Sistematização de planejamento e operação da aliança logística

O Quadro 31 aborda uma comparação das etapas sistematizadas de planejamento e operação da aliança logística com as encontradas nos estudos de caso. Ao analisar as etapas das alianças logísticas pesquisadas observa-se que as Alianças logísticas A1, B1, C1, D1, E1, G1 e G2, que partilham a atividade comum de empréstimos, trocas e consignações de materiais médicos e medicamentos possuem visão mais operacional iniciando à tática. Esse foco tático ocorre quando os responsáveis pela área de suprimentos/logística e farmácia buscam otimizar os processos logísticos de seus setores de forma a ajudar a alcançar os objetivos gerais do hospital, por meio de negociações a médio prazo de consignações de lotes de insumos com baixa demanda, por exemplo. Por não apresentar características para desenvolvimento de planos estratégicos, voltados para o longo prazo, com previsão de alocação de recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz, como focado na literatura de aliança logística.

Os processos para o planejamento e operação das alianças logísticas entre hospitais nos estudos de caso são básicos, para não perder o controle do fluxo de materiais médicos e medicamentos que são emprestados, trocados e consignados.

Caso esses processos seguissem uma sistemática detalhada com foco estratégico, possibilitaria obter mais e melhores benefícios, por exemplo: se desenvolvessem indicadores para mensurar a atividade de empréstimos de medicamentos, quanto a custo e tempo de funcionários para executar tal atividade (adquirir o item junto ao hospital parceiro), e o custo de transação e compra do item de urgência junto ao fornecedor e prazo de entrega. Esses dados e informações permitiriam deslumbrar o real valor de custo-benefício da aliança logística, além de induzir a estreitar os laços para definir procedimentos de planejamento mais detalhados e de ganha-ganha.

As Alianças logísticas A2, B2, C2 e D2, que partilham a atividade logística de negociação e compra conjunta, apresentam a realização de procedimentos mais estruturados e planejados, que englobam todas as etapas sistematizadas de planejamento e operação da

aliança logística, se comparado às alianças logísticas que partilham a atividade de empréstimos, trocas e consignações. Mas, se adotasse uma visão mais estratégica, expandindo para outras atividades logísticas como gestão de estoque, armazenagem e transporte, seguindo uma sistemática de gestão para melhor refletir e adequar os processos às necessidades e às realidades dos membros obteriam maiores níveis de desempenhos, como verificado nos casos da literatura (Quadro 3 e Quadro 4).

As alianças logísticas pesquisadas permitem aos hospitais obterem benefícios nos fluxos de materiais médicos, medicamentos e, consequentemente, no fluxo de pacientes, que poderiam ser melhores se utilizassem uma sistemática de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais sob a sequência das fases de Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento, e seguissem a divisão de suas etapas de Iniciação, Planejamento (Planejamento interno e Planejamento conjunto), Operação, monitoramento e controle, e Encerramento (Figura 9), realizando todos os processos propostos em cada uma.

Vale retomar algumas argumentações da revisão de literatura, tais como a de Lowensberg (2010), que aborda que o sucesso de qualquer aliança estratégica independente do setor ou área que esta sendo focada, depende do planejamento e operação de maneira holística, principalmente com uma perspectiva de ciclo de vida completo, o que raramente é utilizado nessas relações. Sharma e Choudhury (2014) salientam que isso dificulta gerar inovações e resultados bem sucedidos aos parceiros envolvidos, por não prosseguirem com o desenvolvimento e evolução para uma aliança logística estratégica.

Scott e Thurston (2004) relatam que raramente os hospitais baseiam-se em teorias e no planejamento formal de curto, médio e longo prazo, para implementação, adaptação e melhorias contínuas das alianças hospitalares. Burns e Lee (2008) acrescentam que a gestão das alianças é deixada para os gestores de níveis táticos, que não possuem grande poder de decisão.

