Risco na Operação

O fato de lidar com incentivos mais poderosos não elimina totalmente o risco de comportamento inadequado do franqueado (BROWN, 1998). Agentes operando em redes com capital reputacional acumulado podem ter incentivos para expropriar renda das redes. Ou seja, ao economizar esforço e insumos e entregar produtos abaixo da qualidade esperada pelo cliente da marca, o agente pode se beneficiar sozinho com essa economia enquanto partilha com o restante da rede a perda de reputação (KLEIN, 1985). Este é um quadro de potencial geração de externalidades negativas para toda a rede, uma vez que o desempenho das demais unidades pode ser afetado.

A manutenção da padronização no produto transacionado em cada unidade sustenta o racional de franquias. Este conceito se justifica de duas formas. Primeiramente, maiores níveis de padronização propiciam às redes franqueadas a estabelecer sua proposta de valor ao cliente final de maneira uniforme entre as diversas unidades, fortalecendo a identidade da marca. Em segundo lugar, a padronização permite o estabelecimento de referências para mensurar o desempenho das diversas unidades, potencializando o monitoramento de toda a rede. Em suma, normalização e uniformidade são pilares do conceito franquias.

Este raciocínio se aproxima do próprio conceito de franchising enquanto formato de negócios, o qual apresenta entre suas características mais notáveis o desenvolvimento de um modelo diferenciado de prestação de serviço que ocorre muito próximo ao consumidor final. Redes com maior êxito conseguem replicar tal serviço em um grande número de unidades geograficamente dispersas (COMBS et

al., 2004a).

Mesmo em redes com alto grau de processamento de produtos ocorrendo no interior das unidades, a questão da padronização é alavancada por maiores níveis de automação. Com a ação humana sendo substituída por equipamentos e sistemas computadorizados o produto tende a ser gerado de forma mais uniforme e parametrizada, ou seja, com maior grau de padronização (BROWNELL; MERCHANT, 1990).

No nível de loja, a própria presença de processos mais automatizados e/ou sistematizados potencialmente eleva a capacidade de monitorar a distância. Como colocado por Norton (1988), máquinas não tentam ‘fugir’ do trabalho. No entanto, pessoas podem ser tentadas a ludibriar, entregando menos esforço do que foi contratado. Para um determinado nível de produção, custos de monitoramento se elevarão com o aumento da intensidade do trabalho.

Sistemas de informação aplicados em processos produtivos permitem controlar o comportamento à distância e com número reduzido de supervisores (BOULAY, 2010). Entende-se que processos produtivos menos dependentes da ação humana podem simultaneamente minimizar a variabilidade do produto e gerar mais informação acerca do desempenho produtivo local. Isso fortalece a coordenação, proporcionando monitoramento mais eficiente e reduzindo o tempo e custos envolvidos na coleta de dados (SIA et al., 2002;. SEWELL; WILKINSON, 1992).

Processos com esta característica teriam efeito disciplinador, uma vez que agentes sob a presunção do monitoramento tendem a agir em conformidade com o que acham ser esperados pelo principal (BOULAY, 2010).

Em suma, processos produtivos baseados em automação e/ou sistematização tendem a reduzir o risco da operação por permitir monitoramento à distância e reduzir a variabilidade do produto. Como consequência, franqueadores

com este perfil conseguem coordenar melhor suas redes obtendo potencial de crescimento18_{. Formalmente:}

H1a. Um maior nível de automação nas lojas eleva a capacidade de monitoramento à distância e reduz o risco potencial nas operações de redes com lojas dispersas, o que favorece o crescimento.

O risco de free-riding é um dos tipos de externalidades de rede previstos pela literatura econômica (KLEIN; SAFT, 1985). O produto oferecido em cada loja transmite ao consumidor o padrão de qualidade característico da marca. Se o consumidor não tem como atestar essa qualidade antes de adquirir o produto, então, o franqueado tem incentivo a economizar esforços e insumos no processo produtivo, afetando os padrões de qualidade da rede.

Ao negligenciar esforços, o franqueado lucra sozinho na economia de seus insumos, enquanto partilha com o restante da rede os custos decorrentes desta ação.

Esse quadro é potencializado se o perfil típico do consumidor da rede é de compras não recorrentes. Ou seja, mesmo sendo fiel à marca, sua experiência de consumo tende a ser realizada em diferentes unidades da rede (BRICKLEY et al, 1991). Assim, se um franqueado economiza esforço e insumos e, por conseguinte, afeta negativamente a qualidade do produto vendido, ele afetará a rede como um todo. Se o consumidor nota a queda da qualidade do produto consumido e cessa ou reduz sua experiência de consumo, toda a rede é penalizada. Neste caso, a reação do consumidor consiste em punir o fraco trabalho de monitoramento do franqueador (KLEIN; SAFT, 1985).

Quanto menor o mercado alcançado por uma determinada loja, maior a probabilidade de compras repetidas por um mesmo cliente naquela loja. Ou seja, se a densidade de lojas em relação a uma determinada população é baixa (menos lojas por habitantes), a probabilidade de compras recorrentes se eleva, de forma que o franqueado arcará com um montante maior da perda de reputação da marca.

18_{Em redes mais antigas e já próximas da estabilização do porte este efeito tende seria mais}

notado na rentabilidade de cada loja (fluxo de receitas de lojas próprias e de royalties em lojas franqueadas). No entanto, este não é o objeto do presente estudo.

Assim sendo, redes com uma menor densidade de lojas consegue aumentar o alinhamento de incentivos de franqueados, potencializando o desempenho de cada loja. Formalmente:

H1b: Uma menor densidade de lojas em relação à população total alcançada pela rede favorece o crescimento.

Apesar dos dispositivos contratuais e dos aspectos de incentivos que regerem relações de franquia, o monitoramento é essencial para fins de controle e correção de desvios. Neste sentido, a qualidade da informação é sine qua non.

A transmissão de procedimentos e práticas através de treinamento e suportes de ordem operacional molda rotinas da unidade em resposta ao feedback do ambiente e de experiências passadas da rede. De acordo com essa perspectiva, as redes conseguiriam se beneficiar do compartilhamento de rotinas e conhecimentos desenvolvidos ao longo de suas unidades (ARGOTE et al., 1990). Neste sentido, a experiência exerce grande influência em termos de desenvolvimento e capacidade de transmissão de suporte a franqueados (CASTROGIOVANNI et al., 2006).

Assim, em um contexto de controle, franqueadores podem estabelecer diretrizes operacionais, políticas, procedimentos e suporte de marketing. Por sua vez, franqueados devem seguir essas diretrizes e fornecer ao franqueador informações precisas e oportunas sobre vendas e resultados (PASWAN; WITTMANN, 2009). Uma maior formalização do suporte a franqueados propiciaria maior interface da rede com os operadores locais, gerando informação com menos ruído e elevando o nível de coordenação. Assim:

H1c. O aumento no número de suportes oferecidos a

franqueados proporciona maior crescimento,

principalmente em redes mais experientes.