Recursos Humanos
Autor
Renato Vieira Ribeiro
2008
R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Estratégias em Recursos Humanos. / Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2008.
96 p.
ISBN: 978-85-7638-881-4
1. Administração de pessoal. 2. Pessoal – Recrutamento. 3. Sele- ção e administração. I. Título.
CDD 658.311
Todos os direitos reservados IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR
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Recursos Humanos como negócio | 9
Introdução | 9
A empresa e seus recursos fundamentais | 11 Enfoque sistêmico em RH | 14
Planejamento de Recursos Humanos | 23
Introdução | 23
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos | 24 Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos | 26 Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 32
Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 41
Introdução | 41
O processo de gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 44 Etapas no processo de gerenciamento estratégico | 46
Endomarketing ou marketing interno | 48
A organização do trabalho | 57
Introdução | 57
As transformações do trabalho em um mundo globalizado | 57 O significado do trabalho | 58
Comunicação, trabalho e aprendizagem nas organizações | 60 A estruturação do trabalho | 64
Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos | 71
Introdução | 71
Resistência à implantação do gerenciamento estratégico | 76 Tipos de resistência ao gerenciamento estratégico | 78
Gabarito | 87 Referências | 91
está vinculado à experiência e intensa vivência, quer no meio acadê- mico, quer no mundo dos negócios, acreditando sempre que o mundo pode ser melhor e mais justo, desde que as pessoas estejam dispostas a modificar-se e a modificá-lo.
Lúcio Aneu Sêneca, um filósofo romano do primeiro século disse:
“Quando o homem não sabe para que porto está rumando, não impor- ta para que lado sopre o vento, pois nenhum deles lhe será favorável.”
Muitos em nossos dias têm ficado como ondas num mar revolto, impe- lido pelo vento e lançado de um lado para o outro. Não é o nosso caso que, ao contrário, nunca se conforma, nem se acomoda, luta e atinge com galhardia o objetivo traçado. Esse é mais um passo em direção à ati- tude política, administrativa e filosófica, responsável pela mudança avi- damente procurada por homens ilustres como Peter Drucker, Tom Peters, Paulo Freire e tantos outros que contribuíram com nossa formação.
As estratégias de Recursos Humanos, nos dias atuais, vêm sendo utiliza- das de forma abrangente, referindo-se a ações inovadoras e dinâmicas em busca de resultados concretos nas organizações. O desafio de buscar entender as razões que determinam, incentivam ou limitam a ação ge- rencial é de extrema importância para países como o Brasil, que busca consolidar um processo de desenvolvimento econômico e social susten- tável, em uma ambiência de globalização.
Um dos fatores geradores dessa dificuldade é a visão unilateral do tra- balho, considerado apenas pelo seu objetivo econômico. Na verdade, a dimensão econômica do trabalho e a dimensão existencial da vida hu- mana parecem inconciliáveis em um mundo no qual o homem ainda não é objeto da civilização. Se assim fosse, não se assistiria a destruição do homem sob todas as formas que essa destruição pode assumir. Por que, então, acreditar que o homem seria o objetivo das organizações e a sua função social a diretriz do empreendimento? Pelo contrário, o tra- balhador é sempre o último componente da organização a ser dimen- sionado, porque é considerado o único componente descartável e facil- mente substituível.
Então, duas interrogações nos surgem: Estratégias em Recursos Humanos – Utopia... ou desafio?
Se interpretarmos como utopia, estaremos predestinandos ao esvazia- mento natural quanto à sua viabilidade. Assumindo como desafio, será necessário enfrentar a histórica cultural organizacional brasileira, desca- racterizada de uma política de desenvolvimento empresarial e construir a conscientização para o fato de que a qualidade dos Recursos Humanos é que vai definir a qualidade da empresa.
A busca do equilíbrio entre resultados, motivação e inovação devem es- tar presentes em todas as ações de Recursos Humanos e, assim, todos os gerentes das organizações serão vistos como gerentes de Recursos Humanos. Como tal, eles deverão estar preparados para responder a per- guntas como:
Qual a imagem da empresa? Como estão funcionando as relações com os sindicatos? Como reconhecer um bom funcionário? Como aumen- tar a confiança dos funcionários? As políticas e programas de Recursos
como esses. Deverá, sobretudo, aprender a buscar uma postura que enfa- tize mais as atitudes e os valores humanos, o que implicará num ajuste de sua cultura às determinações dos novos tempos.
O livro Estratégias em Recursos Humanos apresenta uma resposta a esses desafios e mostra como a área de Recursos Humanos, abandonando a postura do antigo “departamento de pessoal”, pode se afinar com o ne- gócio da empresa, atuando sistematicamente em toda a organização.
Para que isso ocorra, a área de Recursos Humanos deve ser gerenciada estrategicamente, com um enfoque voltado para a aplicação prática baseada na qualidade, produtividade e partição de todos, na busca de resultados significativos para os indivíduos e para a organização.
Charles Chaplin disse certa vez: “Mais do que máquinas, necessitamos de humanidade”.
Sim, nós necessitamos de humanidade. Talvez seja esta a única cura para o mundo. Mundo esse que nos impõe uma realidade que não correspon- de aos nossos anseios!
