PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM)

Em função do uso maior do CPM em projetos, a seguir vamos estudar como são feitas as estimativas dos tempos e sequências das atividades deste modelo. Cabe observar que o levantamento de estimativas demanda de profissionais especializados no planejamento e estimativa de recursos, precisando levantar orçamentos e fluxos de tempos por atividades e por áreas, além de domínio técnico do tipo de projeto em questão.

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

Nesse processo de levantamento existe uma série de fatores que podem ter um impacto nessas estimativas, tal como aumento na necessidade de recursos, aumento de custos e demora no tempo de entrega destes. Nesse sentido:

Antes de estimar os recursos e as durações, é necessário identificar e avaliar as alternativas disponíveis para a realização da atividade. Algumas decisões frequentes são as de fazer em casa ou terceirizar e utilizar trabalho manual ou automatizar, ambas com impacto nas estimativas. (CARVALHO, 2009, p.154).

Exemplo dessas escolhas de estimativas pode ser a necessidade de levantar um caminho interno para o transporte de produtos agrícolas de um novo projeto de aumento da produção de maçãs em São Joaquim - SC, isso dentro de uma empresa agroindustrial. Para fazer isso a empresa poderia:

• Escolha 1: usar um de seus tratores, uma equipe de obra e ferramentas adequadas

para esse fim, custo R$ 3.500. Duração duas semanas.

• Escolha 2: contratar uma empresa especializada em levantar caminhos internos,

custo R$ 4.000, 14% mais caro. Mas a obra será entregue em uma semana. Nesse exemplo podemos observar que mesmo que a “Escolha 1” possa ser “aparentemente” mais barata, possui dois custos escondidos.

• O primeiro é o custo de oportunidade desses recursos (trator, ferramentas e mão de obra), pois esses são recursos da empresa que precisam largar alguma outra atividade para se dedicar ao levantamento do caminho.

• O segundo é o custo relativo do tempo, pois o caminho a se levantar vai demorar mais uma semana, ou seja, o dobro de tempo. Demorando mais um pouco essa atividade dentro do projeto de aumento de produção de maçãs.

Além desses custos escondidos, pode existir o risco de que o caminho não esteja pronto em duas semanas, aumentando ainda mais o custo inicial e os custos escondidos. Na segunda opção (a terceirizada) também poderia existir demora, mas se a empresa contratada demorar mais do que o tempo determinado no contrato (uma semana) haverá multas a se considerar e cobrar, compensando assim essa demora.

Considerando tudo isso, a “Escolha 2” apesar de ser aparentemente mais cara, poderá ser a alternativa mais correta. Eis a análise comparativa de uma determinada atividade dentro dos processos a serem desenvolvidos no projeto.

Em termos gerais o levantamento dessas estimativas pode ser acompanhado de fonte de dados históricos da empresa, e de dados secundários fornecidos por meio de empresas especializadas, as quais têm a capacidade de fornecer:

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

• Informações específicas referenciais de consumo de recurso por unidade a se

produzir.

• Custos unitários, com preços atualizados, de diversos recursos, tais como:

insumos, materiais diversos, equipamento etc.

• Custo unitário de mão de obra por área, esse custo de RH é representado em

“hora-homem”, isso em função do nível de responsabilidade. E, inclusive o custo “hora-homem” pode ser fornecido e estratificado por regiões, estados e áreas geográficas.

No Brasil existem várias empresas e organizações que podem oferecer esses serviços, por exemplo, na área da construção você poderá encontrar dados interessantes e específicos na Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC). Ficou curioso? Por meio do seguinte site da CBIC, você poderá encontrar diversas informações sobre a indústria da construção, indústria muito importante no desenvolvimento do Brasil: <http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e- investimento/pib-brasil-e-construcao-civil>.

Outra fonte de informação das diversas indústrias do Brasil é o SEBRAE, por meio deste site você poderá encontrar diversos estudos e links para sites especializados em função da área específica de um projeto, por exemplo. Segue o site: <www.sebrae.com.br/sites/ PortalSebrae/>.

Escolhidas as opções de estimativas e seus tempos de atividade o seguinte passo é decidir por uma análise de estimativa de Bottom-up ou de Top-down, a escolha dependerá do nível de conhecimento das informações do projeto.

