O processo de evolução das subsidiárias

Birkinshaw e Hood (1998) analisam cinco modos de evolução das subsidiárias, com o objetivo de demonstrar como elas ganham ou perdem sua relevância estratégica ao longo de suas existências, ao considerar tanto as diretrizes corporativas, quanto suas estratégias e competências próprias. Os cinco modos de evolução são descritos como:

 Desinvestimento da matriz;  Ganho da subsidiária;  Perda da subsidiária;  Manutenção da subsidiária;

3.1.1. Investimento da matriz

Este primeiro processo consiste em uma extensão na atribuição de responsabilidades para a subsidiária por parte da matriz corporativa. Trata-se de um processo em que o aumento das competências das subsidiárias é gerido e coordenado pela matriz corporativa. Apesar da subsidiária, representada por seus gestores, possuir alguma influência sobre o processo, ela está ativamente competindo com outras subsidiárias do grupo, e o desenvolvimento das competências apenas é iniciado após a relevância estratégica ser definida pela matriz corporativa.

Logo, a ação tomada pela matriz corporativa vai desde a análise das diversas localidades onde possuam subsidiárias, de forma a planejar os seus investimentos, bem como a decisão sobre qual filial adquirirá novas competências, sejam elas realizadas por meio de transferências ou concessões. Já a atribuição das subsidiárias cabe principalmente aos seus executivos, principalmente ao efetuar lobby, de forma a persuadir a matriz, com a finalidade de tomarem decisões a seu favor, no que concerne a conquista de maiores responsabilidades estratégicas.

É importante salientar que este processo pode ocorrer de maneira formal ou não, de acordo com o critério que a matriz estabelece como mais apropriado para ratificar um investimento. Além disso, este fator depende de fatores políticos internos e externos à organização. Isto é, a decisão de investimentos passa também pelos governos onde as subsidiárias estão instaladas.

3.1.2. Ganho da subsidiária

Este processo, em essência, representa uma alteração na estratégia promovida pelos executivos da subsidiária, que identificam oportunidades para ganhar ou aumentar sua responsabilidade estratégica dentro da organização, caso eles possam reunir as competências necessárias para tal. Ao contrário do processo de investimento da matriz, embora possa

ocorrer a mudança de relevância estratégica, nada é garantido previamente. Isto ocorre devido ao fato de que ser um processo mais demorado, uma vez que trata-se de um esforço contínuo da subsidiária de desenvolvimento e construção de novas oportunidades de negócios. Ademais, deverá haver um convencimento da matriz perante tais capacidades e novas oportunidades de negócios estruturados pela subsidiária.

Em outras palavras, isto significa que caso as competências delineadas pela subsidiária não sejam julgadas como fatores que agreguem valor à corporação, ou não estejam alinhadas estrategicamente com os negócios da corporação, a subsidiária não terá êxito em sua proposta.

Birkinshaw e Hood (1998) salientam que o processo de reconhecimento junto à matriz envolve três etapas. Primeiro, o desenvolvimento de uma iniciativa realizada pela própria subsidiária no que diz respeito a novas oportunidades de negócios, seja no mercado onde atua no mercado global ou dentro da corporação multinacional. A segunda etapa é a busca pela construção de competências apropriadas para executar o plano de negócios. E por fim, o terceiro passo é apresentar à matriz corporativa a competência construída e desenvolvida a partir da oportunidade de negócio.

No que concerne à matriz corporativa, caso aquela competência gerada proporcione a criação de valor para a corporação e garanta uma competitividade global da subsidiária, cabe a ela expandir a responsabilidade estratégica da subsidiária.

Portanto, a credibilidade da subsidiária é um aspecto preponderante para o estabelecimento de uma responsabilidade estratégica. Em convergência a este fato, os gestores das subsidiárias devem desenvolver habilidades para que sejam geradas novas competências que agreguem valor e garantam a competitividade global da companhia.

3.1.3. Manutenção da subsidiária

Este processo refere-se a um cenário em que a subsidiária modela ou fortalece suas capacidades já existentes e mantém as suas responsabilidades. Assim como o processo de ganho da subsidiária, exposto no item anterior, este é gerado integralmente pelas ações executadas pelas subsidiárias. A responsabilidade estratégica é constantemente reforçada, de maneira a evitar a perda da primazia perante outras subsidiárias da corporação multinacional.

O processo não necessariamente envolve a transferência de melhores práticas ou benchmarkings. Ela pode simplesmente consistir em redução de custos e qualidade das capacidades internas da companhia, em comparação com competidores internos e externos.