Agradeço a todos que me incentivaram e se dispuseram à colaboração e à troca de idéias para realização desta obra; a Sônia, minha esposa, amiga e companheira de todas as horas pela inestimável ajuda, revisões críticas, sugestões e idéias muito proveitosas, e a minhas filhas Mariana e Juliana por ajudarem-me a visualizar um novo caminho e a motivar-me a percorrê-lo.
Muito obrigado!
como negócio
Renato Vieira Ribeiro
*Introdução
A globalização e os constantes avanços tecnológicos fazem com que o mundo sofra grandes transformações. A força dos trabalhadores nas organizações assume papel fundamental, como respon- sável direta pelo maior ou menor “sucesso” das empresas.
Nesse contexto, a administração está realmente empenhada em redesenhar o modelo do tra- balho para ampliar as responsabilidades dos funcionários. Usa-se a palavra redesenhar pois, durante muitas décadas, o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo produtivo. Ou seja, a gestão organizacional e as atividades dos trabalhadores tinham alto grau de seg- mentação e especialização.
Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) torna-se fundamental à eficácia da empresa.
Selecionar e procurar manter os funcionários mais qualificados é uma fonte sustentada de vantagem competitiva, uma vez que a competição entre as empresas assumiu proporções gigantescas e comple- xidade crescente com os seguintes fatores:
economia e mercados globalizados;
::::
competição acirrada;
::::
* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças pela FAE Business School (FAE). Graduado em Administração pela FAE.
concorrência próxima, não importando a distância física entre concorrentes;
::::
clientes exigentes e com cada vez mais opções de compra;
::::
customização (diferenciação individual dos produtos) sobrepondo-se à padronização;
::::
rapidez dos avanços tecnológicos e de pesquisas, fazendo com que os produtos tornem-se ::::
obsoletos, aumentando assim a necessidade de inovação de produtos e processos.
“Tudo isso vem alterando radicalmente o cenário de atuação das empresas que lutam ferrenha- mente para sobreviver, evoluir e garantir sua posição estratégica.” (LUSTRI, 2007).
Independentemente do tamanho da empresa, ou o departamento de RH (nas grandes) ou os gerentes (nas pequenas) precisam tomar decisões voltadas a esse setor, como por exemplo: fazer o re- crutamento de candidatos, analisar as fichas de inscrição referentes à vaga oferecida, realizar entrevistas e avaliar o candidato, apresentar os novos funcionários à equipe de trabalho, avaliar o desempenho, promover treinamentos etc.
Essas ações, na perspectiva de um gerente ou do Departamento de Recursos Humanos, podem ser vistas como respostas estratégicas às sete perguntas seguintes:
1. Que leis e regulamentações moldam as práticas da administração de Recursos Humanos?
(ambiente legal).
2. Quais são nossas necessidades de administração de Recursos Humanos? (planejamento de Recursos Humanos).
3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (práticas de recrutamento).
4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (técnicas de se- leção).
5. Como posso ter certeza de que as qualificações do funcionário estão atualizadas? (treina- mento).
6. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionário? (avaliação de de- sempenho).
7. Quais opções existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento). (COELHO, 2008).
Este capítulo apresenta algumas diretrizes para que os gestores das organizações possam clara- mente compreender a necessidade do RH “saltar de um patamar operacional para um patamar estraté- gico, pois, se antes a percepção de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para a qualidade do serviço” (LUSTRI, 2007).
Além disso, serão discutidas questões que demonstram que a gestão eficaz de recursos financei- ros e dos processos produtivos são pré-requisitos para permanência da empresa no mercado, e como o conhecimento humano desponta como principal recurso de vantagem competitiva.
A empresa e seus recursos fundamentais
Ao observarmos a evolução do homem na sociedade, podemos verificar que ele, sozinho, tem capacidade para realizar e atingir muitos objetivos. Porém, quando esse homem associa-se a outros, a sua capacidade de realizar coisas e atingir objetivos torna-se muitíssimo maior.
A origem desse pensamento pode ser atribuída à história da fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em sua obra A Riqueza das Nações (1979) onde descreve que, para a melhoria do rendimen- to humano e, conseqüentemente, a redução de custos com o trabalho, o homem deveria partir para um modelo fracionado de atividades.
Smith (1979) assim descreveu:
Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma operação pecu- liar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente. [...] Essas pessoas, conjuntamente, eram capazes de produzir mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não produziria vinte ou nem mesmo um alfinete por dia.
Assim surgiram as organizações sociais na história da humanidade. Com o passar do tempo, essas organizações foram se desenvolvendo até alcançarem o estágio moderno e desenvolvido.
As empresas são organizações que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os objetivos, por sua vez, são os meios de que dispõem as empresas para poderem produzir. Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os mais importantes são os seguintes:
Recursos materiais
:::: – são os recursos físicos, como edifícios e instalações, máquinas e equipa- mentos, ferramentas, matérias-primas etc.
Recursos financeiros
:::: – são os recursos monetários, como o capital de giro, o dinheiro em caixa ou em bancos, os créditos, as contas a receber etc.
Recursos humanos
:::: – são os recursos vivos e providos de inteligência, isto é, os talentos (pes- soas) que trabalham na organização e emprestam sua inteligência para a realização das ativi- dades organizacionais, desde o presidente até o mais humilde dos operários.
