CAPÍTULO 5 CARACTERIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ACTUAL
5.4. Problemas e dificuldades constatados
A Unidade de Coordenação da Reforma do Estado fez em 2009, uma análise da situação da Administração Pública e elencou alguns problemas e constrangimentos que deviam ser ultrapassados, nomeadamente:
a falta de coerência em relação às diversas medidas de modernização, sentida pelo menos por parte dos cidadãos e dos funcionários. É necessário centrar a atuação em objetivos e linhas de força definidas como centrais e prioritárias;
a falta de continuidade duma ação de reforma ao longo dos anos e mesmo de modernização, nomeadamente das experiências colocadas no terreno. Desde os anos 1980, ouve-se falar da Reforma da Administração Pública. Por razões diversas, não houve a continuidade das medidas que se pretendeu introduzir e em alguns casos essas reformas limitaram-se a algumas alterações pontuais da legislação vigente;
necessidade de reforço da capacidade de gestão e de uma gestão efetiva e responsável, permitindo que as diversas orgânicas desenvolvam condições de fixação de objetivos, indicadores de diagnóstico e controlo, instrumentos de contabilização dos recursos necessários e de responsabilização;
160 legislação desadequada, resultando em grande medida na manutenção do princípio de regras iguais para todos, suportada por uma cultura normativa e igualitária, que não atende às diferenças, não responsabilizando e nem premiando;
problemas relacionados com a gestão e liderança efetiva dos serviços. Estes constituem um fator essencial de criação de condições para um melhor funcionamento, permitindo ou bloqueando uma correta aplicação da lei ao serviço da resolução efetiva dos problemas;
remunerações e gratificações definidas através da lei, estabilidade no emprego e impedimento de alteração do cargo que se ocupa, conforme o desempenho, são apenas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios funcionários e da sociedade. Tudo isso impede que haja na Administração Pública funcionários que se pretende produtivos e competentes, com capacidade de trabalho em equipa, criativos, motivados, socialmente responsáveis e realizados;
constatou-se ainda a existência de um déficit de comunicação interna, inexistência de estruturas, pessoas e agenda de comunicação. Poucos ministérios possuem estruturas de assessoria de comunicação. Isso implica a ausência de partilha de ideias de natureza estratégica, dificuldade em divulgar interna e externamente aquilo que se faz bem na Administração Pública;
o atendimento continua a ser deficiente e desvalorizado. Há necessidade do reforço das capacidades e do perfil do atendedor, enquanto rosto da instituição;
constatou-se ainda alguma passividade no funcionalismo público e ausência de comprometimento e de ações que incentivem à produtividade.
Torna-se relevante implementar ações mais objetivas de escolha dos dirigentes, de avaliação dos mesmos bem como de treinamento e de reforço das competências de
161 gestão, o que em alguns casos já tiveram início, nomeadamente o curso para Gestores Públicos, mas que necessitam de continuidade.
Também deve ser considerada a existência de uma legislação específica de Recursos Humanos na atividade pública, que influencie diretamente os processos de gestão de Recursos Humanos, e que tenha em conta aspetos tais como: planificação, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, manutenção e controlo.
A remuneração por competências ou habilidades é outro aspeto importante e diz respeito a uma nova forma de estratégia utilizada na administração de cargos e salários da organização, havendo a necessidade de ser bastante destacada nos programas direcionados à gestão de pessoas.
Segundo Robbins (2005, p. 176):
“A remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com base no cargo. Em vez de ter o cargo que a pessoa ocupa na organização como o factor determinante da sua categoria salarial, o plano de remuneração por habilidades (às vezes chamado também de remuneração por competências) estabelece o nível salarial com base na quantidade habilidades do funcionário, ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar”.
Essa nova estratégia de remuneração valoriza, em primeiro lugar, a pessoa, e, em segundo lugar, o cargo ocupado por ela. Tal mudança de visão é o que a faz diferente dos modelos adotados pelas estratégias tradicionais de remuneração. A avaliação é realizada sobre as atividades e responsabilidades que o colaborador assume na organização.
Uma percentagem bastante alta das pessoas afetas ao serviço público está associada a atividades operacionais ou de suporte administrativo, que exigem baixo grau de
162 escolaridade. Por outro lado, os salários pagos aos executivos e profissionais qualificados são pouco competitivos.
A relação não consistente entre o salário e o desempenho, na Administração Pública, deve-se a uma infinidade de razões, dentre as quais se destacam:
ajustamentos salariais periódicos e modestos, que dão a impressão de que o salário é independente do desempenho;
os gestores não fazem muitas distinções nas avaliações de desempenho, talvez porque o confronto com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento;
a política salarial está atrelada a políticas governamentais que procuram regulamentar salários a fim de combater a inflação.
Não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, para ultrapassar o desempenho atual, alcançando metas e resultados desafiadores formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiénico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação das metas e objetivos ou para a melhoria contínua das atividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos colaboradores numa época de estabilidade e de permanência.
Um programa de remuneração variável ou de incentivos pode contribuir para melhorar o desempenho de áreas chave da organização. Uma parte da remuneração dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negócio ou desempenho dessas áreas.
Para Chiavenato, (2004):
“Para as pessoas, as contribuições que elas dão à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos
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ou recompensas; para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas”
A impossibilidade de promover ou incentivar um colaborador talentoso é outra realidade do serviço público cabo-verdiano. Não há promoção por mérito e o aumento salarial é concedido a todos aqueles que exercem funções equivalentes. O novo sistema de avaliação de desempenho irá permitir diferenciar os colaboradores e atribuir abonos de desempenho que também são pouco competitivos.
A Administração Pública deve esforçar-se por manter seus colaboradores satisfeitos, assim estes não terão necessidade de procurar novas oportunidades de trabalho, que lhes proporcionem satisfação. Cada pessoa dá contribuições à organização, na forma de trabalho, dedicação, esforço, tempo, entre outros, na medida em que recebe incentivos em troca, na forma de salários, benefícios, reconhecimento, promoções e prémios.
Assim sendo, os gestores precisam de novos métodos e novos meios para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. As políticas de recursos humanos devem concentrar-se nos conteúdos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a projetar seu próprio futuro dentro da organização e a colher recompensas pelas contribuições dadas.