Gestão de Projetos Públicos. Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre

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Elaboração:

Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

352.2

L111g La Torre, José Alfredo Pareja Gomez

Gestão de projetos públicos/José Alfredo Pareja Gomez de La Torre . Indaial : UNIASSELVI, 2015.

197 p. : il.

ISBN 978-85-7830-891-9

1.Gestão da administração pública.

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A

PresentAção

Muitas vezes ouvimos comentários sobre a palavra projeto, tais como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso cotidiano, que ajuda as pessoas e empresas na determinação de escolhas, como também ajuda a delinear atividades específicas durante um período de tempo planejado para atingir um objetivo. A mesma ideia aplica-se na gestão pública, onde se buscam diversos projetos com objetivos específicos e estratégicos que ajudam a gestão das três esferas do Estado, a Federal, a Estadual e a Municipal.

Por meio dos Projetos Públicos o Estado pode encaminhar recursos para empreender grandes necessidades da Gestão Pública com o intuito de atender as necessidades e interesses da comunidade e do grande coletivo da sociedade. Nesse contexto, neste Caderno de Estudos vamos aprender conceitos sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na questão da área pública; sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo de encaminhamento desses recursos aos projetos com fins sociais. E, finalmente, poderemos entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica dos projetos públicos em função das necessidades da coletividade.

Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências profissionais que serão de grande ajuda nas suas projeções como profissional da área pública, inclusive em áreas profissionais do setor privado que possuam algum tipo de vínculo com o setor público.

Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso no estudo desta disciplina, na busca de seu projeto de vida, de se formar como profissional competente da gestão pública.

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Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!

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UNIDADE 1 – GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS ... 1

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO ... 3

1 INTRODUÇÃO ... 3

2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO ... 3

3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA ... 6

3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO ... 9

3.2 PLANEJAMENTO ... 11

4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO ... 16

4.1 A NECESSIDADE ... 16

4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES ... 17

LEITURA COMPLEMENTAR ... 18

RESUMO DO TÓPICO 1 ... 20

AUTOATIVIDADE ... 21

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ... 23

2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES ... 23

2.1 GESTÃO DO PROJETO ... 24

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ... 26

2.2.1 Ambiente Externo ... 26

2.2.2 Ambiente Interno ... 28

2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO ... 30

3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO ... 32

3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ... 33

3.2 PORTFÓLIO DE PROJETOS ... 34

4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,CONTROLE E ENCERRAMENTO ... 36 4.1 O INÍCIO ... 37 4.2 O DESENVOLVIMENTO ... 37 4.3 O ENCERRAMENTO ... 40 LEITURA COMPLEMENTAR ... 42 RESUMO DO TÓPICO 2 ... 44 AUTOATIVIDADE ... 45

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO ... 47

2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ... 47

3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ... 49

4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ... 51

4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM) ... 54

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UNIDADE 2 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ... 67

TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ... 69

2 CONCEITOS, DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS ... 69

3 REQUISITOS INTERNOS ... 70

4 REQUISITOS EXTERNOS E A CAPTAÇÃO DE RECURSOS ... 71

5 PROCESSOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS: ELABORAÇÃO DO PROJETO, PROPOSIÇÃO, CELEBRAÇÃO/FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS ... 72

5.1 PREMISSAS DE ELABORAÇÃO DE UM PROJETO ... 72

5.2 PROPOSIÇÃO DO PROJETO ... 73

5.3 CELEBRAÇÃO E FORMALIZAÇÃO ... 75

5.4 EXECUÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS ... 75

TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS ... 81

2 FONTES DE RECURSOS ... 81

3 RECURSOS DO GOVERNO ... 84

4 GESTÃO DOS FUNDOS DE COPARTICIPAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS ... 85

4.1 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS) ... 86

4.2 PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS (PPS) ... 89

4.3 AGRONEGÓCIOS ... 91

4.4 BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOCIAL (BNDES) ... 93

4.5 FUNDO DE PARTICIPAÇÃO DOS MUNICÍPIOS (FPM) ... 95

TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS ... 101

2 FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS ... 101

3 A LEI N° 8.666 COMO BASE DO PROJETO PÚBLICO ... 103

4 INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAÇÕES ... 106

4.1 PLANO PLURIANUAL (PPA) ... 106

4.2 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS (LDO) ... 109

4.3 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL (LOA) ... 110

LEITURA COMPLEMENTAR ... 114 RESUMO DO TÓPICO 3 ... 116 AUTOATIVIDADE ... 117 TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO ... 119 1 INTRODUÇÃO ... 119 2 O ORÇAMENTO PÚBLICO ... 119 3 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO ... 120

4 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO ... 121

5 MODELOS DE ORÇAMENTOS ... 122

5.1 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA ... 123

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UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE PROJETOS ... 129

