aprovados, foi esclarecido que não existem valores limites, mas valores indicativos em todas as chamadas; sendo específico de cada macroprograma, mas esses valores são somente indicativos, pois na prática poucas pessoas se atêm a esses valores, e a indicação do DPD é que o projeto o orçamento seja feito de acordo com o que é necessário para que aquele projeto possa ser exequível, como no macro 2, por exemplo, o valor indicativo é R$600.000,00 (seiscentos mil reais); mas há projetos de melhoramento de R$5 milhões, contendo a justificativa do valor, como projetos complexos de melhoramento de soja e de trigo, aos quais os seiscentos mil não seriam suficientes para o melhoramento, considerando todas as variáveis, grau de complexidade e de ferramentas biotecnológicas associadas, portanto, não há um valor limite e sim indicativo como uma sugestão.

A respeito do tempo de duração dos projetos de melhoramento, eles são de 48 meses, eventualmente alguns são prorrogados, mas isso não é exceção. Além disso, considerando que a duração de 48 meses não é suficiente para finalizar a tecnologia, geralmente, há outros projetos submetidos para continuidade. Cabe ressaltar que há uma diferença entre o projeto de melhoramento e o programa de melhoramento genético. O projeto de melhoramento tem duração de 48 meses, o programa de melhoramento genético pode ter a duração de 20, 30, 40 anos, portanto, um programa é composto de vários projetos. Enquanto o programa tem toda uma visão de longo prazo inserida nele, o projeto tem a visão do que será feito nos próximos 4 anos, o que é gerenciável com planos de ação, estratégias delineadas e definição dos resultados a serem alcançados. O projeto de melhoramento tem 48 meses, mas projetos de outras áreas, dentro do macro 2, por exemplo, podem ser 36 ou de 48, dependendo da complexidade do tema, já no macro 1, são projetos de 48 meses.

Além disso, os tipos de instituições mais presentes nas redes interorganizacionais de pesquisa dentro dos projetos de P&D da Embrapa, segundo o(a) entrevistado(a), além de outras unidades da Embrapa, são as universidades e, no caso dos projetos de finalização e transferência

da tecnologia, essa parceria é muito mais frequente com as OEPAs (Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária) e as organizações de extensão rural. Nos macroprogramas 1 e 2, as universidades são mais frequentes, mas a participação da empresa privada ainda é pequena. Para o(a) entrevistado(a), ela “deveria ser aumentada, nós gostaríamos que ela fosse mais presente, mas ainda não é a ideal nos macroprogramas de pesquisas e desenvolvimento, (...) mas a gente tem nossas dificuldades de relações e dificuldades jurídicas”.

No que se refere ao número de organizações que, geralmente, estão contidas nas redes de pesquisa e se há uma quantidade de instituições tida como referência para que o projeto seja considerado em rede, o(a) respondente alerta que não há um “número mágico”, a análise é feita caso a caso pela CTMP (Comissão Técnica do Macroprograma), onde, nos projetos de melhoramento, por exemplo,

a CTMP2, como é denominada a comissão técnica do macroprograma 2, já sabe que não vão ser grandes redes com um número grande de parcerias, pois são projetos mais endogâmicos, com um número bem menor de participantes, logicamente para você configurar no mínimo uma rede, menor que seja, eu teria que pelo menos ter 3 instituições ali.

Inclusive, o CTMP orienta quando a rede está fraca e indica parceiros (nacionais e internacionais) que ainda não foram envolvidos, quando não está adequada ao projeto daquele macroprograma, necessitando de ampliação do número de parceiros.

A respeito de como acontece a coordenação das redes proponentes nos projetos e se essas instituições estão distantes ou próximas geograficamente, o(a) entrevistado(a) aponta que as redes geralmente não são aglomeradas geograficamente, a não ser que seja um projeto regional, com escopo geográfico forte,

às vezes é um desafio regional, como específico para o semiárido, onde há essa prioridade de parceiros mais regionalizados porque não adianta querer pegar alguém do Rio Grande do Sul que não tem uma noção do que é o semiárido. Eles privilegiam universidades, institutos de pesquisas que já tenha a expertise do tema.

