O americano Jac Fitz-enz, pai da mensuração estratégica em RH, alfineta os executivos que ainda não sabem mostrar o resultado de seu negócio e fala sobre o futuro da área.
(FITZ-ENZ, 2008) Quando, em 1978, ele fundou o Saratoga Institute e propôs métricas para as atividades da área de Recursos Humanos, muita gente não o levou a sério. Hoje, Jac Fitz-enz, norte-americano do estado de Illinois, é reconhecido mundialmente como o “pai” da análise e mensuração estratégica do capital humano e já foi considerado pela Society for Human Resource Management (SHRM), maior associação profissional dedicada ao gerenciamento de Recursos Humanos, um dos 50 nomes que, nos últimos 50 anos, mudaram significativamente a gestão de pessoas. Desde 2003, o autor de mais de 225 artigos e oito livros sobre gestão e mensuração (entre eles o clássico Retorno do Investimento em Capital Humano – medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários, da Editora Makron Books) comanda a Human Capital Source, que fornece soluções para diversas fases do gerenciamento de Recursos Humanos. Nesta entrevista que concedeu à reportagem da Você S/A RH durante sua passagem por São Paulo, em agosto, “Dr. Jac”, como é conhecido, fala das mudan-ças que a área sofreu nos últimos anos e da tendência da terceirização que, segundo ele, é cada vez mais evidente no mundo todo. Como fica o profissional de RH no meio de tudo isso? Veja o que ele diz a seguir.
Quais são os principais desafios da área de RH atualmente?
O RH já entendeu que é parte integral do negócio, e não apenas um departamento que traba-lha isolado em algum canto da empresa. Com isso, hoje tem de enfrentar vários desafios. O primeiro é tornar-se um prestador de serviços dentro da própria organização. Outro, é aprender a agir como parte do negócio, uma área que saiba descrever seus serviços e que tenha ferramentas para medir quais são os custos, os prazos e a satisfação do cliente interno com as entregas. Mais um grande desafio é entender que, para fazer parte do negócio realmente, o RH precisa aprender a aconselhar pessoas e oferecer um trabalho de consultoria apoiado na sua expertise em gerenciamento de ca-pital humano.
Mas ainda é um desafio para o RH mostrar resultados de negócios?
Nos últimos 15 anos, têm surgido livros e artigos sobre isso. Eu também ofereço seminários sobre a questão no mundo todo (em seus estudos, Fitz-enz revela como traçar os caminhos que vinculam os objetivos de RH ao lucro da empresa). A metodologia está aí, o que falta é disciplina por parte de algumas pessoas para aprender como fazer e, então, começar a colocar tudo isso em prática, com tentativas e erros, até encontrar o que funciona melhor para suas empresas.
Como as métricas de performance de capital humano podem ajudar?
As métricas são como uma linguagem, uma gramática, que as pessoas podem usar para des-crever os efeitos do serviço de RH. Mesclar dados quantitativos com dados qualitativos é uma forma simples de mostrar o retorno do investimento em um programa de Recursos Humanos.
Há exemplos de companhias que têm utilizado essas métricas com sucesso?
Há centenas de exemplos de companhias que fazem isso pelo mundo todo. Uma empresa conseguiu demonstrar que o investimento feito num plano de sucessão teve uma correlação com o aumento de vendas por empregado. Outro estudo realizado pela minha própria firma com 40 empresas demonstrou que, quando os objetivos do trabalho individual estão quantitativamente determinados e alinhados às metas, e as pessoas são pagas diretamente de acordo com a realização dessas metas, as organizações têm crescimentos excepcionais de vendas, retorno sobre patrimônio líquido e rentabilidade.
Sabemos que a terceirização é uma tendência nas empresas. Qual o impacto dela no tra-balho do RH?
Sim, a terceirização é de fato uma tendência. Ela foi lançada pela Exult (empresa de terceiri-zação da Califórnia, nos Estados Unidos) em 1999 e hoje é, nitidamente, uma prática essencial. Já podemos ver milhares de empresas espalhadas pelo mundo que oferecem esses serviços. Embora inicialmente o objetivo das companhias fosse apenas o de reduzir custos operacionais ao não man-ter mais em casa a tecnologia e as exigências legais do processo, as empresas de man-terceirização estão, hoje, transformando o modo como o RH gerencia o trabalho de transações, como número de salá-rios que passam pela área de compensação ou número de pessoas treinadas ou demitidas.
O que deve ser terceirizado no RH?