TÓPICO 1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ... 131

2 A AVALIAÇÃO ... 131

2.1 PASSOS DE UMA AVALIAÇÃO ... 133

2.2 ANÁLISE DAS PROJEÇÕES ... 135

2.3 LOCALIZAÇÃO DO PROJETO ... 141

2.4 CLUSTERS DE LOCALIZAÇÃO ... 142

2.5 DIFERENCIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO ... 145

TÓPICO 2 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS ... 155

2 ANÁLISE ECONÔMICA ... 155

3 ANÁLISE BENEFÍCIO E CUSTO ... 157

4 MÉTODO DE BENEFÍCIO-CUSTO ... 159

4.1 MÉTODO DE RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO ... 165

5 MÉTODO DA RELAÇÃO INCREMENTAL DE BENEFÍCIO/CUSTO ... 166

6 MÉTODO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO ... 168

7 MÉTODO DO CUSTO-EFICÁCIA ... 169

7.1 MÉTODO DAS CURVAS ISOQUANTAS ... 172

TÓPICO 3 – EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO ... 181

2 AS INCERTEZAS DO PROJETO ... 181

2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS ... 182

2.2 CONTROLE E GESTÃO DO RISCO EM FUNÇÃO DOS LIMITES DE CRÉDITO ... 185

3 A AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS ... 186

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UNIDADE 1

GESTÃO E ESTRUTURA DE

PROJETOS PÚBLICOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade possui os seguintes objetivos: • ter uma visão clara do conceito de projeto;

• saber identificar as semelhanças e em especial as diferenças entre projeto público e privado;

• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em função dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados;

• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-ramento bem delineados e detalhados.

Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o vínculo deste à gestão pública. Vamos desdobrar este conceito, objetivando desenvolver a base conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida em três grandes tópicos. Ao final de cada um destes você vai encontrar autoatividades que vão ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo apresentado. Bons estudos!

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

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TÓPICO 1

UNIDADE 1

AVALIAÇÃO DA ANÁLISE

DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO

Na procura de satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito de recursos. Em outras palavras, há uma procura constante de novas maneiras de aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, objetivando obter novos produtos e um maior volume de produtos e serviços destes recursos.

É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão destas necessidades. Assim, neste primeiro tópico da Unidade 1 vamos começar nossos estudos aprendendo sobre alguns conceitos do que é um projeto, quais são as diferenças entre projeto público e privado, e quais as necessidades de dados e recursos iniciais dos projetos.

2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO

Esta constante busca de produzir maiores volumes, e de maneira mais eficiente, é que levanta toda uma necessidade de inovações e de melhoras de processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados, detalhados e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento contínuo tem como objetivo:

• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/homem, ou seja, aprimoramento do recurso humano.

• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de insumos em vistas de produzir uma unidade de produto ou serviço.

• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a competividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos por unidade de recurso disponível, e portanto, uma melhor qualidade de vida à sociedade.

Assim, essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um

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UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

planejamento de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos e, no caso dos serviços públicos, para uma melhora destes. Nesse contexto, hoje é prática comum que isto seja feito por meio de projetos, no caso do Estado por meio de projetos públicos e/ou mistos (parcerias do Estado com organizações privadas). Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia há uma constante necessidade de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna.

Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase todos os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar disso há muitos problemas e necessidades a serem resolvidos, precisando de uma gestão de contínua busca de melhorias e novos produtos e serviços. Busca de melhorias que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado, se materializando por meio de projetos.

Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação, de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos, ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são conhecidos como projetos, mas por que disso? Para poder ter uma resposta, vamos estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários autores.

O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor Vargas

(2009, p. 6),

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade.

É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás, muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas. Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá-las na dinâmica de uma organização.

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TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E RUTINA DIÁRIA OPERATIVA

FONTE: O autor

Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização Atividades Detalhadas, com objetivos _{delineados e não rotineiras.} Funcionais e não rotineiras.

Objetivo Termina ao final do Projeto, _{quando foi atingido o programado. Não termina, é contínuo.}

Recursos Fazem parte de um orçamento que _{termina ao final do projeto.} Fazem parte de um orçamento sequencial, _{renovando-se ao final de cada período.} Recurso

Humano

Faz parte do escopo do projeto e está em função das necessidades do projeto. Possui um carácter temporário.

Fica em função das atividades necessárias e possui contrato de trabalho de caráter não temporário.

Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente programado, ou seja, ao finalizar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita, virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização.

Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento e que possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de projetos enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais complexos. • Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.

• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto público.

• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado e/ ou público.

• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado. • Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/

ou público.

• Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros, projetos privados e/ou públicos, e pessoais.

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No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das indústrias e das cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros.

O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhorias. Esta

perspectiva de projeto possui mais um caráter de aprimoramento ou de aproveitar oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como melhorar as necessidades gerais e específicas de uma sociedade. Observando assim um foco mais voltado para projetos públicos, segundo o autor Clemente (2008, p. 21).