Sobre a coordenação dos projetos interorganizacionais,

a rede é coordenada pelos líderes e pelo comitê gestor, existe um comitê gestor, um para cada projeto, que é composto normalmente pelos líderes dos planos de ação (contidos no projeto), então, o líder e o comitê gestor fazem essa gestão dessa rede, lógico que outras questões, de uma escala maior, fora da rede, deve ser tratada com o gestor do macroprograma que eventualmente tem algumas questões que saem do escopo da rede (...), mas a administração da rede em si é feita pelo comitê gestor sobre a liderança do líder do projeto.

Sobre o relacionamento entre as organizações participantes, o(a) respondente ressalta que há amarras institucionais para o repasse de valores financeiros aos parceiros, então os parceiros que participam do projeto não o podem administrar financeiramente porque o recurso é do Sistema Embrapa de Gestão (SEG). A Embrapa não pode repassar para a universidade o dinheiro, logo,

o gerenciamento orçamentário do projeto é feito por um membro da Embrapa, então, normalmente, se eu tenho um parceiro, digamos de universidade X, que é responsável pela atividade Y, quem vai administrar o dinheiro que foi alocado para aquela atividade é o líder do plano de ação, que normalmente é da Embrapa, e aí essa pessoa vai perguntar para esse responsável pela atividade: 'O que você precisa para conduzir essa atividade?', ele vai te dar uma lista de coisas que ele precisa. Quem faz as compras somos nós, e nós mandamos entregar os insumos lá no parceiro (...); o que a gente faz é comprar tudo o que o parceiro precisa e mandar entregar lá na universidade.

Ou seja, o recurso financeiro do SEG é prioritariamente alocado para os membros da Embrapa e com a formação da rede. Contudo, o(a) coordenador(a) do macroprograma destaca que essa

rede ganha uma competitividade muito grande lá fora, então consegue facilmente captar recurso externo e aí esses recursos captados externamente (...) a gente coloca os parceiros nos principais destinatários desse recurso externo (...) os pesquisadores da Embrapa ficam prioritariamente com recurso da Embrapa, então é uma forma que muitas redes têm conseguido de se manter e consolidar essas parcerias sem desagradar tantos parceiros.

Concernente à influência na capacidade de decisões, se está concentrada na instituição líder ou se está igualmente distribuída entre as organizações da rede, o(a) respondente esclarece que existe concentração de liderança, como esse dinheiro, do Sistema Embrapa de Gestão, é financiado pela Embrapa, “um pressuposto da chamada é que só podem ser líderes de projeto os pesquisadores da Embrapa, então só por aí você já coloca na posição máxima de liderança um pesquisador da Embrapa, lógico”. Além disso, sobre a direcionalidade da rede, de acordo com o(a) respondente, “em geral são mais horizontais, mas eu acho que as mais frutíferas seriam as verticais”.

No que tange à formalidade ou informalidade da rede, se há outras organizações que colaboram e que não estão formalizadas no projeto, o(a) entrevistado(a) comenta que

a rede sai do âmbito do projeto, aí porque a gente acaba tendo um projeto em rede que é um projeto, digamos, central (core) e vários projetos satélites que vão surgindo ligados a essa rede pela força da rede, a rede ganha uma força tão grande (...) aí vão surgindo projetos satélites como se fossem satélites daquele projeto em rede (...) e essa questão da informalidade, isso acaba acontecendo sem a empresa induzir.

Para o(a) respondente, por meio do conhecimento pessoal se vai gerando um networking com outras instituições, e elas vão alertando sobre a possibilidade de um edital nacional ou internacional, sem a interferência da empresa, em muitos casos. E, ainda, “que aquele dinheiro é só um Seed Money, não é o dinheiro principal que a rede precisa para ela fazer tudo o que ela necessita, é só um dinheiro inicial para organizar bem a rede (...), vocês vão se juntar e vão ganhar competitividade e vão procurar dinheiro lá fora com outras fontes de financiamento”. Desse modo, observa-se que, além do valor financeiro aportado pela Embrapa à rede, há casos em que a rede busca fontes de financiamento externo e, além da rede formalmente constituída no projeto, há outras instituições que cooperam com o projeto central no que concerne ao tema de pesquisa.