Nesse contexto e sob uma visão geral dos fenômenos de aliança logística dos estudos de caso, infere-se que a sistematização desenvolvida na tese para planejamento e operação da aliança logística entre hospitais (seção 3.5), pode a princípio ser simplificada para facilitar na adesão e implementação pelos gestores da área de logística e farmácia hospitalar. O intuito é que com o passar do tempo e obtenção dos bons resultados da aliança logística, sendo observados por seguir uma sistemática de gestão (Quadro 32), possam visualizar e disseminar a aliança logística como uma oportunidade estratégica e de agregação de valor ao hospital.

O Quadro 32 de contribuições ao quadro de referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais, esta organizado em cinco colunas:

 primeira, Fases da aliança logística: relaciona as fases da aliança logística abordadas na Figura 9 – Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento;

 segunda, Etapas da aliança logística: são as etapas apresentadas dentro das Fases para desenvolvimento da aliança logística – Iniciação, Planejamento (Planejamento interno e Planejamento conjunto), Operação, Monitoramento e Controle, e Encerramento;

 terceira, processos mantidos: refere-se em conservar como foram propostos os processos sistematizados de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais dentro de cada Etapa da seção 3.5, por acreditar ser necessários para o bom desenvolvimento, feedbacks e análises desses relacionamentos;

 quarta, processos adaptados: mostra os processos que precisam ser adaptados ou simplificados para facilitar aos gestores em sua aceitação e implementação. Por exemplo, como as alianças logísticas que visam às atividades de empréstimos, trocas e consignações de materiais médicos e medicamentos, possuem uma visão operacional e não desenvolvem uma padronização formal de procedimentos e análises dos resultados, para comparação do custo- benefício. Dificilmente vão executar processos que necessitem de um maior esforço e tempo de planejamento e reflexão da equipe, por não ter claro ou ter de forma minimizada a relevância estratégica e de agregação de valor da área de logística. Assim, acredita-se que precisam obter bons desempenhos operacionais e táticos visíveis e mensuráveis, para depois evoluírem a um foco estratégico e de detalhamento dos seus processos de gestão da aliança logística; e

 quinta, processos em espera: são os processos propostos para desenvolvimento das Etapas da Figura 9 que estão em espera, para quando os gestores e cultura do hospital estiverem preparados a implementar uma aliança logística estratégica. Esses processos não foram elimidados do quadro referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais, por reconhecerem com base nos autores da literatura (Quadro 22) como relevantes à promoção de uma aliança logística estratégica de sucesso.

Fases Etapas Processos mantidos Processos adaptados Processos em espera

1) Resgatar as metas e estratégias de operações da área de logística; 2) Documentar os motivos para desenvolvimento da aliança logística; 3) Definir o objetivo da aliança logística; e o 5) Solicitar autorização das partes competentes do hospital e avaliação jurídica, para iniciar o planejamento da aliança logística com outros hospitais.

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4) Realizar uma análise prévia de tempo, investimento, riscos, recursos envolvidos e expectativas de resultados com o desenvolvimento da aliança logística. Não será realizado neste momento por demandar maior esforço e tempo dos gestores da área de logística e farmácia hospitalar. Observou-se nos estudos de caso, que os gestores não demandam muito tempo com planejamento inicial da aliança logística, assim os processos da Etapa de Iniciação não podem ser morosos, até que desenvolvam uma visão da necessidade estratégica da relação, para um detalhamento maior.

Planejamento interno: 1) Formar uma equipe

interna para planejamento da aliança logística; 2) Garantir que a equipe interna entenda o objetivo da aliança logística e suas responsabilidades; 5) Desenvolver critérios para seleção do parceiro mais adequado; 6) Identificar os possíveis parceiros para pré-avaliação; 7) Declarar o objetivo da aliança logística, características e competências necessárias, para lance dos futuros parceiros; 8) Avaliar os hospitais que demonstraram interesses e selecionar o parceiro; 9) Formular e fechar acordo da aliança logística.

Planejamento conjunto: 1) Estabelecer uma

equipe multifuncional de planejamento e operação conjunta da aliança logística; 2) Garantir que essa equipe multifuncional compreenda o objetivo da aliança logística; 3) Definir os processos, atividades e responsabilidades de cada membro da aliança logística; 4) Definir os objetivos específicos, metas e estratégias da aliança logística; 5) Estimar a duração de tempo dos processos e atividades da aliança logística; 7) Levantar fatores críticos e facilitadores da aliança logística; 13) Planejar capacitação e integração das equipes: treinamentos, eventos e sistema de aprendizagem de cooperação e trabalho em equipe; 14) Planejar limitações de riscos em caso de fracasso e procedimentos de encerramento da aliança logística; 15) Desenvolver cronograma esperado para obtenção dos benefícios com aliança logística.