Eu acredito que o departamento de Recursos Humanos deva terceirizar definitivamente o trabalho administrativo e o de transações, tanto quanto for possível. Isso porque eles não trazem qualquer valor agregado à empresa e ainda tomam um tempo de gerenciamento que poderia ser dedicado a questões mais relevantes. O RH deve se perguntar se, com a terceirização, poderá se voltar para trabalhos que agreguem valor diretamente à estratégia da empresa. Se a resposta for afirmativa, deve ainda questionar se o departamento tem capacidade para isso.
E quais benefícios os processos de terceirização podem trazer para a companhia?
Até agora, o principal benefício que o processo de terceirização ofereceu às empresas foi a redução de custos e melhoria de serviços prestados aos funcionários, em muitos casos. Isso pode ocorrer de diversas formas e em vários níveis. É bom lembrar que essa é uma prática ainda recente, tem menos de dez anos. O que significa que há muito para evoluir. Nos próximos anos, acredito, nós deveremos assistir a mudanças significativas nos contratos de serviços, na medida em que empre-sas e funcionários aprendam como fazer isso mais efetivamente. Também deveremos ver, no futuro, esse processo assimilar funções que não estavam previstas na lista original. Uma delas pode ser o treinamento, por exemplo.
E para o executivo de RH, quais os benefícios desse processo?
O executivo de RH tem de aprender como ser um gerente de contrato e trabalhar mais efeti-vamente com seus fornecedores. Essa é uma habilidade diferente daquela de supervisionar direta-mente o trabalho.
Então, com o avanço da terceirização, a tendência é que o RH desapareça?
Eu tenho esperança de que os gerentes e profissionais de RH se empenhem em ser verdadei-ramente um ativo das organizações. Para isso, eles precisarão ter algumas habilidades além das que têm hoje. Em resumo, elas são: gerenciamento estratégico, conhecimento da área financeira e capacidade analítica, de convencimento e de negociação.
Nesse cenário, qual é o perfil ideal de um diretor ou gerente de RH que terá sucesso?
Acho que o perfil ideal provavelmente é o de um profissional que já tivesse sido de negócios, ou seja, que viesse de outros departamentos e não tivesse passado a vida toda no RH. Esse, o pro-fissional ideal, seria capaz de entender os problemas dos clientes internos do ponto de vista deles. De qualquer forma, mesmo que isso não seja possível, o novo profissional de RH tem de entender do negócio e da estratégia da companhia, e ainda saber se comunicar com todas as áreas, inclusive com o nível mais alto da organização.
Se o ideal então é que o executivo do RH venha de outra área, o que deve acontecer com as pessoas que hoje estão no RH? Elas têm de ir para outras áreas também?
Sempre temos de fazer escolhas na vida. Na minha opinião, se esse novo modelo não for ca-paz de satisfazer às aspirações de carreira desses profissionais, então eles devem buscar algo que seja mais recompensador. Por outro lado, se esse novo cenário ainda lhes parecer interessante, eles também podem tentar se reciclar e desenvolver aquelas novas habilidades que eu citei. Já que as pessoas passam cerca de 100 mil horas das suas vidas trabalhando, elas devem escolher uma ativi-dade que traga realização durante todo esse tempo, não?
Atividades
2. Após obter informações ambientais (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças), a unidade de negócio de RH pode iniciar o processo de gerenciamento estratégico de RH. Cite quais são as etapas de desenvolvimento desse processo.
3. Qual o objetivo principal do acompanhamento de atividades no gerenciamento estratégico de Recursos Humanos?
Introdução
A organização do trabalho retrata a concepção da empresa e determina os procedimentos ne-cessários para o seu desenvolvimento. Ou seja, o modelo de gerenciamento do trabalho é aqui consi-derado como recurso fundamental para a consecução do processo produtivo. Na maioria das vezes, a concepção predominante é obter alta produtividade com o menor número de trabalhadores, sem levar em conta os limites do trabalhador.
Na prática, isso representa jornadas prolongadas sem pausas, nem ao menos para necessidades fisiológicas; pressão de chefias para atingir metas de produtividade; autoritarismo; controle rígido de produção, sem considerar as diversidades; punições exageradas; diminuição do contingente de traba-lhadores; horas extras freqüentes.
É, portanto, fundamental ressaltar a responsabilidade das empresas em seu papel social, sendo, pois, seu dever, zelar pela saúde dos trabalhadores, como parte das políticas de Gestão de Recursos Humanos e não tratar o trabalhador como um bem descartável e perecível que é trocado ao primeiro sinal de fadiga.