A produção só ocorre quando três fatores de produção estão presentes: recursos naturais, traba- lho e capital. Modernamente, podemos dizer que dois outros tipos de recursos passam a fazer parte da empresa: os recursos mercadológicos1 e os recursos administrativos2.
Todos esses recursos são importantes para que exista o processo produtivo nas organizações, porém, em nossa concepção, os recursos humanos, por serem dotados de inteligência, são os que mo- vem o processo produtivo, realizando as tarefas e atividades pertinentes para atingir os objetivos orga- nizacionais. Por esse motivo, são os mais importantes e proporcionam a ativação de todos os demais recursos organizacionais.
1 Recursos mercadológicos compreendem todos os métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e con- corrente), planejamento de venda, execução e controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de novos produtos no mercado, com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado, de acordo com as exigências dos consumidores e assistência técnica.
2 Recursos administrativos são as coordenações utilizadas pelas organizações, compreende as atividades de planejamento, organização e con- trole das tomadas de decisões, é o setor responsável pela distribuição de informações dentro e fora da organização.
O conceito e o negócio de Recursos Humanos
Se perguntarmos:
Quais são os produtos que a área de Recursos Humanos oferece?
Que necessidades a área de Recursos Humanos atende?
Quem são seus clientes?
Como são oferecidos seus produtos? Com que recursos?
Com que tecnologias?
Quais são os resultados que alcança?
Sem dúvida teremos respostas para todas as questões, o que pode configurar RH como uma uni- dade de negócio. Assim, de forma semelhante à empresa, o negócio da área de Recursos Humanos pode ser visto como um composto de produtos e serviços.
Nessa concepção, devemos considerar as pessoas como o elemento mais comum em cada or- ganização, pois elas criam os objetivos, as inovações e as realizações pelas quais as instituições são admiradas e louvadas.
Quando consideradas da perspectiva de uma organização, as pessoas são recursos. Não são re- cursos inanimados, tais como a terra e o capital; ao invés, são Recursos Humanos. Sem eles, as organiza- ções não existem, pois é certo que a interdependência dos indivíduos, das organizações e da sociedade é inegável. À medida que os desafios da figura 1 se tornam mais complexos, nossa sociedade enfrentará exigências crescentes e outros desafios que nem podemos imaginar.
Figura 1 – O desafio central das organizações
Desafio do crescimento da população
Desafio da necessidade de alimento
Desafio da necessidade de energia
Desafios médicos Desafios incógnitos
Desafio da inflação
Organizações
Organizações
Indivíduos Sociedade
(WERTHER, 1983, p. 5. Adaptado.)
Conceituar Recursos Humanos é, segundo Reis (2008) “dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa”. Além disso, proporciona o en- tendimento do ser humano como parte fundamental do processo e do sucesso, principalmente no que diz respeito à qualidade. Uma empresa pode ter o melhor produto e as mais avançadas tecnologias, mas com maus funcionários, inaptos para desenvolverem suas funções e que não sejam comprometidos com a empresa, ela irá pecar pelo mau serviço.
A empresa como um todo (seus produtos, processos, estratégias) depende de seus funcionários.
Leva-se em conta que planejamentos, ações de marketing, controle dos processos, gerenciamento de recursos, idéias, pesquisas etc., estão intimamente relacionados com as pessoas, pois são elas que, atra- vés de suas aptidões e habilidades, desenvolvem e agregam esses fatores à empresa.
A expressão “recurso humano” leva-nos a olhar a pessoa como um elemento produtivo ou re- curso da empresa, onde lhe é atribuída a função de executar tarefas ou funções pré-estabelecidas.
Numa síntese extrema, “recursos humanos” significa a condição necessária para que, no complexo processo empresarial de transformação de insumos em resultados, a participação de seres huma- nos torne-se parte integrante da produção de bens e serviços.
Porém, com essa definição de recursos humanos, não seria possível que ele se tornasse um real ativo para a empresa, pois está em falta o reconhecimento do conjunto de características psico-profis- sionais, que o torna único na sua singularidade, e na importância das suas características e competên- cias pessoais para a organização. Segundo Dinsmore (1999):
Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, os Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e overhead 3, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da organização. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de RH como centro de lucratividade.
De acordo com essa premissa, pode-se entender que, com relação à competitividade e sobrevi- vência no mercado, sair-se-á bem a empresa que conseguir menores custos. Porém sempre observando sua produtividade e sem perder o foco na qualidade.
A Gestão de Recursos Humanos (GRH): propósitos e objetivo
A Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcio- nários da empresa.
O propósito da GRH é prover as organizações com uma forma efetiva de trabalho. Para conseguir esse propósito, os empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número cer- to e os tipos de trabalhadores.
Na prática, a GRH realiza seu propósito alcançando objetivos.
Objetivos são alvos comparativos contra os quais se avaliam as ações da Gestão de RH. Eles orien- tam, na prática, a função da Gestão de RH. Para tanto, os objetivos de RH precisam reconhecer os desa- 3 Qualquer recurso que seja utilizado ou gasto para a realização de uma tarefa.
fios da sociedade, da organização, da função pessoal e das pessoas afetadas. Esses desafios conduzem a quatro objetivos comuns à Gestão de RH:
Objetivo societário
:::: – ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da so- ciedade, ao mesmo tempo em que é minimizado o impacto negativo de tais exigências sobre a organização.
