Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional

Para garantir que a estratégia de negócio é implementada de forma eficaz e eficiente, é fundamental a criação de mecanismos para fazer um controlo periódico dos objetivos definidos. Numa perspetiva de processos de negócio, é fundamental a utilização de ferramentas para uma monitorização e controlo rigoroso dos objetivos definidos e respetivos indicadores.

Para este controlo, podem ser utilizadas vários tipos de ferramentas, algumas mais simples, como editores de texto ou folhas de cálculo, ou outras mais sofisticadas como os "Business Process Management Suites/ Systems" (BPMS), que permitam fazer uma monitorização periódica ou mesmo em tempo real, e que forneçam as condições necessárias para um controlo rigoroso, agilizando as ações necessárias de correção e a própria tomada de decisão.

Um BPMS – Business Process Management System – é descrito na literatura como sendo uma ferramenta de software, utilizada para o suporte dos processos de negócio, contemplando um conjunto de atividades como modelação, análise e aprovação desses processos. É possível encontrar na literatura várias definições de BPMS (Smith and Fingar, 2002; Silver, 2002; Gurley, 2003; Sinur and Bell, 2003), sendo que estas variam principalmente consoante as atividades de suporte aos processos em questão.

Um BPMS consiste num workflow management system (WfMS). Uma das principais preocupações num BPMS, é a alocação automática do trabalho aos recursos qualificados e autorizados, recursos humanos ou aplicacionais, de acordo com a estrutura estabelecida dos processos, os recursos disponíveis e as suas dependências (Jablonski & Bussler, 1996; van der Aalst & van Hee, 2002).

Os BPMS oferecem um conjunto amplo de recursos para diagnóstico “buld-time” e “run-time” dos processos, e para integração aplicacional. Para que um BPMS seja eficaz no suporte aos

processos de negócio, é necessário que os processos sejam previamente identificados, analisados e mapeados.

Da utilização de um BPMS podem resultar vários fatores de vantagem para a organização, como a redução dos tempos de atraso, a redução de erros de hand-off, e uma maior flexibilidade para alterar a estrutura dos processos de negócio (Bowers et al., 1995).

São vários os fatores que influenciam o sucesso da implementação de um BPMS. Um dos fatores mais referidos na literatura refere-se no nível de orientação a processos numa organização (Parkes, 2002). Os BPMS dão suporte aos processos de negócio, os quais fluem pela organização, atravessando as fronteiras de todas as suas áreas. Torna-se essencial que a organização adote uma mentalidade orientada aos processos, considerando-os, por si só, como valiosos para melhorar o desempenho do negócio. Segundo (Davenport, 1993) e (Hammer & Champy, 1993), a orientação a processos é um ingrediente essencial para o redesenho e reengenharia de processos dentro das organizações.

Adotando uma arquitetura organizacional suportada através de uma ótica de processos, e tendo como objetivo garantir um alinhamento entre esses mesmos processos e a estratégia organizacional, é fundamental garantir que o desempenho de cada processo é devidamente controlado e monitorizado. Os BPMS constituem-se como ferramentas que garantem o devido suporte aos processos (Reijers, 2006),

No que toca ao survey desenvolvido, pretende-se com esta categoria aferir o nível de suporte que as Tecnologias e Sistemas de Informação (TSI) proporcionam, por um lado, na execução dos processos e, por outro lado, na sua monitorização.

5 Trabalho de campo

5.1 Introdução

O trabalho de campo efetuado no âmbito deste trabalho de investigação, surgiu com a necessidade de responder à questão de investigação definida: em que medida uma arquitetura de competências organizacionais contribui para o alinhamento estratégico dos processos? Da revisão de literatura decorrem as variáveis e indicadores que constituem o instrumento de medição desenvolvido, um survey. O instrumento tem como objetivo aferir o alinhamento estratégico dos processos e foi aplicado no contexto de gestão autárquica nacional.