Planejamento interno: os processos 3 e 4, que

estão na coluna de processos em espera podem em ser simplificado para “Planejar procedimentos de operação, monitoramento e controle da aliança logística”, com o intuito de

agilizar a execução desses processos internamente e a adesão pelos gestores dos hospitais.

Planejamento conjunto: como os hospitais

pesquisados e a literatura abordam que essas instituições não tem a cultura de seguir padrões teóricos, e não visualizaren a área de logística de forma estratégica, sugere-se que seis processos (6, 8, 9, 10, 11 e 12) que estão na coluna de espera, sejam simplificados para: Planejar

procedimentos e normas de operação,

comunicação, monitoramento e controle dos parceiros da aliança logística.

Planejamento interno: O processo 3 - Planejar a configuração da

aliança logística: atividades, processos e recursos a serem compartilhados e executados, responsabilidades, cronograma, intensidade da relação, grau de formalização, centralização entre outros pontos que se julgar necessários; e o Processo 4) Identificar modelos, ferramentas e técnicas úteis para gestão, monitoramento e controle da aliança logística.

Planejamento conjunto: 6) Planejar níveis e compartilhamento de

riscos, investimentos, recursos, pessoal e tecnologia; 8) Planejar estrutura organizacional, mecanismos de cooperação, grai de autoridade, hierarquia e procedimentos para a resolução de conflitos; 9) Planejar sistema de informação e comunicação (ágil e flexível); 10) Determinar o tipo de informação (operacional, tática e estratégica) e frequência de atualização transmitida entre os aliados, para evitar conflitos futuros; 11) Planejar indicadores de desempenhos (qualidade, financeiro, informações e conhecimento) e processos de melhoria contínua; 12) Traçar perfil cultural dos funcionários, para identificar potenciais áreas de conflitos, e assim serem minimizadas.

Esses processos ficarão em espera até que os hospitais visualizem a área de logística e a aliança logística como uma oportunidade estratégica a suprir carências e a obter recursos que não consiguam sozinhos ou no tempo desejado pelos pacientes. Isso, provavelmente será obtido quando começarem a mensurar os resultados de maneira formal da aliança logística, e verem a melhora de custo-tempo-desempenho.

Quadro 32: Contribuições ao quadro referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais (continua) Fonte: Elaborado pela autora

P R É -D E S E N V O L V IM E N T O In ic ia çã o P la n ej a m en to D E S E N V O L V IM E N T O

Fases Etapas Processos mantidos Processos adaptados Processos em espera

1) Gerir a aliança logística visando o trabalho em equipe e a orientação aos processos determinados para a relação; 3) Criar um ambiente de equipe por meio de eventos, treinamentos, declarações de valor do trabalho em equipe etc.; 4) Administrar o sistema de informação e comunicação da aliança logística; 5) Controlar o cronograma da aliança logística; 6) Monitorar e controlar continuamente o desempenho da aliança logística. Caso os processos e resultados não estejam saindo como o desejado, esses possam ser adaptados e replanejados visando à melhoria contínua e resultados ganha-ganha aos parceiros da aliança logística, ou para que prossigam para a útima etapa de Encerramento.

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2) Avaliar funcionários quanto a aspectos culturais de cooperação. Esse processo busca um viés mais estratégico, com estudo e avaliação no longo prazo, o que demanda maior esforço da equipe para analisar aspectos comportamentais, ações e atitudes dos funcionários internos e dos parceiros, quanto a posturas de cooperação e o que pode ser realizado para minimizar fatores de conflitos, desenvolver um ambiente harmonioso de cooperação ganha-ganha. Assim, como o tema aliança logística entre hospitais possui uma visão mais operacional e tática, recomenda-se deixar esse processo em espera, até que desenvolvam gradativamente uma cultura de planejar as especificidades dos processos e procedimentos dessa relação, evoluindo para um foco estratégico que necessitará ter um conhecimento maior dos aspectos culturais dos funcionários para impulsionar um ambiente de cooperação.