Objetivo organizacional
:::: – fazer da Gestão de RH um instrumento da efetividade organiza- cional. A GRH não é uma atividade com fim em si só, mas sim um meio de dar assistência à organização com seus objetivos principais.
Objetivo funcional
:::: – manter a contribuição da Gestão de RH em um nível apropriado às ne- cessidades da organização.
Objetivo pessoal
:::: – dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, pelo menos nas metas que favoreçam o aumento da contribuição do indivíduo para com a organização.
Enfoque sistêmico em RH
Uma empresa é o seu corpo de funcionários. É a combinação de seus esforços e objetivos, com os dos demais e os recursos que a empresa oferece, visando a um objetivo comum.
As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade mo- derna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de or- ganizações. Por outro lado, são as pessoas que a formam, definem sua cultura, como são vistas pelos seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva das organizações.
A maneira com que as pessoas se comportam dentro delas depende, em grande parte, da forma como as organizações vêem e lidam com os indivíduos e suas atividades. Essas relações são baseadas na cultura vigente do momento histórico, na evolução da idéia do trabalho e como ele é visto pelas pessoas e das relações empregatícias em si.
Conceito de sistema
A palavra “sistema” possui diversas conotações: um conjunto de elementos dependentes entre si;
unidades que formam um corpo organizado etc.
O ser humano, por exemplo, é um sistema com um número de órgãos e membros, e somente quando estes funcionam de modo coordenado o homem é eficaz. Similarmente, pode-se pensar que a organização é um sistema que consiste em um número de partes integrantes.
Na realidade, sistema é um todo organizado e complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos relacionados cada um ao seu ambiente.
Dessas concepções podemos concluir que:
sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
C. West Churchman (1972, p. 17-18) destaca cinco considerações básicas a respeito do conceito dos sistemas:
Objetivos
:::: – significam aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende.
Ambiente
:::: – constitui tudo que está do lado de fora do sistema.
Recursos
:::: – são todos os meios disponíveis para o sistema, para execução das atividades ne- cessárias e para realização da meta.
Componentes
:::: – são todas as atividades que contribuem para a realização do objetivo.
Administração
:::: – inclui as funções básicas que são o planejamento e o controle do sistema.
Os parâmetros dos Sistemas
Os parâmetros do sistema são:
Entradas ou insumo
:::: – é a força de arranque ou de partida de um sistema que fornece o mate- rial ou energia para a operação do mesmo. São os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente; abrangem as informações, capital, mão-de-obra, equipamentos etc.
Processamento
:::: – é o fenômeno que produz mudanças, converte entradas em saídas. Refere- se à competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da entrada em bens e serviços.
Saídas, produtos ou resultados
:::: – é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que são destinados ao usuário ou cliente final.
Retroalimentação ou retroinformação (
:::: feedback) – tem por objetivo o controle, manter o padrão ou critério preestabelecido. Visa manter ou aperfeiçoar o processo, fazendo com que o resultado seja adequado.
Ambiente
:::: – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem e são interdependentes. O ambiente influencia o sistema através das entradas e o sistema influencia o ambiente através das saídas. Como o ambiente está em contínuo processo de mudança, o processo de adaptação do sistema é dinâmico e sensitivo.
Figura 2 – Parâmetros do sistema
Ambiente Entrada Ambiente
Retroalimentação
Saída Processamento
Os sistemas de Recursos Humanos como negócio
O entendimento do negócio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas ações, torna-se mais fácil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funções básicas, estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que é o RH.
Desta forma estaremos imprimindo na gestão do negócio uma visão mais abrangente e duradou- ra das nossas ações e finalidades.
Podemos agrupar as ações da unidade do negócio de RH em, pelo menos, cinco sistemas que veremos a seguir.
Planejamento e controle de RH
Compreende as ações requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papéis organiza- cionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa frente à mudança. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:
estratégias e políticas de RH;
::::
delineamento organizacional;
::::
desenvolvimento organizacional;
::::
sistemas de informação de RH;
::::
auditoria de RH.
::::
Suprimento de RH
Compreende as ações requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
previsão e demanda;
::::
recrutamento;
::::
seleção;
::::
desligamento.
::::
Desenvolvimento de RH
Compreende as ações requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e pro- fissional dos Recursos Humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
treinamento;
::::
avaliação de desempenho;
::::
4 “Fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita”; o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas.
avaliação de potencial;
::::
administração de carreiras;
::::
planejamento de sucessão;
::::
previsão de disponibilidade.
::::
Remuneração
Compreende as ações requeridas para assegurar justa negociação de pagamentos, benefícios e incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
delineamento de cargos;
::::
administração de salários;
::::
administração de benefícios;
::::
administração de incentivos.
::::
Relações do trabalho
Compreende ações requeridas para a empresa fazer frente às exigências dos sindicatos e às deter- minações da legislação. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
rotinas de pessoal;
::::
relações sindicais;
::::
higiene, medicina e segurança no trabalho;
::::
comunicações;
::::
participação dos empregados.