Para a realização do trabalho de campo procedeu-se à definição de uma estratégia de investigação, tendo sido aplicadas técnicas de investigação, nomeadamente o survey. Ao longo deste capítulo é apresentada uma descrição da metodologia de investigação, das técnicas de investigação e algumas considerações finais.

5.2 Metodologia de investigação

5.2.1 Introdução

No sentido de responder à questão de investigação, foi realizada uma revisão de literatura cuidada, envolvendo os principais conceitos e abordagens relacionados com o tema. Foram analisados alguns dos principais autores que ao longo dos anos têm focado objetivamente a sua atenção nas questões do alinhamento, tendo em consideração alguns temas de fundo, como as arquiteturas organizacionais, as competências organizacionais e a adoção de uma abordagem orientada a processos (Business Process Management).

No que se refere à medição do alinhamento foram analisados na literatura alguns dos principais instrumentos que visam medir o alinhamento estratégico. Através dessa revisão de literatura, foi definido um conjunto de variáveis e respetivos indicadores no sentido de desenvolver um instrumento para medir o alinhamento estratégico dos processos.

Para efetivamente realizar essa medição, foi desenvolvido um survey, através da construção de dois questionários web, os quais foram aplicados no âmbito da gestão autárquica nacional, tendo como base o Mlearn, um referencial aplicado nessas mesmas autarquias, que adota uma abordagem assente numa arquitetura de competências organizacionais, orientada a processos. Assim, este trabalho enquadra-se numa abordagem do tipo field study (Straub, Gefen & Boudreau, 2004). O survey foi aplicado num conjunto de 19 autarquias, isto é, um conjunto de instâncias, as quais foram alvo de intervenções Mlearn, pelo que cada uma delas se constitui como um caso de estudo no sentido de validar a utilidade do instrumento desenvolvido. Foram inquiridas no total 192 pessoas, as quais exercem funções nas autarquias e participaram em sessões de aplicação do Mlearn, tendo como tal algum conhecimento e perceção dos conteúdos e abordagens que o referencial adota na gestão organizacional.

Com o trabalho de campo efetuado no âmbito desta investigação, o survey foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional, tendo com objetivo medir o alinhamento estratégico dos processos com base no referencial Mlearn, e assim validar o contributo do instrumento nesta matéria.

Pretende-se no final, obter um conjunto de orientações que permitem aferir o contributo que uma abordagem deste tipo pode ter para que exista um alinhamento entre a estratégia e os processos.

Ao longo desta secção é apresentada a descrição de toda a metodologia de investigação, contemplando a amostragem do survey, a aplicação do instrumento nas autarquias e as técnicas de investigação utilizadas.

5.2.2 Amostragem

A aplicação do instrumento para a medição do alinhamento estratégico dos processos tem como âmbito a gestão autárquica nacional, tendo como universo um conjunto de 19 autarquias, 18 municípios do Vale do Douro e a câmara municipal de Águeda, situadas no norte de Portugal. A figura 8, representa a distribuição das autarquias por Associação de Municípios:

Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios

As 19 autarquias referidas, são parte integrante de um projeto em curso que visa a aplicação do referencial Mlearn, um referencial decorrente de práticas de consultoria cujos efeitos se pretendem avaliar no alinhamento estratégico dos processos. Através deste projeto, pretende-se constituir o Mlearn como um modelo de referência para a arquitetura organizacional na gestão autárquica nacional.

O Mlearn introduz uma nova abordagem à gestão e organização de uma câmara municipal, assente numa arquitetura organizacional orientada a processos e numa perspetiva sistémica. O modelo inicia-se com a clarificação da estratégia e desenvolve-se através da definição dos objetivos, indicadores, prioridades, modelação estratégica da arquitetura de processos numa ótica de competências organizacionais, e no desdobramento dos objetivos com base nesta arquitetura.

