A rivalidade presenciada entre a maioria das empresas tem haver com o facto da permanente disputa que estabelecem pela fidelização dos efectivos e conquista de novos potenciais clientes. Deste modo, com o intuito de despertar a atenção do consumidor e de se anteciparem ás estratégias da concorrência, as empresas tendem a adoptar medidas cada vez mais agressivas no que toca a preços praticados, campanhas publicitárias, concessão de créditos e garantias pós venda.
Esta rivalidade pode ser prejudicial, ou pelo contrário, benéfica para o desenvolvimento de um sector de actividade. Sobre este último caso, destaca-se a rivalidade verificada entre operadoras no sector das telecomunicações móveis em Portugal, que tanto tem contribuído para a inovação, diferenciação e aumento da oferta de produtos e serviços no mercado, impulsionando expansão deste.
Sobre os factores que podem aumentar a rivalidade entre as empresas, e, estabelecendo uma relação sobre a forma como podem influenciar a relação concorrencial entre empresa Rosas Santa Isabel e concorrência, há a registar as seguintes observações:
a) A rivalidade entre concorrência tende a ser tanto maior, quanto mais empresas com dimensão semelhante existir a operar no sector de actividade.
a.1) De acordo com o último inquérito realizado em 2002, sobre a actividade florícola, existiam
em Portugal 5110 estufas destinadas à produção de flores de corte com uma área média de 4.200 metros quadrados, exceptuando-se as instaladas nas regiões do Oeste, Ribatejo e Algarve onde a média era de 10.020 e 7.300 metros respectivamente, ocupando a produção de rosas 18% do total de flores de corte (INE, 2002).
Face a estes indicadores, constata-se que existe um número considerável de empresas com dimensão muito equivalente, no entanto o nosso país por insuficiência de produção, continua a importar grande parte das rosas que consome (Ovelheiro, 2005). Perante esta combinação de factos, pode-se admitir que a rivalidade entre concorrência é média.
b) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto mais fraca for a expansão do mercado onde as empresas operam.
b.1) Face à dinâmica do sector de actividade, 28% dos produtores florícolas declaram ter
aumentado a sua produção, 41% mantido e os restantes 31% diminuído; estes últimos apenas detêm 13% da área explorada no sector (INE, 2002).
Relativamente à evolução e dinâmica do mercado entre 1997 e 2002 as exportações de produtos florícolas cresceram em média 20% ao ano (Fonseca, 2005, pág.5). No caso concreto da importação de rosas no período entre 2005 e 2007 a sua evolução foi sempre crescente, totalizando em volume 45,3 milhões de unidades, só em 2008 é que se deu um pequeno decréscimo com uma entrada de 12,2 milhões de unidades, em parte consequência do aumento da produção interna e das exportações verificadas neste ano. Os principais fornecedores foram os Países Baixos (66%), o Equador (16%), a África do Sul (7%), a Espanha (6%) e o Brasil (5%), (M.A.D.R.P., 2010).
Os valores apresentados, ilustram uma dinâmica bastante activa do mercado, com boas perspectivas de expansão a curto e médio prazo. Tendo em consideração estas perspectivas, pode-se considerar, que a rivalidade entre concorrentes é baixa.
c) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto mais elevados forem os custos fixos.
c.1) Relativamente aos custos fixos a suportar pelas empresas que integram o sector de
actividade, pese embora a sua quantificação possa depender do estilo de gestão de cada uma, de um modo geral estes custos são elevados.
Destes custos, 63% diz respeito particularmente, a despesas de funcionamento com infra- estruturas, equipamentos, gastos com materiais e produtos directamente envolvidos na alimentação do processo de produção, 22% com pessoal e os restantes 15% com impostos sobre o rendimento, por conta e outros (Fonseca, 2005, pág.23). Deste modo, olhando para o valor destas percentagens, pode-se admitir que a rivalidade entre concorrentes é considerada elevada.
d) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto mais indiferenciada e partilhada for a gama de produtos por si comercializados.
d.1) Quanto ao portefólio de produtos produzidos e comercializados pela maioria das empresas,
estes são bastante similares em termos de características apresentadas, pois o principal objectivo é responder às solicitações do mercado através de produtos com escoamento pré - garantido. A concretização deste objectivo torna a partilha de produtos e sua indiferenciação bastante elevada, e consequentemente a rivalidade entre concorrentes de igual modo elevada.
e) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior; quanto menor for o custo a pagar pelos clientes em face da mudança de comportamentos de consumo. Sobre este
aspecto, importa ter presente que são muitas as vezes em que os clientes, pagando um preço inferior, conseguem adquirir produtos com a mesma funcionalidade dos que até então consumiam
por preços superiores, (por exemplo as rolhas de plástico podem substituir em alguns casos as de cortiça a custos mais baixos).
e.1) O produto a comercializar pela empresa Rosas Santa Isabel é bastante específico, pois apesar
do elevado número de variedade de espécies de flores de corte disponíveis no mercado, as características que apresentam não respondem na maioria dos casos à satisfação das necessidades sentidas pelos clientes fidelizados com o consumo de rosas. Nesta situação, a mudança de comportamento a favor do consumo de um produto diferente com base na relação custo - funcionalidade do novo produto, se por um lado pode ter custos mais baixos, em termos de uso não consegue obter a mesma resposta. Atendendo a este facto, a rivalidade entre os concorrentes dentro do parâmetro avaliado pode ser considerada baixa.
f) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto maior for a dificuldade manifestada por cada empresa em gerir as variações da sua capacidade produtiva. Esta
dificuldade ocorre em particular sempre que a oferta excede a procura, provocando uma queda abrupta dos preços até que se atinja um equilíbrio entre ambas.
f.1) Dentro do sector de actividade em estudo, a dificuldade de gerir tais variações é pouco
notada, pelo simples facto da procura na sua globalidade ter vindo a superar a oferta ao longo dos anos. Perante tal realidade, pode-se considerar que a rivalidade entre os concorrentes tende a ser
baixa.
g) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto mais instável e variado for o comportamento dos concorrentes. A este nível importa referir que quanto maior for o
peso das acções de gestão estratégia, mais instável e variado tende a ser o comportamento entre as empresas e maior é a rivalidade entre si.
g.1) Também neste sector, o peso das acções de gestão estratégica entre empresas concorrentes
não é transparente, na medida em que a sua maioria tende a agir em conformidade com as políticas de gestão e apoio concebidas no âmbito dos programas de desenvolvimento regional (PRODER) afectos a cada região do nosso país, cuja coordenação é tutelada pelas respectivas Direcções Regionais de Agricultura. Sendo deste modo estável o comportamento entre as empresas concorrentes, é de admitir que a rivalidade entre si seja baixa.
h) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto maior for a importância que o posicionamento tem para a empresa em termos de liderança no sector.
h.1) No que toca à importância dada pelas empresas relativamente à posição que projectam
ocupar no mercado pode-se dizer que, à semelhança do que acontece em outros sectores de actividade, este aspecto também não o é descorado pelas empresas que integram o sector em
referência. No entanto, a intenção que é manifestada pelas empresas em prol da conquista da maior quota de mercado possível, não é acompanhada pela adopção de estratégias agressivas que passem, por exemplo, pelo desencadear de uma guerra aberta de preços ao ponto de sacrificar a sua própria rentabilidade a curto prazo, tal como pode acontecer entre empresas que integram sectores de actividade ligados a novas tecnologias, particularmente as que comercializam jogos de vídeo, equipamentos informáticos e telecomunicações. A ausência da agressividade estratégica na definição do seu posicionamento faz com que a rivalidade entre empresas, tenda a ser baixa.
i) A rivalidade entre concorrentes tende a ser tanto maior, quanto mais elevadas forem as barreiras à saída. Estas podem ser entendidas como um conjunto de factores de ordem
económica, social, política, emocional ou estratégica, que individualmente ou interligados, podem impedir as empresas de abandonar o seu negócio, mesmo em situações de prejuízo evidente.
Entre os factores que podem impedir o abandono do negócio, destacam-se os seguintes (Freire, 2006, pág. 86):
i. Activos especializados com baixo valor residual; ii. Custos fixos de saída (indemnizações a pagar); iii. Interrelações estratégicas com outras actividades;
iv. Barreiras emocionais (negócio com raízes históricas ou tradicionais); e, v. Restrições governamentais ou sociais.
i.1) Considerando a natureza destes factores, há a referir que as empresas que integram o sector,
na sua maioria não se confronta com a sua presença. Deste modo em função deste indicador, a rivalidade entre concorrentes tende também a ser baixa.