O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração, análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de objetivos e métodos.

No conceito exposto pelo autor, devemos prestar especial atenção aos elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores determinantes dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público.

Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para definir os objetivos de um projeto público. Todo projeto deve levar em consideração três dimensionamentos ou eixos:

• Dimensão Tempo: Todo projeto possui um percurso de tempo, com início e fim,

e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está estabelecido no planejamento do escopo do projeto.

• Dimensão de uma abordagem individual: Cada projeto é único, não existe

outro igual, mesmo quando possam ser projetos parecidos e com um histórico compartilhado. Eis a diferença de processos bem definidos em cada projeto novo.

• Dimensão de Processos Progressivos: Os projetos possuem atividades e

processos progressivos, assim, o detalhamento é fundamental em casa uma das atividades.

3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA

Uma vez estudado o marco conceitual do significado de Projeto, agora vamos estudar estes desde uma perspectiva para servir à comunidade, ou seja, projetos para serem encaminhados dentro do marco da gestão pública. Quando abordamos a análise projetos públicos devemos observar que muitos destes estão previamente considerados nos programas desenhados pelos governos federais,

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TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

estaduais e/ou municipais. Talvez você esteja se perguntando o que é um programa sob o contexto público.

No contexto público toda gestão deve estar encaminhada sobre o eixo de um plano de ação dentro de uma das atividades que podem envolver a atividade pública. Assim, todo plano de ação público é desenhado sobre um plano de ações com metas bem definidas, que têm sido previamente estabelecidas sobre medidas específicas dentro de um plano de diretrizes. Esse plano de diretrizes no setor público é conhecido como o Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), logo:

Por meio do sistema GPD são realizados a programação e o acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua possível divisão em subprojetos, são gerenciados e têm seus resultados monitorados por meio da utilização do GPJ. (TCU, 2006, p. 27).

Na literatura sobre Gestão de Projetos a sigla GPJ refere-se a “Gestão de Projetos”

No contexto da atividade do Estado, os programas abrangem diversas áreas públicas, tais como: a área econômica e desenvolvimento, a cultura e a educação, questões humanitárias, saúde etc. Entre os programas mais conhecidos a nível nacional podemos citar:

• O Programa Bolsa-Família, o Programa Brasil sem Miséria, o Programa Brasil Maior, o Programa Arca de Letras, entre outros.

Todos os programas públicos devem estar alinhados com as diretrizes do Estado, objetivando assim servir à sociedade como um todo e às diversas comunidades que fazem parte deste Estado. Neste sentido, os Programas são definidos em função das Políticas Públicas, para logo serem executados por meio de projetos e subprojetos, assim:

Os Programas são encaminhados e executados em função dos diversos objetivos específicos em vistas de atingir ou complementar o grande alvo estabelecido no Programa. Nesse sentido, esses objetivos são encaminhados e desenvolvidos por meio de projetos, vinculado-se estes diretamente aos programas estabelecidos pelo Estado.

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Você sabe o que é um Programa e qual a diferença deste com um projeto? No setor público um programa é a proposta geral visando cumprir uma política de Estado, trilhando o caminho para diversos projetos que devem ser cumpridos em tempos determinados.

Para visualizar melhor o que é um programa e como vão-se cumprindo seus objetivos específicos por meio de projetos, a seguir vamos observar os delineamentos gerais do Programa Arca de Letras. Este programa possui como objetivo principal incentivar a leitura de literatura na área rural, com especial atenção às famílias dos agricultores.

FIGURA 1 – PROGRAMA ARCA DAS LETRAS

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Logo, a partir desse grande objetivo de levar a literatura às famílias dos agricultores é que foram estabelecidos e definidos os projetos por área específica de ação. Neste sentido, cada município, que possa ter comunidades rurais, deverá desenvolver projetos que ajudem em espalhar a literatura. Incentivo à literatura por meio de projetos que envolvam a construção de bibliotecas, bibliotecas volantes, estrutura para fazer oficinas de leitura etc.

Este foi um exemplo de como um programa cultural e educacional do Estado pode ser executado por meio de projetos. O conceito e processo de aplicação dos projetos seguem as mesmas diretrizes de gestão e lógica para qualquer programa do Estado nas mais diversas áreas. Exemplo de mais um programa, no caso da área econômica o Estado possui o Programa Brasil Maior, o qual procura insentivar a competitividade e desenvolvimento econômico da indústria brasileira, se materializando por meio de projetos.

3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO

Neste ponto da leitura, você já deve estar conseguindo visualizar certas diferenças entre um Projeto Público e um Privado, mas quais os elementos que fazem essa diferença?

• A grande diferença é que por um lado os projetos privados visam objetivos individuais de interesse próprio de uma organização, objetivando principalmente o lucro.