No conjunto das 19 autarquias, foram inquiridas no total 192 colaboradores autárquicos. A figura 9 representa a distribuição dos inquiridos por cada Associação de Municípios:

Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios

Com maior detalhe, apresentamos na Tabela 5 uma lista com todas as autarquias envolvidas no estudo, mapeadas por Associação de Municípios e com o respetivo número de pessoas inquiridas:

Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia

Dos 192 inquiridos, todos se tratam de colaboradores pertencentes aos quadros das respetivas autarquias, desde o presidente autárquico até responsáveis de níveis hierárquicos mais baixos, exercendo funções em várias áreas. Os colaboradores inquiridos foram selecionados com base no facto de terem estado presentes em intervenções Mlearn, tendo tido contacto com o referencial e com os responsáveis pela sua aplicação nestas autarquias, adquirindo algum conhecimento ou perceção sobre o referencial, nomeadamente no que diz respeito às práticas que sugere e ao impacto que pode terá na gestão de uma organização. Posteriormente foi feita a recolha dos contactos dos 192 colaboradores.

Na fase inicial da construção do survey, após o entendimento que obtivemos junto de elementos que possuem conhecimento relativamente à evolução da aplicação do referencial nestas autarquias, deparamo-nos com dois ambientes diferentes.

Verificámos que na câmara municipal de Águeda a aplicação do Mlearn teve uma evolução muito superior, quando comparado com as restantes 18 autarquias. Assim, a autarquia de Águeda acabou por se destacar das restantes, já que aqui todo o processo de aplicação do

referencial Mlearn teve continuidade. O número de intervenções Mlearn foi superior, acabando por se verificar um envolvimento de todos os colaboradores, destacando-se a grande recetividade, disponibilidade e envolvimento do presidente da câmara local, transmitido aos restantes colaboradores.

Nas restantes autarquias, a aplicação do Mlearn ficou-se pela sua fase inicial, verificando-se a não continuidade do trabalho e impossibilitando a aferição do impacto do referencial depois de aplicado. Segundo o que apuramos, esta paragem prematura da aplicação do referencial, verificou-se principalmente por fatores de ordem institucional, política e financeira.

Desta forma, concluímos que o trabalho realizado não seria suficiente para aferir o impacto do referencial depois de aplicado e que apenas em Águeda seria possível aferir o alinhamento antes e depois da aplicação do referencial, pela continuidade dada ao trabalho de aplicação do Mlearn, contrariamente às restantes autarquias.

Perante a situação verificada, teve de ser efetuado um trabalho de adaptação do instrumento ao contexto verificado nas autarquias, pelo que foi necessário construir não um, mas dois questionários, adequando-os aos dois ambientes verificados. Foram, então, definidos dois grupos alvo, o grupo Associações de Municípios – engloba as associações de municípios do Douro Norte, Douro Superior e Douro Sul – e a Câmara Municipal de Águeda. Dos 192 inquiridos, 17 exercem funções na autarquia de Águeda, e os restantes 175 pertencem às outras 18 autarquias.

Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento

Os dois questionários apresentam uma estrutura e conteúdo semelhantes, mas a forma como se tentou aferir o alinhamento estratégico apresenta algumas diferenças, sobretudo nas questões colocadas.

5.2.3 Construção do Survey

Com base na literatura, é apresentado neste trabalho um instrumento do tipo survey, com o objetivo de medir o alinhamento estratégico dos processos. Para realizar essa medição aplicámos o instrumento no contexto da gestão autárquica nacional, tendo como base o referencial Mlearn, no sentido de procurar medir efetivamente o alinhamento, obter um conjunto de orientações relacionadas com o contributo que um referencial deste tipo tem no alinhamento estratégico dos processos, e validar o instrumento num contexto organizacional real, conferindo- lhe utilidade e constituindo-o como um contributo para a medição do alinhamento.

Pretendemos com este survey medir o alinhamento estratégico dos processos, e obter através das questões colocadas, um conjunto de orientações que nos permitisse aferir o nível de:

 Clarificação da estratégia organizacional;  Orientação a processos;

 Definição da arquitetura organizacional;  Definição das responsabilidades individuais; e

 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional. Para aplicar o survey nas autarquias em estudo, procedemos à construção de dois questionários web, adequados aos dois ambientes existentes e aplicámos os questionários nos dois grupos alvo definidos. Foram utilizados três procedimentos.