c) Recursos nas redes derivadas de projetos – na identificação de quais os tipos de recursos (tangíveis e intangíveis) que as empresas participantes da rede de cooperação buscam compartilhar, o(a) respondente informa que, em relação aos recursos financeiros, todos os projetos têm que preencher relatórios com índices de captação externa,

e aí o que a gente observa é que, quanto maior a rede, maior a porcentagem de captação dela externamente, então a gente tem, por exemplo, um projeto MP 1, se a Embrapa aportou um valor X, a média de captação é 5 vezes mais o valor que a Embrapa aportou, então, realmente vale muito a pena para aquela rede e para qualquer parceiro de fora se associar a essa rede, pela força que ela ganha e pela possibilidade que ela tem de captar mais recurso (...), a força de ele tá inserido em uma rede nacional, de grande abrangência, de uma rede muito ampla que comporta a maior parte daquelas competências daquela área.

Além disso, há também compartilhamento de infraestrutura e equipamentos. Esse comentário fornece indícios de que, quanto maior a rede, maior a capacidade dela em adquirir recursos (financeiros), tornando-se uma rede mais forte e com condições de atrair mais parceiros. E, ainda, foi questionado se há recursos que são combinados para potencializar a geração de inovações no âmbito do projeto e, como resposta, obteve-se que, quanto mais se compartilha recursos, mais a inovação vai acabar surgindo; assim é preciso combinar recursos para trazer a visão negocial ao setor público,

às vezes essa visão negocial não é um forte, não é inerente ao pesquisador porque nós não fomos treinados para ter essa visão de negócio (...); nós somos muito bons tecnicamente (...), a academia nos treina para olhar micro, e a empresa não quer esse olhar micro, quer um olhar mais macro, quer um pesquisador que não seja bom só na pesquisa, naquela coisa de saber tecnicamente o que é mais importante, e sim que ele

consiga enxergar como é que o projeto dele é importante dentro da empresa, como aquele projeto vai impactar a agricultura, como é que ele vai chegar à sociedade, que ele tenha essa visão de mercado, ele precisa ter uma visão do todo.

d) Desempenho da inovação – buscou-se saber se há algum tipo de rede que, na percepção do(a) entrevistado(a), é mais propensa a gerar inovações. Segundo a resposta dele, seriam redes que têm a participação do setor privado, essa parceria público-privada é muito frutífera

porque a gente consegue trabalhar com dois tipos de recursos, então a gente utiliza o recurso público, um recurso difícil às vezes de gastar, e difícil de conseguir, (...) esse aporte de recurso da iniciativa privada é muito útil para a pesquisa porque ele vai sanar problemas que nós temos, como restrição de cotas de viagem, que a gente não consegue, gravíssimas para os pesquisadores que não conseguem viajar (...), setor de compras que não tem rapidez necessária e que às vezes tem pregão eletrônico e não consegue comprar o reagente da marca X que é melhor, (...) essa parceria público-privada e essa convivência com o setor privado enriquece muito também. O ritmo deles é muito mais acelerado que o da gente.

Por fim, perguntou-se sobre a utilização de indicadores de desempenho e quais os utilizados para avaliar as inovações. O respondente disse que carecem de indicadores de desempenho, embora estejam buscando associar resultados dos projetos às inovações que são geradas com avaliações individuais e avaliações das unidades. O que se sabe sobre redes boas ou ruins é referente ao trabalho produzido por uma determinada rede, ou seja, o quanto de produto ela gerou, sem ferramentas ou indicadores de desempenho claros para dizer que uma rede é melhor que outra ou que funcionou melhor. O foco é na tecnologia, sendo que as publicações, patentes, participação em congressos e jornadas de divulgação são apenas um resultado complementar. Contudo,

às vezes, o que eu percebo é que o resultado se perde. Por exemplo, ele é alcançado por um projeto no macroprograma, mas ele acaba não sendo transferido, e aquele produto acaba ficando meio que na prateleira por alguma razão. O nosso problema do ponto de vista gerencial é que nós não temos o rastreamento da tecnologia do início ao fim do processo, ela surgiu no projeto 1, foi para o projeto 2, foi validada no projeto 3 e foi transferida no projeto 4. Não existe esse rastreamento para nenhum tipo de tecnologia. Assim, há um exemplo de um tutor que acompanharia a tecnologia desde seu nascimento até a negociação final dela para que ela seja inserida no mercado. Essa foi uma fórmula de sucesso que a gente indica pra outros projetos de pesquisas e tem até uma nota técnica que fala dessa experiência.