Estimativa de baixo para cima, é conhecida como Bottom-up no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Nessa análise se faz um levantamento das atividades desde as mais detalhadas até as mais gerais. Isso vira uma necessidade quando o projeto é muito complexo, possuindo várias frentes de atividades. Assim, nestas situações a decomposição das atividades do projeto em maior detalhe ajuda na eficiente gestão dos recursos deste. Nesse sentido, as estimativas vão se agregando para cada um dos recursos programados em cada uma das atividades. A seguir um exemplo de bottom-up, considerando uma atividade de projeto de construção de uma casa.

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO QUADRO 14 – EXEMPLO DE BOTTOM-UP

FONTE: Adaptado de: Carvalho (2009, p.155)

Neste quadro podemos observar como o nível de detalhamento da atividade, alvenaria de tijolo maciço, começa desde o quebrantamento de cada um dos recursos até atingir a estimativa de recursos por m². Em seguida, se faz uma projeção dessa estimativa para o total necessário dessa atividade, ou seja, os 100 m² necessários de alvenaria de tijolo, eis o nome geral deste tipo de estimativa “bottom-up”, de baixo para cima.

Esta estimativa bottom-up fornece os elementos necessários para estabelecer a necessidade precisa de recursos e de tempos para cada uma das atividades por área e por atividades inter-relacionadas, permitindo assim uma análise comparativa de recursos e tempos das diferentes fases e áreas necessárias para atingir o objetivo principal do projeto, como expõe o autor Carvalho (2009, p.156): “A saída do processo de estimativas é uma descrição dos tipos e das quantidades dos recursos requeridos para cada atividade em um pacote do trabalho, bem como sua duração. Estes recursos requeridos podem então ser agregados para determinar os recursos e as durações da WBS do projeto”.

Atividade:

Alvenaria de Tijolo Maciço

Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo

Pedreiro Horas 2 h/m² 2 h 4,00 8,00

Ajudante Horas 3 h/m² 3 h 2,00 6,00

Cimento Quilos 0,025 Kg/m² 0,025 kg 0,40 0,01

Areia m³ 0,0083 m²/m³ 0,0083 m² 20,0 0,1660

Custo por metro² 14,1760 Custo Total da Atividade

Alvenaria de tijolo maciço Unidade Quant. Custo m² Custo Total

m² 100 14,1760 1.417,60

Neste caso o autor Carvalho exibe as siglas WBS do projeto. Se lembrar do tópico anterior, WBS vem a ser a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

Estimativa de cima para baixo, é conhecida como Top-down no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Este tipo de estimativa aplica-se quando o nível de conhecimento dos detalhes e das informações específicas é limitado, portanto, parte desde um ponto de vista de atividade análoga, ou seja, de atividade equivalente, aplica-se, no geral, nas primeiras fases do ciclo de vida do projeto.

Nos dois últimos tópicos desta primeira unidade temos abordado a questão do escopo, dos tempos, a estrutura analítica do projeto (EAP), as etapas do projeto, entre outras coisas. Deste conteúdo um dos quesitos mais importantes é o escopo, tanto o geral como o operativo.

Ao longo da unidade temos estudado seu vínculo às diferentes etapas de um projeto, foi exposta uma leitura complementar no Tópico 2, e inclusive, foi estudada a sua importância no detalhamento da EAP, como acabamos de ler. Considerando tudo isso, para apoiar seus estudos antes de nos aprofundar 100% na questão dos Projetos Públicos da Unidade 2 e 3, a seguir apresentamos para você como estudo complementar, um exemplo de como é abordado o escopo de um projeto público focado na área de gestão ambiental, especificamente no aproveitamento e recuperação de recursos hídricos.

Boa leitura! E vejo você na Unidade 2 deste caderno.

Você sabe o que é o PMBoK? É conhecido como um conjunto de parâmetros e práticas administrativas na gestão de projetos, conhecimento fornecido por meio do instituto PMI. O PMI é considerado o referente profissional na gestão de projetos, hoje há muita procura de profissionais nessa área. Ficou curioso? Segue o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.