• Entretanto, os projetos públicos visam objetivos de interesse coletivo e da comunidade, sejam interesses nacionais, estaduais e/ou municipais. Interesse coletivo que procura melhorar e atender as necessidades da população. Para fixar melhor essas características que fazem a diferença, a seguir vamos observar certos elementos que individualizam a gestão do Projeto Público do Privado.

Se ficou interessado sobre este programa econômico “Brasil Maior” sugiro você acessar o site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), lá poderá achar informações bem interessantes sobre questões e problemas a serem resolvidos de nossa indústria. <http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/>.

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QUADRO 2 - QUADRO COMPARATIVO ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA

FONTE: Ferreirinha (2012, p. 14)

Desse quadro podemos observar que os projetos públicos estão vinculados diretamente ao que se pode fazer em lei, dentro de um orçamento limitado e vinculado às diretrizes estabelecidas por meio da lei, tema que vamos estudar na próxima unidade. Além disto, é fundamental que seus objetivos sejam para beneficiar os cidadãos, prevalecendo assim o interesse coletivo sobre o individual.

Lembra que o objetivo principal do projeto privado é individual e de gerar lucro, enquanto para o público o interesse é coletivo? É exatamente essa a grande diferença. Porém, às vezes o Estado precisa da ajuda técnica das empresas privadas se apresentando situações que os projetos podem ser mistos, ou seja, públicos com parceria privada. Nesse sentido, a seguir vamos apresentar um quadro da autora Ferreirinha (2012, p.14) onde são expostos vários tipos de projetos que poderiam ser desenvolvidos tanto pelo setor público como privado.

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TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO QUADRO 3 – COMPARATIVO ENTRE OBJETIVO PÚBLICO E PRIVADO

FONTE: Ferreirinha (2012, p.14)

3.2 PLANEJAMENTO

Após o estudo sobre o significado de projeto, as diferenças entre um projeto público e privado, e as opções de projetos mistos, vamos focar nosso estudo em como se deve estruturar um projeto. Basicamente a estrutura de um projeto deve possuir uma gestão planejada.

Um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus objetivos é de planejar. Planejamento que é feito por meio de cronogramas de tempo e detalhe das atividades a serem executadas. Isso porque devemos levar em consideração que existe um tempo previamente definido e recursos orçados específicos para cumprir as metas estabelecidas.

Nesse sentido as empresas e os governos são responsáveis de desenvolver o planejamento dos projetos, se devendo vincular os objetivos do projeto às estratégias da organização, e no caso dos projetos públicos se vinculando aos programas do Estado. Por exemplo, vamos supor que precisamos levantar um projeto de melhoras do sistema de esgoto de uma cidade, será que esse projeto deve ser administrado pelo Estado Federal ou ainda pior pelo Banco Central?

Obviamente que não, esse projeto deve ser administrado sob a responsabilidade do município onde serão feitas as melhoras do sistema esgoto. Pois entre os objetivos do município existe a necessidade de melhorar a qualidade de vida de seus habitantes.

Voltando à necessidade de estabelecer um planejamento prévio à montagem do projeto, sempre haverá pesquisas e análises de situações nesta etapa. Assim, os projetos precisam de um estudo prévio, o que é conhecido como anteprojeto, o qual:

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É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65). Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao

estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o autor Casarotto define, a “engenharia” do projeto.

Esses questionamentos expostos pelo autor podem ser interpretados com um “modelo” de perguntas a se levantar no anteprojeto, que terão questionamentos específicos em função das necessidades do projeto em si. Questionamentos específicos que levam em consideração as oportunidades de mercado, no caso dos projetos privados; e as oportunidades de melhora ou necessidades da sociedade, no caso dos públicos. Logo, essas “oportunidades” deverão ser analisadas para ter todos os elementos de análise de escolha da decisão correta, como pode ser observado a seguir:

QUADRO 4 - ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO

FONTE: O autor

OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO

• Novos Mercados e novos produtos • Melhoras produtivas • Ampliação • Inovação tecnológica • Novos empreendimentos • Estudo da Oportunidade • Pesquisa • Análise • Avaliações • Processo de escolha da melhor opção. • Ou de simplesmente não fazer o projeto.

Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial atenção ao planejamento geral e aos seus detalhes. Nesse sentido para ter um marco geral desse planejamento temos que considerar os seguintes elementos expostos pela autora Ferreirinha (2012, p. 35):

• Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos, métodos e áreas de conhecimento do projeto.

• Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo conforme o planejamento. E também permite realizar ajustes e mudanças.

• Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as escolhas de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado com o sucesso que se espera.

Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para:

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• Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês que querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir para corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo projeto, seja este público ou privado:

FIGURA 2 – O PDCA DE UM PROJETO

FONTE: TCU (2006, p. 36)

Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos, o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o autor Chiavenato (2003, p. 183), o planejamento “[...] é a primeira das funções administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.”

Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um vínculo sobre como o planejamento serve de base estrutural no começo da vida de um projeto.

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FIGURA 3 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO

FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133)

Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a definição

dos objetivos e a concepção dos planos da gestão para atingir esses objetivos.

Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a se usar. Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários tipos de planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são:

• Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo

prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos, inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo do pré-sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras.

• Planejamento Tático: é planejamento de meio prazo, desenvolvido por

departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido por um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir cinco escolas básicas num munícipio específico.

• Planejamento Operacional: é planejamento que abrange questões específicas

da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: implantação de um projeto para instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG) numa prefeitura; ou num projeto de instalação de equipamento novo para melhoras nos processos produtivos.

Assim, segundo os objetivos dos projetos, podem ser classificados dentro dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, o desenvolvimento da sua gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos bem padronizados. Segundo o guia PMBOK, todo projeto deve apresentar as seguintes etapas:

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TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão das ações a serem feitas, dando clareza ao que será planejado, executado, monitorado, controlado e finalmente encerrado.

Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades necessárias para atingir os objetivos do projeto.

Definir o escopo - [...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto (PMBOK, 2008, p. 49).

Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor porte facilitando o gerenciamento dos detalhes.

Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e etapa do projeto.

Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades, visando dar uma gestão dinâmica.

Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade de recursos, especialmente o recurso humano, que serão necessários para executar as atividades.

Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências de tempo com o objetivo de atingir as atividades em função dos recursos necessários e limitados.

Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma de atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário.

Estabelecer Custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma estimativa de recursos a serem usados que logo servirá para levantar o orçamento. Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos autorizada” (PMBOK, 2008, p. 52).

Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas atividades, dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função dos parâmetros exigidos.

Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das atividades a serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades para se vincular ao plano de gerenciamento do recurso humano.

Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de comunicação em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com comunicação efetiva.

Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao projeto, e a partir disso levantar uma gestão para minorar o seu impacto.

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Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – analisando-se os riscos potenciais pode-se identificar quais são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o PMBOK (2008, p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto”.

Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja em função das necessidades do projeto.

Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo).

Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento deste, estamos aptos a nos adentrarmos no estudo do levantamento das informações necessárias que estejam de acordo com os objetivos do projeto.

4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO

Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto são necessários identificar melhor, levando sempre em consideração melhorar a comunidade e a sociedade como um todo, que é o objetivo de um projeto público.

4.1 A NECESSIDADE

Assim como já foi exposto , a ideia de começar um projeto nasce de uma necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam avaliar e fazer a escolha correta.

Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou serviço a ser desenvolvido, se apresentando uma série de etapas gradativas visando atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos que procuram definir a real necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através do projeto.

Essa definição do produto ou serviço, começa com determinação das necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo a abrangência

(27)

e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa necessidade identificada. Por exemplo:

No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40).

O autor Buarque expõe um exemplo simples de analisar, onde se procura identificar o objetivo principal, que é uma necessidade, ou oportunidade, de aumentar a oferta de lápis no país, portanto, deve-se avaliar as diferentes opções para atingir esse objetivo.

Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira para se conferir e identificar a real necessidade do Projeto é por meio de uma análise do mercado. Ou no caso dos projetos públicos por meio de uma pesquisa do serviço público a ser desenvolvido junto com os cidadãos, quesito bem importante que vamos aprofundar na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA

DE INFORMAÇÕES

Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do

produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem

ser classificadas da seguinte maneira:

QUADRO 5 - IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO

FONTE: O autor

Produtos ou Serviços Finais

De consumo

Durável Não Durável

De capital Ou seja, ativo produtivo.

Produtos ou Serviços Intermediários Cujo objetivo é suprir uma necessidade na cadeia

produtiva.

Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtos e serviços “intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros.

(28)

Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como Enterprise

Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma série de serviços

personalizados (aplicativos) às empresas em função das necessidades específicas da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma série de projetos específicos de serviços integrados de processos de gestão ao mercado empresarial. Ou seja, esta empresa que oferece ERP atua no mercado de serviços intermediários.

Assim, a correta classificação do produto ou serviço, foco do projeto, será a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação real. Deste modo, este detalhamento poderá servir para definir as condições de consumo do produto ou serviço a se desenvolver no projeto.

Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que o projeto terá. Por exemplo:

O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de vidro. No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que sua vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43).

Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que assim como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também deverá ter, logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparar com a seringa de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser refletidos por meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável terá um preço no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê-la a um preço semelhante à seringa de vidro.

A seguir, como leitura complementar, convido você a ler um texto que fala sobre a avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de eletrificação rural, vamos lá?

LEITURA COMPLEMENTAR

ELETRIFICAÇÃO RURAL

Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar os investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou serem pagos em parte pelos proprietários rurais.

Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades rurais?

