Arquitetura de competências organizacionais no alinhamento estratégico de processos

Luís Miguel da Silveira Capela Miguel

Arquitetura de Competências Organizacionais

no Alinhamento Estratégico de Processos

Luís Miguel da Silveira Capela Miguel

4 Ar q uite tur a de Com pe tências Or ganizacionais no Alinhamento Es tr atégico de Pr ocessos

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor Rui Dinis Sousa

Luís Miguel da Silveira Capela Miguel

Arquitetura de Competências Organizacionais

no Alinhamento Estratégico de Processos

Aos meus pais, António e Marília

à minha irmã Olguinha e à Vera

Agradecimentos

Este trabalho de investigação constitui-se como o maior desafio da minha carreira académica e representa o culminar de um percurso de vários anos nesta academia, que me formou como pessoa e como profissional. Tal percurso não seria possível sem o apoio e orientação de um conjunto de pessoas, não podendo deixar de expressar aqui a minha gratidão:

Ao Professor Doutor Rui Dinis Sousa, orientador de todo este processo, a quem devo um agradecimento muito especial por tudo o que me ensinou, enorme rigor que me transmitiu, partilha de conhecimento, constante apoio, incentivo, compreensão e dedicação, e pelo valioso contributo no decorrer do trabalho;

Ao Professor Jorge Coelho, proprietário do referencial Mlearn, pelo fundamental contributo em todo o trabalho, que prontamente se disponibilizou para um apoio regular no decorrer do trabalho, nomeadamente pela disponibilização da informação de todos os inquiridos, pela partilha de conhecimento no que se refere ao ambiente da gestão autárquica nacional e pela orientação na realização do survey;

Ao Professor e colega de Doutoramento Pedro Malta, pelo apoio, partilha de conhecimento e orientação;

Aos vários inquiridos, pertencentes aos quadros das autarquias envolvidas, que prontamente se disponibilizaram a participar no estudo mas que por razões de confidencialidade não poderei revelar a sua identidade;

A todos os restantes docentes, que tanto me ensinaram e que me foram orientando ao longo de todo o meu percurso nesta casa;

Aos meus superiores e colegas de trabalho na Deloitte, pela compreensão e incentivo;

A todos os meus amigos e colegas, nomeadamente o Tiago, o Bita, o João, o Milo, o Baltar e a Andreia, que me acompanharam diariamente durante estes anos de academia. Com eles partilhei vitórias, derrotas, ambições, alegrias e angústias, travei as mais variadas batalhas e vivi os momentos mais inesquecíveis;

A todos os meus restantes amigos, nomeadamente o Gurka, o Pistolas e o Moura, pelo apoio, força, compreensão, paciência, alegria e companheirismo, e por estarem lá sempre, nos bons e nos maus momentos;

À minha avó Olga, tia Nini, tio Fernando, Nuno, Cristina, Joana e restante família, pelo incondicional apoio, força e incentivo;

Ao meu avô Capela, que já partiu, pelo seu apoio, força e sabedoria;

À minha avó Jú, que nos deixou durante a realização deste trabalho, mas que estará sempre presente. Pela inesgotável dedicação, força, alegria, e carinho, a ela dedico de forma especial este momento;

Aos meus pais, Tó e Marília, e à minha irmã, Olguinha, pela alegria, palavras e gestos. Pelo incondicional apoio, incentivo e atenção, pelo inesgotável carinho, compreensão e calor. Pelo esforço, dedicação, coragem e sabedoria. Pelo seu amor sem fronteiras. A eles devo tudo! Finalmente, à Vera. Pela força, apoio e atenção, pela compreensão e enorme paciência, pelo seu inesgotável amor, carinho e alegria.

Obrigado!

Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento

Estratégico de Processos

Resumo

O alinhamento estratégico tem sido, ao longo dos anos, uma das maiores preocupações da gestão organizacional, constituindo-se como um dos maiores desafios nas organizações. Para atingir esse alinhamento é fundamental clarificar e comunicar a estratégia organizacional a todas as partes da organização e garantir que os objetivos individuais sejam definidos no sentido de representarem e contribuírem para os objetivos organizacionais, garantindo assim que todos caminham no mesmo sentido.

A clarificação da estratégia organizacional, a definição de uma arquitetura organizacional, a definição das competências organizacionais a definição das responsabilidades individuais, a adoção de uma orientação a processos, e a adequação do suporte à execução e monitorização dos processos, constituem-se com parte de um conjunto de componentes organizacionais que têm um papel fundamental para no alinhamento entre a estratégia e os processos.

Na utilização de um referencial que propõe uma abordagem “top down”, sistémica, integrada e orientada a processos, através da conceção e implementação de um modelo de melhoria contínua assente numa arquitetura de competências organizacionais, pode estar uma solução para garantir um alinhamento estratégico de processos e tornar a organização mais ágil e eficaz. Para que se possa aferir da utilidade de um tal referencial, importa dispor de um instrumento que permita aferir o alinhamento estratégico de processos.