LEITURA COMPLEMENTAR

Escopo do Projeto para Aproveitamento e Recuperação do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú – Manguaba

Para atingir os objetivos propostos serão desenvolvidas as seguintes atividades relacionadas aos objetivos específicos:

1 - Consolidação de diagnóstico referencial

A análise e as considerações sobre as relações de causa e efeito do quadro ambiental do Complexo Estuarino-Lagunar serão efetuadas a partir de uma

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

visão ampla, considerando os estudos realizados nas bacias dos rios Mundaú e Paraíba, a zona costeira adjacente, o entorno do complexo lagunar, as relações socioeconômicas, legais e institucionais vigentes, o zoneamento e o planejamento urbano, as atividades industriais, o comprometimento dos estoques ambientais e todos os demais elementos que permitam descrever de forma detalhada os problemas e suas soluções. Os estudos aqui preconizados, não obstante sua perspectiva abrangente, referem-se essencialmente à consolidação de dados secundários, estudos, projetos e planos já realizados e em andamento.

2 - Levantamento, análise e consolidação de projetos considerados como de ações imediatas

O Consórcio contratado deverá recolher, junto às entidades intervenientes, inclusive organizações não governamentais, os projetos já realizados que tenham como área de abrangência o CELMM e/ou as bacias hidrográficas dos rios Mundaú e Paraíba.

Após a reunião dos projetos existentes, os consultores deverão estabelecer uma Matriz de Pertinência, correlacionando os projetos disponíveis com as fontes de poluição e relações de causa-efeito, tal como identificadas pelo diagnóstico. Este procedimento permitirá não somente a análise da pertinência dos projetos existentes e sua consolidação por campo de atuação, como também e principalmente, a verificação de lacunas e complementações necessárias.

Os projetos disponíveis, uma vez qualificados frente à Matriz de Pertinência, deverão ser avaliados segundo critérios de elegibilidade e hierarquização, possibilitando sua inscrição para implantação imediata ou dentro de curto e médio prazos. Observando esta classificação, para os projetos imediatos os consultores deverão definir as competentes estratégias de implementação, das quais constarão indicadores para avaliação da eficiência em sua execução e da eficácia em termos dos resultados ambientais. Dentre os critérios de hierarquização deve-se considerar a faculdade dos projetos servirem para efeitos de demonstração.

No caso de lacunas identificadas pela Matriz de Pertinência, consideradas relevantes para os objetivos de proteção ambiental do CELMM, os consultores deverão desenvolver Termos de Referência, em nível de detalhe capaz de permitir a imediata contratação de estudos e projetos.

3 - Levantamento, análise e consolidação de estudos, planos, programas e projetos desenvolvidos, em desenvolvimento e a desenvolver a curto, médio e longo prazos

Para consolidar a versão básica do Plano de Ações e Gestão Integrada do CELMM, a ser posta à consideração e negociação entre os atores intervenientes, faz-se necessário:

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

1. Proceder à classificação dos projetos disponíveis frente à Matriz de Pertinência, estabelecendo sua elegibilidade e hierarquização em termos de implementação em curto e médio prazos (horizonte de planejamento de até 10 anos).

2. Identificar lacunas e definir Termos de Referência para projetos de novas intervenções estruturais e não estruturais, estabelecendo as competentes responsabilidades institucionais e estratégias de implementação, sempre sob a coordenação da Unidade de Gerenciamento do Plano de Ação.

3. Consolidar um banco de estudos, planos, programas e projetos, de modo a garantir sequência e continuidade ao Plano de Ações.

• Revisar e redefinir metas e cronogramas, de modo a propiciar coerência ao conjunto das intervenções programadas.

• Ordenar as intervenções de acordo com os seis programas inicialmente componentes do Plano de Ação e Gestão Integrada, conforme definido na oficina de janeiro de 1998 (MMA/GERCO/SEPLAN/IMA/GTZ), listados abaixo:

• Saneamento básico;

• Controle da poluição (incluindo estudos sobre o sistema atual de licenciamento e fiscalização ambiental);

• Ordenamento do uso das águas e dos recursos aquáticos; • Ordenamento do uso e ocupação do solo;

• Desenvolvimento socioeconômico e cultural; e • Proteção dos ecossistemas.