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1. Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por eletricidade. 2. Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme

versatilidade da energia elétrica.

3. Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da energia elétrica.

E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente migração do meio rural às cidades, com degradação da qualidade de vida, um efeito indireto de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros efeitos indiretos de grande importância são a elevação do nível de renda, da arrecadação de impostos, das exportações e do nível de emprego que decorrem dos aumentos de produção e de produtividade da região eletrificada. Ainda outros efeitos indiretos podem ser muito importantes, dependendo de condições específicas de região. Se, por exemplo, a extração de lenha que deixa de ser necessária representa prejuízo ao meio ambiente, haverá um benefício ecológico relevante.

Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicar se o projeto deve ser realizado ou não.

Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário comparar continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos e a consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso, é entre o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À medida que esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto, explicações devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções.

Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação exposta, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas:

1. Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas, o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada.

2. Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar presentes as condições que favorecem tais efeitos.

O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes, durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até a avaliação posterior à execução.

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Nesta unidade, você aprendeu:

• Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades de rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos bem definidos de um projeto.

• Discernir a diferença entre um projeto público e privado, e qual o interesse que motiva a criação de um projeto público e/ou privado.

• Visualizar a dinâmica entre os programas estabelecidos pelo Estado e sua aplicação por meio de projetos, sejam estes federais, estaduais e/ou municipais. • Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a necessidade que procura o projeto solucionar?

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1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes conceitos encaixa-se melhor para ser aplicado em um projeto público, expondo um exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de Estudos.

2 Qual a diferença entre um programa do Estado e um portfólio de projetos públicos, e como estes projetos podem se encaixar nos objetivos de um programa de governo? Procure algum programa de governo e visualize os projetos necessários neste programa, exponha algum exemplo além do que já foi apresentado no caderno.

3 Qual o interesse, ou incentivo, que procura um projeto privado, e qual o interesse do público?

4 Explique por que esses interesses, expostos no exercício 3, fazem a grande diferença entre o que é um Projeto Público e o que é um Privado, expondo alguns exemplos diferentes aos apresentados no caderno.

5 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e por que é necessário analisar o anteprojeto.

6 Qual o elemento mais importante de análise do anteprojeto e por que é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em questão?

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TÓPICO 2

ESTUDO E PLANEJAMENTO

DO PROJETO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Os projetos apresentam duas características na sua essência que os fazem se diferenciarem e possuírem vida própria. A primeira característica é a sua

temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim

dentro de um prazo previamente determinado.

[...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo período de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a gerar eletricidade até hoje. (CARVALHO, 2009, p.13).

A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A seguir vamos estudar estes questionamentos.

2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES

Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um significado bem característico, pois a “singularidade”:

Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU, 2006, p.16).

Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a temporalidade e singularidade, há outros elementos que devem se levar em consideração, a

severidade das metas e o nível de complexidade, em função da singularidade do

produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser avaliados desde uma perspectiva dinâmica onde tenhamos:

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Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do projeto deverá ser analisado a complexidade e o rigor das metas, visando de cumprir com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim, esta abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em função das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e com uma visão sistêmica (global) do que deve ser feito, pode-se ter as bases para desenvolver o marco de ação geral, ou o escopo geral, que dará vida ao projeto.

Este escopo geral pode ser visto também com um marco referente, onde serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo do projeto. Segundo o autor Carvalho (2009, p.13):

[...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando evidente o caráter de elaboração progressiva dos projetos.

E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser referenciado para dois marcos de ação do projeto:

Escopo do produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.

Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O escopo do projeto encontra-se em meio a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse triângulo também é chamado de triângulo das restrições, pois delimita objetivo e descrição do projeto, bem como o tempo estimado e custo disponibilizado.

2.1 GESTÃO DO PROJETO

Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecido a singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão será administrada a qualidade e sucesso do projeto, administrando as restrições do escopo geral,

os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto,

estabelecem os limites e os eixos da gestão macro, sob a qual há uma gestão: • em função dos recursos e custos a serem orçados;

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TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

FIGURA 4 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK

FONTE: PMBOK (2008, p. 105)

• da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que visam cumprir com o prazo geral do projeto;

• do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto;

Como podemos observar, esses três elementos da gestão do projeto são os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso em si dos objetivos de um projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais pontos importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa pergunta, mas:

Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. (CARVALLHO, 2009, p.13).

Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de processos. Neste sentido, o gerenciamento do escopo geral pode ser interpretado em cinco etapas, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p.34):

1. Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto ou

da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.

2. Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a

estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto.

3. Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados do

projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o escopo do projeto ter sido identificado.

4. Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação formal

do escopo do projeto por parte de seus interessados.

5. Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as

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Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados. Sempre lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário para terminar o projeto com sucesso.

Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe mais um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os impactos ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser atenuados dentro da gestão do projeto? Resposta que deve ser dada em função das particularidades e das características do projeto a se desenvolver.