::::
Texto complementar
7 etapas para montar uma estratégia de RH
(BOLGAR, 2007) Vamos comentar cada fase do processo de planejamento, que parece muito simples, mas que se torna muito efetivo quando bem conduzido:
Etapa 1 – Tenha uma visão abrangente – entenda a estratégia do negócio
Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles?
Ex.: tecnologia, distribuição, mercados.
O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas tornam sua empresa única? Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?
Que contribuição as pessoas têm que dar ao negócio para incrementar seu desempenho or- ganizacional?
Etapa 2 – Desenvolva uma declaração de missão
ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio
Não tenha medo de traçar uma missão idealizada – este deve ser um processo real de pen- samento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira explícita e verdadeira.
Etapa 3 – Conduza uma análise SWOT de sua organização
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridas pelo seu negó- cio e avalie sua situação atual.
Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua em- presa está inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos humanos da empresa foram consideradas:
Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.
Que impactos terão, por exemplo, uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?
A partir desta análise SWOT, você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH.
Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH. Considere em detalhes suas capa- cidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.
Etapa 4 – Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas)
Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).
Considere: Onde você está agora e aonde quer chegar no futuro?
Que “gaps” existem entre a realidade de onde você está e aonde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).
Etapa 5 – Determine quais são os problemas críticos relacionados às pessoas
Volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu COPS.
Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais objetivos estraté- gicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que têm um alto impacto no alcance da estratégia organizacional.
Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.
Etapa 6 – Desenvolva conseqüências e soluções
Para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da “mesmi- ce” de fazer tudo igual como era antes – não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.
E o mais importante, considere suas conseqüências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daí traduzir tudo isso em um pla- no de ação para cada objetivo estratégico; não esqueça que estes planos devem conter datas, res- ponsáveis, ações específicas e os recursos necessários.
Etapa 7 – Implementação e avaliação do plano de ação
A última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos es- tabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira.
Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somen- te uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH neste processo.
Atividades
1. O que é Gestão de Recursos Humanos?
2. Como podemos conceituar a importância dos Recursos Humanos em relação ao propósito da organização?
3. Explique o enfoque sistêmico de RH nas organizações.
Recursos Humanos
Introdução
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem passado por grandes transformações nesses últimos anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para en- frentar a concorrência dos mercados globalizados.
Dentro desse contexto os resultados de atividades e programas de Recursos Humanos devem estar em perfeito alinhamento estratégico com os objetivos, planos e metas organizacionais. É funda- mental que a política de GRH seja definida a partir das estratégias do negócio e dos seus valores.
Como em uma orquestra, em que todos devem saber a música que irão tocar, para que haja harmonia de todos os instrumentos e sinergia entre os participantes, em uma empresa, a base do sucesso está no desenvolvimento de uma estratégia de Recursos Humanos eficaz que interligue os colaboradores, conheça e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a visão da organi- zação de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas às exigências atuais e futuras de sua empresa.
Portanto, as estratégias de Recursos Humanos deverão estar alinhadas ao planejamento estraté- gico geral da empresa, uma vez que as fontes da vantagem competitiva, no decorrer do tempo e em virtude da mudança de comportamento do mercado consumidor, devido ao processo de globalização, passaram de recursos financeiros para recursos tecnológicos e agora para capital humano.
Essa mudança tem uma série de implicações profundas. Requer uma mudança fundamental nos períodos organizacionais de curto para longo prazo e está baseada na integração e na coerência. Isso
também significa que devemos levar em consideração as aspirações e valores pessoais e não deixar que o gerenciamento das pessoas seja dominado somente por ferramentas e técnicas.
Atualmente, e no futuro, a vantagem competitiva só será conquistada quando os empregados confiarem em sua empresa, quando as suas aspirações se harmonizarem com o objetivo estratégico desta empresa e quando as suas esperanças tiverem alguma chance de se materializar.
A estratégia de Recursos Humanos, através da visão do planejamento, é um processo no qual o pessoal de RH e os seus parceiros de negócio de gerenciamento de linha atuam juntos para visualizar o futuro e decidir o que deverá ser feito para criar o futuro. Trata-se de antecipar qual será a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos
Em tempos de grande competitividade, retração de custos, integração de ações mercadológicas e downsizing (redução dos níveis hierárquicos), o planejamento estratégico de Recursos Humanos é um fator de diferenciação competitiva.
A Consultoria McKinsey , em resultado da pesquisa realizada, divulgou que as empresas, ao adotarem o planejamento estratégico de Recursos Humanos, ganham diferenciais competitivos reais, entre eles:
redução dos custos especificamente relativos à manutenção e Gestão de Recursos Humanos;
::::
iniciativa, motivação, potencial criativo e produtividade em grau superior na totalidade dos ::::
níveis hierárquicos da organização;
aumento do nível de precisão operacional, de direção e de gestão, redução nos índices de re- ::::
trabalho, perdas e manutenção em equipamentos;
potencialização do marketing boca a boca da organização e da fidelização dos clientes;
::::
maximização do aproveitamento de oportunidades comerciais e aumento do foco na ativida- ::::
de principal da empresa.
Conceito de planejamento de Recursos Humanos
O conceito de planejamento de Recursos Humanos pode ser definido como a ligação da missão, estratégia, estrutura e os Recursos Humanos. Ele põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e na estratégia, adequando-se a esses fatores.
