Os princípios que fundamentam o modelo de gestão de RH não fazem parte do modo de pensar, de agir e de se comportar das nossas organizações.
Como conseqüência, na implantação do gerenciamento estratégico de RH deve-se ter presente a existência de forças técnicas, políticas e culturais que podem dificultar sua efetivação.
Na dimensão técnica, deve-se estar atento para que a estrutura da unidade de RH, as pessoas en-volvidas no processo de comunicação, de tomada de decisão e de participação relativos ao RH, estejam alinhadas com as estratégias, objetivos e atividades requeridas para o atendimento das necessidades dos clientes da unidade.
Há uma tendência da unidade de RH em privilegiar os aspectos técnicos e as atividades mais ope-racionais, especialmente os controles, instrumentos, formulários etc.; ao invés de focalizar a mudança do comportamento gerencial, expressa numa ação voltada predominantemente aos resultados e não aos insumos dos trabalhos.
Na dimensão política, deve-se estar atento para o grau de estabilidade e previsibilidade das ne-gociações de recursos, poder e prestígio entre pessoas e áreas envolvidas com implantação do geren-ciamento estratégico na organização.
Um dos efeitos que podem ser observados, especialmente em empresas que estejam sofrendo pressões de uma crise econômica, é a procura por parte da cúpula da organização, em reduzir de forma imediatista e indiscriminada o pessoal das áreas de staff2. Isso leva ao empobrecimento do planejamen-to objetivo, dos controles criativos e das ações de aperfeiçoamenplanejamen-to de desempenho da empresa. Além disso, áreas como RH sofrem uma desvalorização de status, suas atividades são encaradas até certo ponto como supérfluas e seus programas mais criativos, por exemplo, a implantação do gerenciamento estratégico de RH, como sofisticados e desnecessários.
Esse modelo de gestão de RH apregoa a necessidade de transparência de informações sobre as atividades, objetivos e padrões de qualidade dos produtos de RH da unidade, mas, em geral, informa-ção significa poder e, portanto, resistências de caráter político poderão surgir dentro da própria unida-de unida-de RH.
Segundo Moscovici (1995), a insegurança e a ameaça provocam resistência ao indivíduo que não se sente capaz de aprender novas tarefas ou que percebe a mudança como prejudicial à sua posição, ao cargo ocupado ou aos benefícios já adquiridos na organização. Toda mudança provoca resistência em razão da inércia de massa, física ou socialmente considerada.
Na dimensão cultural, deve-se estar atento para que sejam reforçadas, consistentemente, as ações que ajudarão a administrar as crenças, valores e atitudes dos elementos da organização.
Muitas vezes a organização não estimula o questionamento como forma saudável de admi-nistrar, não se preocupando em criar no executivo um espírito mais crítico e diagnosticador de sua própria condição, o que o impede de interpretar o contexto e fixar linhas de ação.
Outras vezes, a pressão econômica provoca ou acentua comportamentos autoritários, imedia-tistas e emocionais por parte do pessoal-chave da organização. Isso tende a aumentar as atitudes e comportamentos de auto-proteção dos membros do grupo, gerando desconfiança mútua, quebra da troca de informações e perda da efetividade das equipes. O “segredismo” passa a se disseminar e a comunicação ampla e multidirecionada passa a ser considerada perigosa. Os planos e estratégias são mantidos em segredo e passa a ocorrer uma nítida diminuição do índice de participação. Isto torna quase impossível o prosseguimento de processos como a implantação do gerenciamento estratégico de RH na organização.
Os esforços bem sucedidos de mudança organizacional são sempre caracterizados pela aplicação inteligente de algumas abordagens, freqüentemente, em combinações muito diferentes conforme in-dicado no quadro 1.
Quadro 1– Métodos para lidar com a resistência à mudança
Abordagem Comumente em situa-ções Vantagens Desvantagens
Educação + comunicação
Em que haja falta de infor-mação ou informações e análises inexatas.
Uma vez persuadidas, as pessoas geralmente aju-darão na implementação da mudança.
Pode consumir muito tempo se um número muito grande de pessoas for envolvido.
Participação + envolvimento
Em que os iniciadores não possuem todas as informa-ções que necessitam para projetar a mudança e em que outros têm considerá-vel poder de resistir.
As pessoas que partici-pam estarão comprometi-das com a implementação da mudança e qualquer informação relevante que possuam será incorporada ao plano de mudança.
Pode consumir muito tempo se os participantes projetarem uma mudança inadequada.
Facilitação + apoio
Em que as pessoas estão resistindo devido a problemas de ajustamento.