Da revisão de literatura efetuada, propõe-se um instrumento para aferir esse alinhamento, contemplando um conjunto de variáveis fundamentais para garantir esse alinhamento.

O instrumento foi aplicado no contexto da gestão autárquica nacional, permitindo obter um conjunto de orientações inerentes à aferição desse alinhamento no contexto organizacional referido. Através do instrumento desenvolvido pretendemos aferir a utilidade desse mesmo referencial, ao nível do alinhamento estratégico dos processos e da capacidade de evolução e melhoria que poderá conferir nas organizações.

Validando o instrumento no contexto da gestão autárquica, permitiu-nos obter um conjunto de resultados e conclusões que refletem as questões do alinhamento estratégico de processos nessas autarquias, e validar efetivamente o instrumento num contexto organizacional real, conferindo-lhe a validade e relevância desejadas e constituir-se como um contributo significativo para as questões do alinhamento e da sua aferição, no presente e numa perspetiva de futuro. Palavras-chave: alinhamento estratégico, arquitetura organizacional, competência organizacional, processos, aferir o alinhamento, instrumento, survey.

Organizational Architecture on Business Processes Strategic Alignment

Abstract

Over the years the strategic alignment has been a major concern of organizational management, establishing itself as one of the greatest challenges in organizations. To achieve this alignment it is essential to clarify and communicate the organizational strategy to all parts of the organization and ensure that individual goals are defined in order to represent and contribute to organizational goals, thus ensuring that all move in the same direction.

Organizational components as the clarification of organizational strategy, the definition of an organizational architecture, the definition of organizational skills, the adoption of a process orientation, the definition of individual responsibilities and the adequacy of the support for the execution and the monitorization of the processes, come together as a set of elements that play a fundamental role for achieving alignment between the strategy and the processes.

In the use of a framework that proposes a "top down" approach, systemic, integrated and process-oriented, through the design and implementation of a continuous improvement model based on an architecture of organizational competencies, can rely a solution to ensure a strategic alignment of processes and make the organization more agile and effective.

In order to be able to assess the usefulness of such a framework is important to have an instrument to assess the strategic alignment of processes.

Therefore, a tool to accomplish this measurement is proposed in this work, contemplating a set of key variables to ensure this alignment, resulting from the performed literature review.

The instrument was applied in the context of national municipal management, allowing for a set of guidelines related to the measurement of this alignment within the referred organizational context.

Through the developed instrument we intend to assess the usefulness of this same framework, to the level of strategic alignment of processes and the ability of evolution and improvement that can be granted in organizations.

Validating the instrument in the context of municipal management, allowed us to obtain a set of results and conclusions that reflect the issues of strategic alignment processes in these municipalities, and effectively validate the instrument in a real organizational context, giving it the desired validity and relevance and establish itself as a significant contribution to the issues of the alignment and its measurement, both in the present and in a future perspective.

Keywords: strategic alignment, organizational architecture, organizational competence, processes, assess the alignment, instrument, survey.

Índice

Índice ... xi

Índice de Tabelas ... xiv

Índice de Figuras ... xv

1 Introdução ... 1

1.1 A problemática ... 1

1.2 Objetivos e resultados esperados ... 2

1.3 Abordagem de investigação ... 3

1.4 Organização do documento ... 4

2 Alinhamento estratégico ... 7

2.1 A importância do alinhamento ... 7

2.2 O conceito de alinhamento estratégico ...10

2.3 Desafios no alinhamento estratégico ...12

2.4 Dimensões do alinhamento estratégico ...14

2.5 Níveis de alinhamento estratégico ...17

2.6 Modelos de alinhamento estratégico ...18

2.6.1 Antecedentes do alinhamento ...19

2.6.2 Principais modelos de alinhamento ...21

2.6.3 Avaliar o Alinhamento ...27

2.7 Medição do alinhamento estratégico ...32

3 Arquitetura de competências organizacionais ...37

3.1 Arquitetura organizacional ...37

3.1.1 O conceito de Enterprise Architecture (EA) ...37

3.1.2 Arquitetura organizacional no alinhamento estratégico ...39

3.1.3 O referencial TOGAF ...42

3.2 Competências organizacionais ...43

3.2.1 Competências organizacionais e o alinhamento estratégico ...44

3.3 Orientação a processos ...47

3.3.1 Business Process Management (BPM) ...47

3.3.2 O referencial Mlearn – arquitetura de competências organizacionais orientada a processos 48 3.3.3 Enquadramento do Mlearn com o referencial TOGAF ...51

4 Síntese e suporte ao instrumento desenvolvido ...53

4.1 Desenvolvimento de um instrumento para a medição do alinhamento estratégico de processos 53 4.1.1 Clarificação da estratégia organizacional ...54