Basicamente, planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma estratégia de abordagem e de tratamento global da administração dos talentos humanos, integrada ao negócio da empresa. Con- siste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento.
A administração utiliza o planejamento de RH para garantir que as organizações tenham o nú- mero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, e que essas pessoas sejam capazes de concluir as tarefas que atingirão os objetivos organizacionais.
Planejar Recursos Humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.
De acordo com Lucena (1995, p. 84), planejamento de RH pode ser definido como:
[...] o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e conse- qüentemente o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empre- sa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
O planejamento de RH é uma coleta e utilização de informações sobre Recursos Humanos, para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades organizacionais. Essas infor- mações incluem objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados.
O planejamento estratégico de RH, por meio do dimensionamento quali-quantitativo do quadro de pessoal, possibilita a redução de custos evitando contratações e manutenção de um quadro desne- cessário. Ele tem a responsabilidade de orientar e dar diretrizes técnicas aos processos que envolvam dimensionamento da força de trabalho no âmbito da organização, quanto ao seu planejamento, con- trole e adequação, considerando a legislação vigente, a modernização dos processos de trabalho e as novas demandas organizacionais.
O planejamento de Recursos Humanos segue três passos:
avaliação dos recursos humanos correntes;
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avaliação das necessidades futuras de recursos humanos;
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desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.
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O papel do RH no planejamento empresarial
Para a unidade de pessoas, o planejamento empresarial tem sido algo muito distante e, na maio- ria das vezes, desconhecido. A contribuição de RH pode e deve ser extremamente relevante para a formulação e/ou revisão do planejamento empresarial, porque irá subsidiar a alta administração com informações sobre a cultura da empresa, disponibilidade de mão-de-obra e tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos.
Cultura da empresa
A cultura da empresa inclui o conjunto de opiniões, normas e valores que determinam as atitudes e o comportamento da gestão de Recursos Humanos. Deve-se levar em consideração aspectos tais como:
força da cultura da empresa (normas culturais enraizadas ou não);
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homogeneidade da cultura (compatibilização das subculturas);
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adequação da cultura às estratégias até então seguidas;
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orientação fundamental da cultura destacando:
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atitudes face ao cliente, aos resultados, à
:::: performance, à inovação, aos custos, à qualidade
e à tecnologia;
atitudes para com o pessoal (confiança e participação), com a empresa (lealdade, espírito ::::
de equipe, identificação com a empresa).
Disponibilidade de mão-de-obra
Quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na empresa e no mercado.
Tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos
evolução do emprego;
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atitude face ao trabalho;
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modelos de ocupação do tempo livre;
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atitudes frente à automação;
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tendências da legislação social e do trabalho;
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práticas relativas a Recursos Humanos utilizadas no mercado concorrente e geral (característi- ::::
cas, fatores de sucesso/insucesso).
Além disso, para exercer seu efetivo papel no planejamento empresarial, a unidade de negócio e os profissionais de RH terão que adotar uma postura proativa; ampliar seu horizonte temporal; desen- volver e implementar o gerenciamento estratégico de sua unidade de negócio.
Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos
Planejamento organizacional
O planejamento, obviamente, não é um acontecimento único, com início e fim determinados. Ao contrário, é um processo permanente, que reflete e se adapta às mudanças em ambos os ambientes de ação, além de ser uma das principais ferramentas de gestão.
Essa atividade abrange as ferramentas de planejamento que determinam o que a empresa está fazendo no momento e o que fará no futuro. Tais informações são obtidas por meio de coleta de infor-
mações e formulação de estratégias. Isso também irá auxiliar a operacionalizar prioridades e apoiar o enfoque da empresa.
O planejamento organizacional constitui-se de identificação, documentação, designação de funções, relacionamentos e responsabilidades.
Segundo Barbosa e Brondani (2005),
[...] a formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa.
Devido a essa complexidade, o planejamento aparece como um poderoso instrumento de ges- tão, permitindo que a alta administração tenha uma visão abrangente, com isso, norteando suas ações e garantindo que não serão tomadas decisões erradas. No mercado altamente competitivo, decisões estratégicas equivocadas podem significar grandes perdas e até mesmo a extinção da empresa.
Planejar significa a formulação de objetivos e ações alternativas de forma a subsidiar as decisões gerenciais que, ao final, se darão sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.
Segundo Silva (2001, p. 89), o planejamento é parte essencial da administração e tem suas ori- gens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis.
Estrutura e descrições de cargos
O segundo componente básico do planejamento de Recursos Humanos é a estruturação de car- gos e suas descrições.
A estruturação e descrição de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que procuram, através da interpretação da missão empresarial e da compreensão dos papéis das áreas de cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas responsabilidades e autorida- des. Também se deve considerar que, segundo este preceito, os requisitos necessários para o desempe- nho dos cargos estão inseridos em uma unidade produtiva organizacional.
Segundo a o site da empresa Sato1, a descrição de cargos é o processo que define os elementos ou fatos que compõem um cargo.