1) Encerrar a aliança logística por ter atingido o objetivo planejado ou por não obter os resultados e desempenhos esperados. Seguir os procedimentos planejados conjuntamente de encerramento da aliança logística; 2) Realizar os registros de encerramento e feedbacks a equipe do hospital, destacando pontos positivos, negativos, facilitadores no desenvolvimento da aliança logística, ou seja, as lições aprendidas para reflexão e formação de uma próxima relação de parceria.

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Quadro 32: Contribuições ao quadro referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais (continuação) Fonte: Elaborado pela autora

P Ó S -DE S E NVO L VI M E N T O O p er a çã o , m o n it o ra m en to e co n tr o le E n ce rr a m en to DE S E N VO L V IM E N T O

Observa-se na Etapa de Iniciação, que foram mantidos quase todos os processos propostos na subseção 3.5.1 sem adaptação, com ressalva ao processo 4 que está em espera, por considerá-lo mais moroso e ser importante na decisão dos gestores em formar a aliança logística, e da diretoria e superintendência em autorizar e apoiar o desenvolvimento deste relacionamento com outros hospitais. Isso quando obtiverem uma visão mais estratégica e de inovação para a aliança logística, ao qual demandará maior detalhamento.

Na Etapa de Planejamento alguns processos (Planejamento interno – processos 3 e 4; Planejamento conjunto – processos 6, 8, 9, 10, 11 e 12) foram adaptados ou simplificados para ficarem com uma visão mais operacional e tática, que demandassem menos tempo e esforços da equipe. Vale lembrar que as alianças logísticas entre hospitais de atividades de empréstimos, trocas e consignações de materiais médicos e medicamentos, por exemplo, apresentaram-se sem grandes planejamentos e formalização. Solicitá-los que mudem para uma visão estratégica e integrada leva-se tempo, uma evolução e adaptação dos processos, estruturas e equipes, que devem ser gradativos e conscientes, por meio de obtenções de bons resultados com a aliança logística.

Na Etapa de Operação, monitoramento e controle foram mantidos quase todos os processos, com exceção do processo 2, por apresentarem se necessários para administrar e controlar os fluxos e recursos materiais, humanos, financeiros entre outros, para obter os objetivos e benefícios planejados.

Já na Etapa de Encerramento mantiveram-se os dois processos de dissolução da aliança logística entre hospitais por caracterizarem elementos básicos para finalização da relação e desenvolvimento de reflexão sob as lições aprendidas.

Vale salientar que o desenvolvimento da sistemática para orientação do planejamento e operação da aliança logística entre hospitais apresenta-se como um dos principais resultados da tese, a abordar e complementar com especificidades a forma de gestão dessas relações no meio acadêmico e prático da área hospitalar. Além de sistematizar detalhes sobre suas principais características, motivadores, facilitadores, benefícios e dificuldades com o estabelecimento da aliança logística entre hospitais, para auxiliar em seu melhor desempenho.

Apesar do Quadro 32 simplificar alguns processos e outros estarem em espera, o quadro referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística busca apoiar o desenvolvimento mais adequado desses relacionamentos ao contexto que os hospitais estão inseridos, fornecendo uma sequência que instigue os gestores a refletirem pela

busca de um caminho estratégico, que contribuam com a eficiência e a eficácia de seus processos organizacionais e gestão, e agreguem valor aos serviços prestados aos pacientes.

6 Considerações finais

Como destacado na introdução do trabalho os hospitais são de extrema relevância para o bem estar e saúde da população, e enfrentam uma crescente pressão para melhor uso dos recursos financeiros, por atendimentos com eficiência e qualidade, melhorias nas infraestruturas e formas de gestão. Uma das preocupações mais relevantes é as que ocorrem nos fluxos de materiais médicos e medicamentos, por registrar constantes faltas, elevados custos logísticos e riscos de perdas, caso não sejam armazenados e manuseados adequadamente, o que pode vir a acarretar danos irreparáveis a saúde e bem estar do paciente, e até levar a sua morte. Uma das práticas que está a sobressair como oportunidade estratégica para agregar valor a este tipo de contexto é a aliança logística.

