Qualidade na gestão educacional

A qualidade na administração educacional envolve, principalmente, três atores: alunos, professores e corpo administrativo-gestor da organização educacional. Pode-se considerar que no planejamento escolar ou educacional seja feita uma divisão entre público interno e público externo. Só existe escola, porque existe aluno, pai de aluno e sociedade. Levando-se em conta esta premissa, a organização escolar precisa estar preparada para atender bem aos seus clientes externos.

E como deve ser este preparo organizacional? Inicialmente, arrumando o ambiente interno da organização na questão da qualidade interna. Tendo zelo e cuidado com os recursos humanos, recursos financeiros e recursos materiais. Sobre os recursos humanos é indubitável sabermos das especificidades de um bom quadro de docentes, com titulação adequada (Mestres e Doutores), com incentivos para pesquisa e para realização de extensão, a fim de colocar o ambiente escolar sendo parte e fazendo parte da sociedade local.

Professores motivados darão aulas cada vez melhores e se empenharão no ensino- aprendizagem dos discentes, inovando em métodos e pesquisas para preparar não somente um estudante para um emprego, mas preparando-o para a vida.

O corpo administrativo de uma instituição educacional será de qualidade, quando seus membros forem qualificados para o exercício de servir bem seus clientes, quais sejam: estudantes de um lado, professores de outro e a gestão educacional em particular. É fácil?

Claro que não. A organização escolar tem a obrigação de selecionar bem esses servidores administrativos, bem como mantê-los em permanente educação continuada. Sempre atualizados com as últimas inovações administrativas e tecnológicas.

Os recursos financeiros e materiais serão aplicados e gerenciados de acordo com o tamanho e a estrutura da organização escolar. Esses recursos devem ser aplicados numa entidade educacional com a mesma parcimônia com que são aplicados em outros tipos de organizações, ou seja, com eficiência e eficácia. Procede-se análise custo versus benefícios, calcula-se custo de projetos e operações, enfim, são atitudes administrativas visando seguir os objetivos estratégicos da Instituição, sem se descuidar da qualidade dos gastos.

Considerando que as empresas são vistas como cadeia de valores, seja ela pública ou privada, é interessante mostrar para os stakeholders que a Instituição está alinhada com uma estratégia de sucesso. Os stakeholders numa organização educacional podem ser alunos, pais de alunos, professores, funcionários técnicos administrativos, direção da Organização, sociedade local, empresas que poderão usar os egressos para ser empregados ou parceiros autônomos, os governos etc.

Neste sentido a qualidade na gestão educacional tende a copiar iniciativas de sucesso na indústria, em outros tipos de serviços e em organizações não governamentais. É interessante lembrarmos o bom exemplo japonês. Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 242), relatam que: “[...] após a segunda guerra mundial, os japoneses partiram em direção à busca de metas nacionais por meio do comércio e não dos meios militares.”.

No período 1946-1950, houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados. Para fazerem essa conversão de produtos militares para civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. Isso foi confirmado por Juran (1981 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 242), ao afirmar que “[...] um dos principais obstáculos para venda desses produtos no mercado internacional era a reputação nacional por produtos de segunda, devido à exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Guerra Mundial”.

De acordo com Juran (1981 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 242), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Várias dessas estratégias foram decisivas, entre as quais:

a) os gerentes de nível alto lideraram pessoalmente a revolução;

b) todos os níveis e funções foram submetidos a treinamentos no gerenciamento para a qualidade;

c) o aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contínuo e revolucionário;

d) a força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por meio do conceito de círculos de controle da qualidade.

Ainda segundo Juran (1981 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005), logo no período do pós-guerra, as empresas americanas afetadas consideraram que a competição japonesa residia nos preços e não na qualidade. À medida que os anos passaram, a competição de preços caiu, enquanto da qualidade subiu. Examinando os principais eventos do movimento da qualidade, não há nenhuma dúvida de que as teorias administrativas geradas no ocidente e as tecnologias desenvolvidas a partir delas tiveram um profundo impacto no Japão. Os americanos podem ter sido os catalisadores, mas, de acordo com Garvin (1992 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 243):

Os japoneses desenvolveram ultimamente um movimento de qualidade que foi unicamente deles próprios. Algumas das mais importantes inovações remontam aos últimos anos da década de 50 e aos primeiros da década de 60. As sementes, todavia foram plantadas uma década antes.