Tecnicamente:
cargo
:::: é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem;
função
:::: é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado;
tarefa
:::: é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
1 O site <www.sato.adm.br> é especializado em informativo de Legislação em Recursos Humanos.
Para Guidara (1997),
Para atender de forma efetiva a empresa, há necessidade de desenharmos um perfil de Cargo cujas informações sobre seu conteúdo sejam fator importante para a comunicação, proporcionando sinergia de esforços inter-área e entre cola- boradores, no alcance dos resultados, bem como este perfil deve ser construído de forma a permitir uma alavancagem para instituir uma forma mais avançada de gestão por processo.
Uma forma de realizar a análise organizacional é realizar a descrição dos cargos. Além de ser uma ótima maneira de estabelecer a razão da existência desses cargos, pode trazer bons resultados para a organização. Além do que, frisa e organiza as relações hierárquicas e esclarece o perfil ideal para novas contratações (o que é esperado de seu desempenho, o que deverá ser cobrado, com base em que será avaliado).
Cargos-chave e cargos críticos
O terceiro componente considerado da maior importância para o planejamento de Recursos Hu- manos são os cargos-chave e cargos críticos da empresa.
Atualmente, o dimensionamento correto dos cargos-chave e dos cargos críticos diferencia em- presas bem-sucedidas das malsucedidas. Somente empresas com uma oferta imediata de talentos de liderança conseguem gerenciar as pressões do dia-a-dia: ser mais enxutas, ser bons cidadãos corpora- tivos2, aumentar os lucros em dois dígitos. E fazer tudo isso em meio a uma maior concorrência, dados demográficos mais rígidos e uma arena de negócios que é verdadeiramente global.
Os conceitos de cargo-chave e cargo crítico estão relacionados à qualidade e ao impacto da contribuição esperada dos ocupantes desses cargos, vinculada diretamente às expectativas do ne- gócio e aos resultados esperados, para o sucesso da empresa.
Através do processo de identificação de cargos, elabora-se um mapa das atividades críticas que têm muita importância para a empresa, ou que possuam vulnerabilidade devido ao contato com a ati- vidade humana.
Segundo exemplifica Ramos (2002),
[...] mapeando o departamento de informática podemos identificar que alguns operadores possuem acesso completo ao sistema de gestão integrada – sistema considerado por processar informações sigilosas. Outro exemplo de função crítica, mesmo que indiretamente relacionada à segurança, é o pessoal responsável pela limpeza da sala mantenedora dos servidores críticos para a organização, onde passar um pano sobre o equipamento pode significar desligá-lo e tirar a empresa de operação.
As fontes para identificação de cargos-chave e críticos são a estrutura organizacional, a estrutura de cargos e as descrições de cargos. Esta última complementada com perfis profissionais, confrontadas com os objetivos e estratégias do negócio empresarial.
Sabemos então que todas as posições de trabalho devem ser analisadas, levando em consi- deração:
2 Cidadão corporativo é aquela empresa que age como se fosse um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum.
É uma pessoa jurídica que possui direitos similares a uma pessoa física, mas sem se confundir com a natureza desta última.
se existe contato com o ambiente onde circulam informações sigilosas;
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se existe contato com a informação sigilosa em si.
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Na análise de cargos, deverão ser determinados os requisitos profissionais e pessoais particula- res, para que se possa determinar o perfil adequado para cada posição. Cada profissional necessitará de um perfil formalmente definido, contendo seu cargo, a nomenclatura de seu departamento, quem é seu superior direto, e como a segurança da informação estará incluída em suas responsabilidades de trabalho.
Segundo Lucena (1995, p. 106), todo cargo que se enquadra em uma ou mais das características enumeradas a seguir, deve ser identificado como um cargo-chave ou crítico:
o cargo não pode ficar vago, sob a pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudi- ::::
car os resultados esperados;
a capacitação profissional para seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisa- ::::
da, pois erros e/ou omissões não são tolerados, pelas conseqüências que podem advir, uma vez que o reparo desses erros não elimina suas conseqüências;
a capacitação profissional exigida pelo cargo é de natureza criativa e inovadora, requeren- ::::
do competência para enfrentar desafios e riscos de caráter empresarial, científico ou técnico.
Geralmente essa competência consolida-se após um período razoável de desenvolvimento e experiência comprovada;
não há disponibilidade no mercado dos profissionais que preencham os requisitos de capaci- ::::
tação profissional necessários ao cargo. Há escassez no mercado de alto grau de competitivi- dade entre as empresas que precisam desses profissionais;
o cargo é exclusivo da empresa, caracterizado por especialização decorrente da tecnologia ::::
utilizada pela empresa. Portanto, a capacitação profissional somente se desenvolverá na pró- pria empresa.
Sendo assim, segundo Málaco (2005), “não basta apenas entender as exigências do cargo, mas que tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no desempe- nho de suas funções”.
Também é fundamental, ter clareza quanto aos aspectos culturais, quais seus valores e princípios, o que auxiliará na escolha do colaborador que tenha possibilidade de adequar-se a essa cultura, que partilhe dos mesmos valores.
Para definir os requisitos de cada cargo, deve-se ter uma visão abrangente, e não somente uma lista de atribuições inerentes a ele. O essencial é a compreensão dos processos, dos resultados espera- dos, dos objetivos gerais do cargo e dos pontos críticos para o desenvolvimento de suas funções.