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar estudando o ambiente externo.

2.2.1 Ambiente Externo

O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública. Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse ambiente externo, os quais podem se observar no seguinte quadro:

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TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO QUADRO 6 – IMPACTO EXTERNO

Ameaça e/ou

Oportunidade Questionamentos Área de ação

Econômico

• Quais as tendências de crescimento econômico, inflação e taxa de câmbio?

• Quais as projeções de crescimento da concorrência nacional e estrangeira?

• Qual a distribuição da renda na região onde terá impacto o projeto?

• Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Governamental

• Quais as perspectivas de mudanças nas leis e seus impactos no projeto?

• Quais impostos podem impactar, e/ou quais incentivos podem se aplicar no projeto? • Quais as perspectivas políticas, regionais e nacionais, e como pode impactar isso no projeto?

• Regional, estadual, nacional e/ou internacional. • Leis fiscais e trabalhistas: regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Tecnológico

• Quais tecnologias inovadoras estão se desenvolvendo com impacto nos processos do projeto?

• Essas possíveis mudanças tecnológicas terão um impacto no curto ou no longo prazo no mercado onde vai atuar o projeto?

• Qual o sistema de informação integrado da organização e como está mudando e inovando essa área de gestão integrada?

• Sistema Integrado de Gestão Empresarial -SIGE-; ou Enterprise Resource Planning

-ERP-• Tecnologia de ponta do produto. • Tecnologia de ponta no equipamento. • Tecnologia de processos produtivos. • Tecnologia de processos de gestão. Meio Ambiente

• Qual o nível de conscientização no mercado do projeto?

• Como está reagindo a concorrência aos impactos ecológicos?

• Como poderá impactar a atual legislação ambiental, e como está evoluindo esta?

• Leis e incentivos ambientais: Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Demográfico

• Quais as tendências demográficas e como poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou oportunidade?

• A pirâmide populacional é adulta e qual o nível educacional dessa população?

• Tendências populacionais: Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

FONTE: O autor

Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao projeto, pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no momento

de desenvolver o projeto. Existem outros elementos importantes que devem ser

aprofundados deste ambiente externo, a análise da indústria, a análise do mercado

e a análise da competitividade, mas são elementos com um maior foco para os

projetos privados com algumas exceções tal como organizações públicas que oferecem produtos/serviços comerciais à sociedade, exemplo disso: a Caixa Econômica, a Petrobras, e o Banco do Brasil, itens que não vão ser estudados neste caderno.

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2.2.2 Ambiente Interno

Após considerar o ambiente externo, devemos nos perguntar: qual o meio interno da organização pública onde vai se desenvolver o projeto? Pergunta importante para identificar forças internas da organização apropriadas para enfrentar as oportunidades e as ameaças que vêm de fora. Assim, para responder isso primeiramente deve ser feito um levantamento das fortalezas e fraquezas da organização, levantamento que deve considerar os seguintes passos:

• Síntese das ameaças e oportunidades, considerando os elementos competitivos

da organização em função do projeto.

• Análise dos fatores diretos em função das possíveis ameaças e oportunidades. • Análise dos fatores indiretos das possíveis ameaças e oportunidades.

• Avaliação das alternativas viáveis que visem corrigir os pontos fracos da

organização.

• Avaliação e escolha da estratégia que possa fazer gestão dessas possíveis

ameaças e oportunidades vindas de fora.

Mas como a organização pode ter a capacidade de avaliar suas fortalezas e fraquezas para dar conta dessas ameaças e oportunidades externas? Isso pode ser feito, por meio de uma avaliação dos elementos e requisitos internos da organização. É bem diferente a organização de um governo municipal que do governo estadual, ou pior ainda do governo federal, ou inclusive a organização do governo municipal de uma cidade próxima; assim, este quesito é bem importante para obter todos os requisitos internos necessários.

Nesse sentido, os requisitos internos são as capacidades internas da organização para dar conta dos objetivos delineados no projeto. A seguir os requisitos internos mais importantes:

• Missão: é a causa em si de existir da organização, por meio da qual defende-se

e pretende-se realizar essa causa. Missão que leva definir os valores e as razões da organização.

• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos

necessários buscando atingir os objetivos da organização e do projeto. Isso faz com que os recursos destinados sejam aprimorados, assim como, também garante uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer momento que se precisar.

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TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO • Sustentabilidade: é ter a capacidade de se manter no tempo. A seguir

apresenta-se um quadro de Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 20), através do qual pode ser observada a sustentabilidade de uma organização desde o ponto de vista da organização e sua vinculação com a sociedade.

NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO NO NÍVEL DO CONJUNTO

• Capacidade de geração/captação de recursos em relação às necessidades da organização.

• Grau de credibilidade associado à organização como conjunto em nível nacional e internacional.

• Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número como no tipo de financiadores.