Vale ressaltar que, embora não haja o envolvimento da matriz, o processo de reforçar a competência da subsidiária permite uma melhor performance nos seus resultados, o que implicará na melhoria da credibilidade e visibilidade da subsidiária, o que terá um impacto positivo na manutenção de sua relevância estratégica para com a matriz.

3.1.4. Desinvestimento da matriz

O cenário onde o desinvestimento da matriz ocorre é quando a matriz corporativa decide reduzir seus investimentos internacionais ou sair de alguns negócios da subsidiária, o que pode ocorrer pela necessidade de redução de custos ou pelo desejo de ter foco em um determinado nicho de mercado estratégico, onde a lucratividade da companhia possa ser maximizada. Assim sendo, a subsidiária perde sua relevância estratégica para certo produto, tecnologia ou mercado, e que, gradualmente corresponderia a uma depreciação de suas competências.

Torna-se evidente neste processo, a competição interna entre as subsidiárias no que tange ao direcionamento de recursos. Aquelas filiais que apresentarem maiores níveis de competências, bem como o maior potencial de lucratividade em seus negócios, terão menor ameaça de um processo de desinvestimento por parte da matriz.

O governo possui uma atuação importante, principalmente para inibir este processo de desinvestimento da matriz, o que pode ocorrer por meio de subsídios e/ou reduções de impostos, com o objetivo de manter as operações da empresa no referido país.

3.1.5. Perda da subsidiária

Este processo final ocorre quando as subsidiárias perdem suas competências que lhe garantiam relevância estratégica. A responsabilidade direta ou quem determina a perda dessa relevância é ela própria, já que em um primeiro momento, não há a intenção da matriz em retirar seus investimentos da subsidiária.

A subsidiária torna-se menos competitiva ao longo do tempo, principalmente por uma falta de atenção dos executivos da subsidiária, acomodação da subsidiária na construção de novas atividades de inovação e construção de competências.

Um cenário que deve ser destacado ocorre quando a subsidiária faz um trabalho satisfatório para manter as suas competências, porém, dentro da cadeia global da companhia, outras filiais apresentam indicadores de performance atualizados, onde suas competências

encontram-se em um patamar superior. Sendo assim, revela-se a atrofia em suas competências, em comparação as demais empresas da corporação multinacional.

Portanto, em muitas das vezes, este processo ocorre sem a percepção da própria empresa, com suas capacidades e competências estando obsoletas, tanto internamente (subsidiárias com as mesmas funções, porém, com melhores capacitações), quanto externamente (outras empresas concorrentes).

De forma a ilustrar os cinco processos genéricos de evolução das subsidiárias, proposto por Birkinshaw e Hood (1998), segue abaixo a figura 1.8, assim como a figura 1.9, que auxilia o entendimento da teoria proposta pelos pesquisadores:

Figura 8. A Evolução do papel das subsidiárias

Perda Sem mudança Ganho

Crescimento Ganho da subsidiária Manutenção Desinvestimento da matriz Manutenção da subsidiária Investimento da matriz Diminuição Perda da subsidiária Mudança de papel Mudança das competências

Figura 9. Os processos de evolução das subsidiárias

Fatores Ação Processo Resultado

Fatores da matriz Inves ti mento da ma tri z

Inves ti mento da

ma tri z Ga nho de res pons a bi l i da de Competi çã o i nterna Lobby da s ubs i di á ri a

Comuni ca çã o ma tri z- s ubs i di á ri a s

Des centra l i za çã o na toma da de deci s ões

Identi fi ca çã o da s ubs i di á ri a de uma nova oportuni da de de negóci o

Ga nho da s ubs i di á ri a

Aumento da res pons a bi l i da de da s ubs i di á ri a

Fatores da subsidiária Reconheci mento da ma tri z Credi bi l i da de

Competênci a na s à rea s de a ti vi da des

Ma nutençã o cons ta nte da s competenci a s da s ubs i di á ri a Ma nutençã o da s ubs i di á ri a Ma nutençã o e reforço da res pons a bi l i da de Empreendedori s mo Fatores do contexto

competitivo Des i nves ti mento da ma tri z

Des i nves ti mento

da ma tri z Perda da res pons a bi l i da de Rel evâ nci a es tra tégi ca do

pa ís Lobby da s ubs i di á ri a e do governo Governo

Cus to dos fa tores Subs i di á ri a s em i ni ci a ti va s

Perda da s ubs i di á ri a

Perda da res pons a bi l i da de es tra tégi ca

Atrofi a da s ca pa ci da des da s ubs i di á ri a

Jul ga mento da ma tri z que a s ubs i di á ri a perdeu a rel evâ nci a es tra tégi ca

Fonte: Borini (2004, p. 84)