Motivados por essas carências e sob o tema aliança logística, foi elaborada a questão de pesquisa: Como gerir alianças logísticas entre hospitais? Essa pergunta foi respondida por meio da sistematização da revisão de literatura no ambiente empresarial e hospitalar, e do estudo de casos múltiplos em quatro hospitais com foco de atendimento privado e três hospitais com foco de atendimento público. Os resultados permitiram atingir ao objetivo principal de propor uma sistemática para a orientação do planejamento e operação de aliança logística entre hospitais:

 foi realizado o desenvolvimento do quadro referencial teórico sistematizado com base em autores da literatura do ambiente empresarial e hospitalar, que tratavam de processos e procedimentos de planejamento, operação, monitoramento e controle da aliança logística. O que permitiu sistematizar a gestão da aliança logística sob três Fases: Pré- desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. E desmembrá-las em quatro Etapas: Iniciação; Planejamento (Planejamento interno e Planejamento conjunto); Operação, monitoramento e controle; e Encerramento.

 foi comparado e analisado o quadro referencial teórico sistematizado, com os dados e informações coletadas nos estudos de caso, para possibilitar a reflexão entre a teoria consolidada e o ambiente real; e

 foram identificadas contribuições ao quadro referencial teórico sistematizado de planejamento e operação da aliança logística entre hospitais, simplificando alguns processos das Etapas de Planejamento e colocando outros processos em espera das Etapas de Iniciação, Planejamento e Operação, monitoramento e controle. Isso para facilitar a adesão e

implementação pelos gestores da área de logística e farmácia hospitalar, que estão envolvidos em uma visão operacional, com baixa formalização e precisam gradativamente evoluir para uma visão e cultura estratégica.

Os objetivos secundários de definir e caracterizar as alianças logísticas, e identificar os motivos, facilitadores, benefícios e dificuldades no desenvolvimento da aliança logística entre hospitais, também foram atingidos por meio da sistematização de quadros referenciais teóricos com base na literatura empresarial e hospitalar. Para depois compará-los com os dados e informações coletadas das alianças logísticas do estudo de casos múltiplos, e identificar contribuições aos quadros teóricos desses fatores, que destacou:

 as características, motivos e benefícios dos quadros referenciais teóricos sistematizados, foram mantidos os que possuíam ou impulsionavam questões estruturais, financeiras e legais com foco operacional, por apresentar mais a realidade das alianças logísticas entre os hospitais pesquisados;

 os facilitadores do quadro referencial teórico sistematizado foram todos mantidos, como forma de reflexão e ampliação de conhecimento para desenvolvimento da aliança logística entre hospitais, independentemente do foco ser operacional, tático ou estratégico. Porque os facilitadores do quadro de referencial teórico sistematizado podem proporcionar uma visão holística, integrada e harmoniosa ao relacionamento, logo melhor desempenho e resultados aos parceiros; e

 as dificuldades do quadro referencial teórico sistematizado, foram mantidos os que afetam a integração e a transparência da relação, que são: confiança; comunicação de forma clara e eficiente; cultura organizacional diferente; compromisso com os aliados; Lei No 8.666/1993; Lei No 8.080/1990; e falta de apoio governamental efetivo. Acredita-se que estas dificuldades se não consideradas e planejadas de forma a serem minimizadas ou eliminadas, podem levar ao fracasso ou ao baixo desempenho da aliança logística entre hospitais.

Observou-se que as alianças logísticas do estudo de casos múltiplos possuem foco na área de materiais médicos e medicamentos, motivadas de forma ‘Declarada’ ou ‘Identificada’ a otimizar e obter ganhos no fluxos de materiais, medicamentos e informações quanto a custo, quantidade, tempo, lugar e qualidade, por meio das atividades de partilha de negociações/compras conjunta e empréstimos, trocas e consignações, que influenciam no nível de desempenho da prestação de serviço e no pronto atendimento, consequentemente, no bem estar e saúde do paciente.