Baseado nessas informações, pode-se estabelecer as competências necessárias para dar conta dessas atribuições:
Conhecimentos
:::: – devem ser verificados os conhecimentos requeridos e os conhecimentos que a empresa deverá fornecer em função de sua especificidade.
Habilidades
:::: – aptidões, capacidades ou destrezas necessárias para o bom desempenho. Elas podem ser adquiridas por meio de treinamento ou de experiência prática.
Atitudes
:::: – conduta, comportamentos e traços de personalidade que beneficiam o desempe- nho das atividades.
As empresas deverão escutar mais os colaboradores (ocupantes dos cargos), a fim de melhorar suas atividades a partir das idéias e sugestões dos mesmos, fazendo com que o processo de mudança seja mais participativo e seja pautado em maior comprometimento.
Cada vez mais é preciso ter consciência de que o capital humano é a grande vantagem competi- tiva para as organizações que pretendem ser perenes e prósperas no futuro.
O que as empresas atualmente procuram são pessoas que saibam se expressar para melhor aces- so à informação, imaginação, criatividade, inovação; por exemplo, os japoneses compram criatividade do Brasil e inovam, por isso enriquecem.
Linha de sucessão
O levantamento das linhas de sucessão ou linhas de acesso representa mais um componente básico para o planejamento de Recursos Humanos. As linhas de sucessão irão facilitar o estudo sobre a hierarquização dos cargos, do ponto de vista de suas finalidades e níveis de complexidade quanto à ca- pacitação profissional necessária. Possibilitará, assim, planejar e gerenciar os planos de sucessão, o pro- cesso de carreira e o melhor aproveitamento dos recursos humanos no desempenho dos vários cargos, assegurando o desenvolvimento produtivo do trabalho com um mínimo de perturbação do ambiente.
Segundo Lucena (1995, p. 110) linha de sucessão
compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos ocupantes destes cargos progredirem profissionalmente, até atingirem um novo estágio de carreira.
As linhas de sucessão representam um instrumento de trabalho que facilitará o atingimento do objetivo esperado, qual seja o desenvolvimento planejado da capacitação profissional e do de- senvolvimento da competência, para assumir posições de maiores responsabilidades.
Perfil profissional
Entre os componentes básicos utilizados para planejamento de Recursos Humanos, os perfis pro- fissionais representam um dos mais importantes e de grande aplicação na administração de RH.
Segundo Lucena (1995, p. 115), podemos conceituar perfil profissional como:
O dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados.
Estes indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habili- dades e aptidões, requeridas pelos objetivos do cargo.
Esse conceito deixa clara a idéia de que um perfil profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho.
O planejamento de Recursos Humanos deve ter como ponto de partida a definição do perfil pro- fissional ou da qualificação prefigurada.
Os perfis são definidos a partir da análise das ocupações que compõem as áreas profissionais (ou de grupos de ocupações afins a um processo ou atividade produtiva) e das competências gerais dos profissionais da área.
Na definição do perfil, deve-se considerar que o profissional, além do domínio operacional de um determinado fazer e do saber tecnológico, precisa ter uma compreensão global do processo de traba- lho, ser capaz de transitar com desenvoltura em uma área profissional, atendendo a várias demandas dessa área. Nessa perspectiva, ele não fica restrito a uma qualificação/habilitação vinculada especifica- mente a um posto de trabalho.
Para dar conta da gama de atributos necessários ao perfil profissional, deve-se estruturar e grupar em quatro tipos as competências profissionais:
Competências básicas
:::: – constituem o foco do conhecimento como a capacidade de expres- são, de compreensão do que se lê, de interpretação de representações e de realização de ope- rações lógico-matemáticas.
Competências interprofissionais
:::: – necessárias a qualquer trabalhador. Estão relacionadas com as questões e desafios do mundo do trabalho: a pesquisa de dados, a utilização dos re- cursos tecnológicos, a preservação do meio ambiente, a ética das relações humanas, a saúde e a segurança no trabalho, o direito individual e o dever para com o coletivo.
Competências gerais
:::: – são aquelas comuns a uma área profissional.
Competências específicas
:::: – relativas ao conhecimento específico para o exercício de ativida- des profissionais próprias a um segmento profissional.
Potencialidades e desafios
Quando falamos em potencialidades e desafios é importante considerar que o modelo de com- petências exige a criação de condições para que os indivíduos articulem seus conhecimentos e habili- dades para enfrentar os problemas e as situações inusitadas encontradas em seu trabalho, atuando a partir de uma visão de conjunto, de modo inovador e responsável.
Essa articulação de conhecimentos e de habilidades supõe a realização de operações que vão das mais simples e concretas, até aquelas mais complexas e abstratas. Dessa maneira, o trabalhador amplia sua autonomia e o seu senso crítico, sendo possível afirmar que, desenvolvendo essas competências, estamos formando não só um trabalhador de um novo tipo, mas também tornando possível a formação de um cidadão mais atuante.
No contexto dessa abordagem observa-se que essas mudanças estão levando as organizações formais a se reestruturarem e isso, inevitavelmente, repercute no delineamento de um perfil profissio- nal mais compatível com a nova realidade.
Esse perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de habilidades:
Cognitivas
:::: – comumente obtidas no processo de educação formal (raciocínio lógico e abs- trato, resolução de problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e conhecimento geral).