Juran (1981, p. 61 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 243- 244) também enfatiza esse esforço singular dos japoneses ao relatar que:

Um segmento da imprensa ocidental tem surgido com a conclusão de que o milagre japonês não foi devido aos japoneses. Na verdade foi devido a dois americanos, Deming e Juran, os quais fizeram conferências para os japoneses logo após a segunda guerra mundial... Eu realmente conferenciei no Japão como relatado e levei alguma coisa de novo para eles – uma abordagem estruturada para a qualidade. Também fiz a mesma coisa para um grande número de outros países, entretanto, nenhum desses ainda atingiu os resultados conseguidos pelos japoneses. Desta forma quem executou o milagre?

Como implantar o estilo japonês nas instituições educacionais brasileiras? Tarefa muito difícil, primeiro por conta da nossa cultura de laissez-faire, sem compromisso, numa vida boa, e assim por diante. Depois pela especificidade da IES. Não é uma linha de montagem igual a uma indústria, o maquinário utilizado é mínimo, os seres envolvidos são criaturas pensantes e intelectualizadas, não desmerecendo os trabalhadores da indústria de bens duráveis e não duráveis. Entretanto, a qualidade pode ser implementada em qualquer tipo de organização, principalmente nas educacionais.

De acordo com Oakland (1994 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 252), o controle do processo deve ser realizado por meio de método da espiral EPDCA:

a) E (evaluate): avaliar a situação e definir seus objetivos; b) P (plan): planejar para realizar inteiramente esses objetivos; c) D (do): fazer, isto é, implementar;

d) C (check): verificar se os objetivos são atingidos;

e) A (amend): aperfeiçoar, isto é, executar as ações corretivas.

A eficácia de uma organização e de seu pessoal depende do empenho com que cada pessoa e cada departamento desempenha seu papel e se move no sentido das metas e dos objetivos comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas informações de feedback para manter todas as funções em suas respectivas trilhas. Esta afirmativa se aplica especificamente às entidades educacionais, o que falta em muitos casos é a comunicação de quais metas e objetivos devem ser perseguidos para se ter eficácia na organização educacional.

Outra questão importante na qualidade é o comprometimento e liderança. Para ser bem-sucedido na promoção da eficácia e da eficiência da empresa, o gerenciamento da qualidade total deve ser feito de fato aplicado em todas as áreas e começar no topo, com o diretor executivo ou seu equivalente.

“As organizações, como impressões digitais e flocos de neve, são sempre únicas. Cada uma tem sua própria cultura, suas tradições e seus métodos de ação.”. (DAVIS, 1972, p. 84 apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 255).

Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 256):

As organizações podem ser consideradas um ser vivo, com personalidade.. Seu comportamento se traduz por tradição, hábitos, costumes, opiniões, atitudes, preconceitos, regulamentos e maneiras de resolver problemas – conjunto que constitui a cultura organizacional. O comportamento da organização é determinado por sua cultura. O rendimento ou a produção das organizações é função direta de seu tipo de comportamento e, por conseguinte, de sua cultura. O administrador de pessoal é em grande parte, em seu comportamento administrativo, um produto da cultura organizacional. Portanto, se queremos que uma organização venha a evoluir, é preciso agir sobre a cultura organizacional.

Outra questão da qualidade total levantada por Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 256) é a comunicação. Os autores asseveram que: “[...] um bom padrão de comunicação só existe quando se cria um ambiente aberto, livre, não manipulativo, em que as necessidades de defesa são minimizadas.”.

Um bom padrão de comunicações exige uma atmosfera de aceitação, especialmente quando há divergências de opiniões e perspectivas; supõe liberdade de manifestar tanto opiniões como sentimentos com autenticidade, especialmente na presença de superiores; supõe empatia e capacidade de ouvir ativamente, isto é, de examinar os fatos segundo as perspectivas e os sentimentos dos outros e não apenas dos nossos; supõe a capacidade de entender e de se fazer entender.

Na qualidade total das IES podem ser trabalhado o comprometimento e a liderança, a cultura e a comunicação, a fim de envolver todos com o mesmo objetivo estratégico da organização.