• Adicionar dois novos programas ao Plano, inserindo e verificando interfaces com os demais componentes listados acima:

• Controle de cheias e drenagem urbana; e • Educação sanitária e ambiental;

• Desenvolver sistema automatizado para o planejamento e controle dos investimentos, do qual constarão as fontes potenciais de recursos e prazos de execução previstos, referenciados às intervenções elegíveis; e

• Acrescentar ao conjunto as recomendações e propostas de longo prazo (horizonte de planejamento entre 10 e 25 anos), em nível superficial de detalhe, capaz de orientar linhas previstas de atuação futura para a proteção ambiental do CELMM.

4 - Elaboração de avaliações socioeconômicas e financeiras

Uma vez consolidados e ordenados os estudos, planos, programas e projetos, segundo os componentes e subcomponentes anteriormente indicados, bem como elaborados os termos de referência pertinentes às lacunas identificadas, constituindo

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

a versão básica do Plano de Ações, devem ser efetuadas avaliações dos custos e benefícios, sociais e econômicos, associados a todas as intervenções previstas.

Para orientar o processo de negociação social e o estabelecimento de prioridades do Plano de Ações, devem ser estimados os retornos das intervenções quanto aos aspectos sociais e comunitários envolvidos, bem como dos benefícios decorrentes da recuperação dos ecossistemas terrestre e aquático.

Em adição, os consultores deverão estimar as capacidades de alocação de contrapartidas, de endividamento e de pagamento de eventuais créditos que venham a ser conferidos às entidades públicas intervenientes, nomeadamente, o Governo do Estado de Alagoas e as principais Prefeituras Municipais envolvidas, em particular no caso de Maceió, sempre em consonância com o sistema de planejamento de investimentos, já mencionado. Estes valores servem à orientação, segundo bases realistas, do nível de inversões anuais que pode-se pretender para o Plano de Ações.

5 - Hierarquização dos projetos de intervenções estruturais e não estruturais, a partir de critérios ambientais, socioeconômicos, financeiros e político-institucionais

Esta atividade possibilita o estabelecimento de um mecanismo de gestão e hierarquização dinâmica de todas as ações e intervenções do Programa, mediante a consideração ponderada de aspectos ambientais, socioeconômicos e político- institucionais, além de outros que venham a ser identificados como relevantes. Para tanto será necessário:

• Estabelecer consenso sobre os critérios de hierarquização das intervenções e sobre sua ponderação relativa, para a qual recomenda-se a utilização de metodologia multicriterial; e

• A consolidação de um cronograma consistente, coerente com relações de dependência e anterioridade para a implementação dos projetos, dentre os classificados como de implementação imediata, e de curto (até cinco anos) e médio prazos (até 10 anos).

A proposta básica do Plano de Ações, bem como as variáveis pertinentes ao impacto ambiental das intervenções, às avaliações socioeconômicas e às ponderações de natureza político-institucionais, com seus respectivos pesos relativos, devem ser, então, apresentadas e convergidas em Seminário específico, dirigido mediante a adequada dinâmica de grupo, com participação assegurada das entidades públicas inicialmente integrantes do GTT e dos demais atores intervenientes.

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

Com base na hierarquização das intervenções, tal como acima descrita, caberá revisar e ajustar o planejamento dos investimentos, utilizando-se do sistema automatizado. Assim, a hierarquização negociada e convergida entre os atores intervenientes na proteção do CELMM, poderá ser visualizada em termos da factibilidade de suas fontes de financiamento e cronogramas de implementação, permitindo, ademais, o acompanhamento, a reprogramação e a constante atualização durante as diferentes fases de implementação do Plano. O sistema deverá ser aplicado ao conjunto de ações imediatas, de curto e médio prazos, portanto, para o horizonte de planejamento de 10 anos.

7 - Definição de arranjos institucionais para a consolidação, viabilização financeira e implementação do plano de ações e a gestão do CELMM

Entende-se que o Plano de Ações não se restringe a intervenções físicas de caráter corretivo e/ou para a proteção ambiental do CELMM. Mais do que isso, o Plano deve considerar a estruturação institucional de um sistema de gestão como um de seus principais produtos. Sob tal entendimento, as próprias recomendações metodológicas e o detalhamento das atividades previstas encaminham os procedimentos para a definição do Plano de Ações no sentido de propiciar a referida estruturação institucional.