Nenhuma outra aborda-gem funciona tão bem com problemas de ajusta-mento.
Pode consumir muito tempo se os participantes projetarem uma mudança inadequada.
Negociação + acordo
Em que alguém ou algum grupo sairá realmente perdendo em conseqüên-cia de uma mudança, e em que este grupo tem consi-derável poder de resistir.
Algumas vezes constitui uma maneira relativamen-te fácil de evitar resistên-cias importantes.
Pode ser de custo muito elevado.
Manipulação + cooptação
Em que outras táticas não funcionaram, ou são de custo excessivamente elevado.
Pode constituir uma solu-ção relativamente rápida e barata para problemas de resistência.
Pode levar a problemas futuros se as pessoas se sentirem manipuladas. Coerção explícita + implícita
Em que a rapidez é essencial e os iniciadores da mudança contam com considerável poder.
É rápida e pode superar qualquer tipo de resis-tência.
Pode ser muito arriscado, se deixar as pessoas irrita-das com os iniciadores.
Transformações no ambiente organizacional envolvem mudanças fundamentais no padrão de tra-balho, no comportamento e valores, em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas. Para Araújo (2005), a atenção que se dá ao sistema de gerenciamento estratégico de RH deve-se ao reconhecimento das suas qualidades em dar às empresas precisão em custos de produtos, melhor compreensão das economias e melhorias na produção e no quadro do desempenho das suas atividades.
Adotar um novo sistema de gestão estratégica de RH representa a introdução de mudanças significativas na rotina da empresa e que, certamente, tende a influenciar e ser influenciada pela cultura organizacional existente. A eficiência e
eficácia da adoção de um novo sistema dependem, efetivamente, de como se administra o processo de mudança, ou seja, como se conduz a sua implementação.
Para Igor Ansoff (1991, p. 230, apud ARAÚJO, 2005),
[...] uma mudança estratégica requer preparação das condições que garantam a sua concretização, enfatizando a importância do comportamento estratégico orientado e administrado para as empresas em ambiente competitivo e que se divide em três categorias: reativo, pró-ativo ad hoc3 e pró-ativo sistemático.
No modo reativo a administração minimiza as mudanças estratégicas e não faz uma busca planejada, mas obedece a um processo sucessivo de tentativa e erro.
No modo pró-ativo ad hoc não existe desenvolvimento estratégico com orientação central ou planejada. As idéias são geradas de baixo para cima, na área de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) ou Marketing.
O modo planejado e sistemático baseia-se em previsões explícitas de tendências, ameaças e oportunidades do am-biente.
Ainda segundo o mesmo autor, ao falar em estratégico, diz-se deste, a capacidade de empreen-der ações que tenham o objetivo de formulação e implementação de estratégias, de modo que definam e percorram caminhos, utilizando-se dos recursos disponíveis ou potenciais, considerando as condições ambientais e buscando objetivos de longo prazo.
O processo de gestão deve ser analisado sob uma ótica tridimensional, que contemple os aspectos operacionais, de-finindo uma dimensão física ou da engenharia do negócio; os aspectos econômicos identificando a capacidade de geração de valor e resultados; e aspectos financeiros, definindo o fluxo monetário. (ARAÚJO, 2005)
Figura 3 – Visão tridimensional da gestão estratégica
OPERACIONAL engenharia FINANCEIRA fluxos monetários ECONÔMICA resultados (A RA Ú JO , 2 00 5. )
A gestão estratégica deve objetivar o alinhamento dessas dimensões, a fim de alcançar os resul-tados traçados. Transferindo esse pensamento para o departamento de RH, pode ser visualizado como uma abordagem que ressalta os elementos para o desenvolvimento de estratégia superior.
Com a atual situação do mercado (competitividade e globalização da economia), é importante que as empresas, independente do ramo de atuação e porte, estabeleçam sua estratégia de atuação. Para isso, será necessário que estabeleçam as ferramentas da tomada de decisão que irão utilizar. Tais ferramentas são os “mecanismos e informações que permitam aos seus gestores o pronto monitora-mento, a identificação oportuna de problemas e adequada interferência para o seu equacionamonitora-mento, visando minimizar perdas do esforço conjunto da produção” (ARAÚJO, 2005).
3 A expressão latina ad hoc significa literalmente para isto, por exemplo, um instrumento ad hoc é uma ferramenta elaborada especificamente para uma determinada ocasião ou situação (cada caso é um caso). Num senso amplo, poder-se-ia traduzir ad hoc como específico ou especifi-camente.