• Grau de iniciativa e participação do setor na interlocução pública sobre seu marco legal e sobre as formas de apoio públicas e privadas. • Proporção das receitas não vinculadas (oriundas de

geração própria e de apoios de caráter institucional), em relação às receitas vinculadas (apoios específicos a programas, projetos etc.).

• Grau de desenvolvimento e amadurecimento da legislação específica sobre apoio a ONGs.

• Grau de dependência em relação a recursos de origem internacional.

• Capacidade das ONGs enquanto “campo” de dialogar e influenciar.

• Nível e tipo de condições (políticas e técnico-gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador em relação à autonomia da organização.

• Grau de aceitação por parte da legislação específica e por parte dos governos (federal, estaduais e municipais).

• Grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstração dos resultados da organização.

• Qualidade dos padrões e instrumentos de controle social público sobre as ONGs financiadas por recursos públicos.

QUADRO 7 – SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, NA ORGANIZAÇÃO E NO SEU CONJUNTO NA SOCIEDADE

FONTE: Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 21)

Esses elementos de análise apresentados pelos autores Mello e Vasconcellos em função das necessidades de um projeto, podem demonstrar que uma organização possui, ou não, a capacidade e competência necessárias para se desenvolver o projeto com sucesso.

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2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO

Os conceitos de gerenciamento de um projeto, tanto público como privado, possuem elementos administrativos semelhantes, principalmente no referente à questão dos recursos, considerados sempre escassos na economia. Nesse sentido, a eficiência na gestão de recursos é fundamental para cumprir as metas delineadas no escopo do projeto, seja projeto público ou privado.

Assim, o gerenciamento do projeto possui um vínculo direto com a gestão dos recursos que deve levar em conta três eixos importantes: qualidade, tempo e custo. Ponto crítico da gestão que é conhecido na gestão de projetos como o tripé da gestão de recursos.

FIGURA 5 – TRIPÉ DA GESTÃO DE RECURSOS

FONTE: Bruzzi (2011, p.16)

O aprimoramento e aproveitamento ao máximo dos recursos é de fato uma semelhança, entre outras, entre os projetos públicos e privados. Mas existem certos elementos da gestão de projetos públicos que mudam, principalmente quando considerar o objetivo principal deste, que no caso do público deve estar em função do bem comum da sociedade. Assim, esses elementos administrativos na área pública devem prestar especial atenção aos seguintes pontos:

• Procurar suprir ao máximo as necessidades e satisfação da cidadania.

• Procurar aumentar a vida útil dos serviços visando sempre a excelência; e não somente em função do mercado e o lucro potencial, como é no caso do projeto privado.

• Procurar o aproveitamento do recurso humano e financeiro em função das leis e diretrizes orçamentárias estabelecidas pelo Estado.

Levando em consideração esses elementos é que a gestão do projeto público possui um diferencial importante. Porém, será que o Estado terá a capacidade de

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TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

desenvolver vários projetos em várias áreas de conhecimento e atuação? Desde saúde, educação, construção de estradas até projetos de investimento no pré-sal? A resposta é que muitas vezes o Estado precisa da ajuda das organizações privadas, para que muitos projetos sejam desenvolvidos por meio de parcerias público-privada.

A seguir mostraremos um quadro onde podem ser observadas as possíveis combinações e possíveis parcerias público-privadas, levando-se em consideração: • O diferencial de ser em si dos projetos públicos e privados.

• O executor do projeto, será executado pelo órgão público ou pelo parceiro privado? Existem muitas opções, tudo depende das particularidades do projeto.

QUADRO 8 – COMBINAÇÕES POSSÍVEIS DE PROJETOS COM OU SEM PARCERIAS PÚBLICAS E/ OU PRIVADAS

FONTE: Clemente (2008 p. 23)

PRODUTOR/PRODUTO PRIVADO PÚBLICO PRIVADO Produção privada para o

mercado.

Produção privada de produtos sujeitos a tarifas e/ou

regulamentação PÚBLICO Produção estatal para o

mercado.

Produção estatal, gratuita ou não para o consumidor.

Neste quadro podemos observar que existem diferentes opções de projetos, desde projetos 100% privados até 100% públicos. Mas devemos nos lembrar de que muitos dos projetos dos quais a sociedade precisa, devem ser levantados com parceria técnica e de recursos do setor privado. Muitas vezes a complexidade técnica ou conhecimento específico de uma área, demanda da necessidade dessas parcerias.

A exemplo disso, podemos observar na exploração do pré-sal que demanda de muita complexidade e conhecimento técnico. Outro exemplo disso pode ser nos projetos de construção, desde uma escola até uma estrada, onde o conhecimento específico das construtoras pode ajudar, e em muito, aos projetos que uma sociedade precisa.

Nas Unidade 2 e 3 vamos ver mais detalhes sobre parcerias público-privadas.