Assim, aglutinando no formato de um Grupo Técnico de Trabalho (GTT), com a participação das entidades estaduais intervenientes, dos municípios e demais atores, inclusive comunidades locais e agentes econômicos, percebe-se que a sistemática de negociação e definição de prioridades dentre as intervenções propostas, como apoio do sistema dinâmico e automatizado para o planejamento das ações, permitirá não somente identificar agentes relacionados a cada uma delas, como também, firmar compromissos capazes de agregar novos patamares de sustentação a projetos efetivos de proteção ao CELMM.

Os seminários, portanto, ao lado de estabelecer consensos sobre hierarquia e precedência das ações, deverão possibilitar a construção de acordos e arranjos institucionais, para as diferentes etapas do Plano, quer seja durante sua consolidação e negociação frente às fontes financiadoras, ou na posterior etapa de sua implementação, sempre no sentido de consolidar um mecanismo de gestão que pretenda atuação permanente para a conservação ambiental dos recursos naturais do Complexo Estuarino-Lagunar Mundaú/Manguaba.

8 - Estruturação de modelo institucional para o CELMM

Sendo a institucionalização do CELMM um dos principais produtos do Plano de Ações, deverão ser elaboradas minutas dos instrumentos de natureza legal e administrativa necessários para tanto. Os arranjos institucionais a serem formalizados devem considerar, obrigatoriamente, a inserção no processo de: (i) representantes do poder público com responsabilidades formais sobre a gestão do meio ambiente e dos recursos hídricos; (ii) entidades públicas e privadas que se caracterizem como usuárias dos recursos naturais do CELMM, a exemplo de concessionárias de serviços de saneamento básico, indústrias e outros agentes

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

econômicos; (iii) representações da comunidade local, inclusive de segmentos de usuários dispersos, tais como a pesca artesanal e similares; (iv) entidades da sociedade civil, como universidades, institutos de pesquisa e organizações não governamentais para a defesa do meio ambiente e recursos hídricos.

A institucionalização compreenderá a definição de:

• Arcabouço jurídico e legal, com base nas legislações federal e estadual;

• Elaboração de minutas de documentos legais para a constituição e regulamentação do Comitê Gestor do CELMM;

• Proposta para sua sistemática de funcionamento;

• Proposta de instrumentos de articulação com outros Comitês de Bacias Hidrográficas, em particular dos rios Mundaú e Paraíba; e

• Minutas de diplomas legais (protocolos, acordos e outros) que formalizem a inserção dos usuários dos recursos naturais do CELMM e dos demais segmentos da sociedade nos processos decisórios do Plano de Ações e na Gestão propriamente dita, inclusive para interveniência junto as oficinas temáticas que se fizerem necessárias ao andamento dos trabalhos.

9 - Definição de estratégias para implementação do Plano de Ações e Gestão Integrada do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú-Manguaba

Estabelecidos os instrumentos de natureza técnica e econômica (o sistema de planejamento de investimentos e as avaliações multicritérios), bem como as minutas de diplomas legais que institucionalizam a gestão pretendida, caberá aos consultores efetuar recomendações pertinentes às estratégias mais adequadas para implementar o Plano de Ações e o Modelo de Gestão.

Para tanto, os consultores deverão identificar os atores-chave do processo, identificando seus interesses e perspectivas, de modo a:

• Prever as estratégias e perspectivas específicas das principais agências públicas e segmentos empresariais presentes;

• Antever as perspectivas e interesses de natureza política presentes no processo, em particular no caso dos municípios;

• Definir abordagens para enfrentamento de problemas potenciais específicos que se configurem durante a implementação do Plano de Ações, a exemplo de ações de reassentamento de populações e similares;

• Efetuar recomendações para a definição de políticas específicas, sempre que estas se mostrarem relevantes para os objetivos do Plano de Ações e para a Gestão ambiental do CELMM, a exemplo da geração de emprego e renda local;

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

• Efetuar recomendações para a consistência e integração do Plano de Ações no contexto das políticas e prioridades do Estado, particularmente quanto ao Plano Plurianual do Governo do Estado 2000-2004 e o Plano Plurianual do Governo