Primeiro, e já referido, a realização de uma revisão de literatura no sentido de encontrar um conjunto de abordagens que envolvem as questões do alinhamento estratégico, nomeadamente a procura na literatura de instrumentos que têm como objetivo medir esse alinhamento, analisando os principais trabalhos e autores que abordam as questões do alinhamento e a forma como propõe a sua medição nas organizações, como Luftman (2003 e 2004) e Reijers (2006). Em segundo lugar, foram elaboradas, ao longo do trabalho, algumas reuniões com o autor e proprietário do referencial Mlearn, no sentido de obter um conjunto de orientações para o trabalho. Por um lado, no que se refere ao ambiente autárquico e às suas complexidades, já que é o próprio o responsável por dirigir no terreno as intervenções para aplicação do referencial,

tendo assim um conhecimento profundo do ambiente vivido e na forma de trabalhar deste tipo de organizações, nomeadamente nas autarquias em estudo. Por outro lado, no que diz respeito ao referencial em si, pois trata-se do seu autor e o seu contributo é único já que o próprio melhor do que ninguém conhece a metodologia.

Em terceiro lugar, foram abordados alguns responsáveis autárquicos, selecionados por terem tido uma participação mais ativa e regular nas intervenções Mlearn. O objetivo aqui foi obter uma validação do instrumento antes de o aplicar nas autarquias, testando a objetividade e coerência das questões através do feedback destes colaboradores, tentando perceber nomeadamente se as perguntas eram percetíveis, se a forma como estavam a ser colocadas fazia sentido, e se deveria ser acrescentada alguma questão que não estava a ser colocada.

O feedback obtido da parte dos colaboradores, que posteriormente fariam parte dos inquiridos, foi muito importante, pois permitiram obter um conjunto de críticas e orientações para melhorar a qualidade e o nível de adequação do survey. Tentámos ainda, junto destes colaboradores, compreender a perceção que têm da própria metodologia e da sua aplicação nas autarquias. Neste sentido, foram contactados inicialmente 8 colaboradores. O contacto foi realizado via e- mail, com um enquadramento do trabalho e descrição dos objetivos e a solicitação para a marcação de uma conversa via telefone. Estes colaboradores foram selecionados com base no facto possuírem um conhecimento significativo sobre o referencial Mlearn e, por isso, poderem dar um contributo em termos de orientações para a validação dos questionários antes de os aplicar.

Para esta abordagem foi desenvolvido, e enviado aos 8 colaboradores, um pequeno grupo de questões bastante simples e diretas:

 “O que achou da implementação da Mlearn na sua autarquia? O que realmente mudou com a Mlearn?”

 “De uma forma geral, em que aspeto acha que a metodologia teve ou tem mais impacto/ influência na sua autarquia?“

 “Mais especificamente, qual a sua opinião sobre o impacto que a Mlearn tem sobre aspetos como Clarificação da estratégia, Definição dos processos de negócio, Definição das competências organizacionais, Clarificação das responsabilidades individuais?”

 “E relativamente a outros aspetos como Liderança, Cumprimento da estratégia, Controlo de gestão, Governance, Gestão de risco, Gestão do conhecimento, Motivação para a inovação, Sistemas de informação / Tecnologias de informação?”

 “Em que é que lhe parece a Mlearn fazer mais a diferença?”

 “Quais lhe parecem ser os pontos fortes e pontos fracos da Mlearn?”

Dos 8 colaboradores contactados conseguimos falar com 3, os quais se disponibilizaram prontamente para colaborar com o trabalho. Dos 3 colaboradores, duas responderam ao questionário enviado via email mas não revelaram disponibilidade para a realização de uma conversa pelo telefone. Com a terceira pessoa foi feita uma reunião via telefone. Esta abordagem acabou por se revelar a mais eficaz, já que obtivemos um conjunto de críticas extremamente importantes para o processo de validação e melhoria do instrumento.