4.1.2 Orientação a processos ...55

4.1.3 Definição da arquitetura organizacional ...57

4.1.4 Definição das responsabilidades individuais ...58

4.1.5 Suporte das tecnologias e sistemas de informação (TSI) face à estratégia organizacional 60 5 Trabalho de campo ...63 5.1 Introdução ...63 5.2 Metodologia de investigação ...63 5.2.1 Introdução ...63 5.2.2 Amostragem ...65 5.2.3 Construção do Survey ...69

5.2.4 Aplicação do survey na gestão autárquica nacional ...71

5.3 Técnicas de investigação ...72 5.3.1 Introdução ...72 5.3.1 O survey ...73 6 Conclusões ...85 6.1 Introdução ...85 6.2 Resultados do survey...85

6.2.1 Análise das respostas obtidas no survey – Associações de Municípios ...87

6.2.2 Análise das respostas obtidas no survey – Câmara Munipal de Águeda ...98

6.2.3 Medição do alinhamento estratégico de processos ... 111

6.3 Discussão de resultados ... 115

6.3.1 Grupo Associações de Municípios ... 115

6.3.2 Câmara Municipal de Águeda ... 118

6.4 Conclusão ... 121 6.5 Contribuições ... 124 6.6 Limitações ... 125 6.7 Trabalho futuro ... 126 Referências ... 129 Bibliografia... 137

Apêndices ... 141 A. Princípios subjacentes à Mlearn na Orientação a processos rumo ao alinhamento estratégico: 141 B. Poster desenvolvido no âmbito da CAPSI 2011 ... 145

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management

Concerns", de 1980 a 2012 ... 9

Tabela 2 - Perspetivas do alinhamento abrangidas pelas arquiteturas organizacionais (Cuenca, et al., 2010a) ...40

Tabela 3 - Mapeamento dos componentes de TIs por autor (Cuenca, et al., 2010a) ...42

Tabela 4 - Variáveis para aferir o alinhamento estratégico de processos ...54

Tabela 5 - Distribuição dos inquiridos por autarquia ...67

Tabela 6 – Grupos alvo definidos para a aplicação do instrumento ...68

Tabela 7 – Registo das respostas obtidas no survey ...86

Tabela 8 - Resultado da medição do alinhamento no grupo “Associações de Municípios” ... 112

Tabela 9 - Resultado da medição do alinhamento na Câmara Municipal de Águeda... 114

Tabela 10 - Sistematização dos principais pontos da medição do alinhamento estratégico de processos no município de Águeda ... 119

Índice de Figuras

Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan &

Reich, 2007)] ...24

Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993) ...25

Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ...26

Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006) ...27

Figura 5 - "Enablers and inhibitors of Business & IT Alignment" (Luftman et al, 1999) ...29

Figura 6 - Os seis critérios de maturidade do "Business & IT Alignment", de Luftman (2003) ...30

Figura 7 - Competências organizacionais e o alinhamento [Retirado de (Coates, 2008)] ...46

Figura 8 – Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios ...65

Figura 9 - Representação da distribuição das autarquias por associações de municípios ...66

Figura 10 – Desenho das variáveis contempladas no instrumento...73

Figura 11 – Questionários web - exemplo 1 ...76

Figura 12 - Questionários web – exemplo 2 ...77

Figura 13 - Questionários web – exemplo 3 ...78

Figura 14 - Questionários web - exemplo 4 ...79

Figura 15 - Questionários web – exemplo 5 ...80

Figura 16 - Questionários web - exemplo 6 ...81

Figura 17 - Questionários web - exemplo 7 ...82

Figura 18 - Questionários web – exemplo 8 ...83

Figura 19 – Representação gráfica da medição do alinhamento antes e depois da aplicação do Mlearn no município de Águeda ... 120

Arquitetura de Competências Organizacionais no Alinhamento

Estratégico de Processos

1 Introdução

1.1 A problemática

Na maior parte das organizações a estratégia não é comunicada/ partilhada a cada colaborador, nem assumida pelo mesmo, ficando restrita à gestão de topo. Desta forma, os colaboradores trabalham em sentidos diferentes, não existindo assim um alinhamento estratégico. Além disso, os processos de negócio são muitas vezes concebidos e funcionam isolados da estratégia e muitas vezes isolados entre si. Levantamentos e atualizações desses processos de negócio nem sempre apresentam o retorno esperado, esgotando-se muitas vezes em modelos inconsequentes e automatizações.

Para que exista um alinhamento estratégico dos processos de negócio a organização deve comunicar a sua estratégia a todos as partes da mesma, para que cada colaborador interiorize o máximo possível a sua cultura, missão, visão, objetivos e metas. Assim, é espectável que cada colaborador saiba exatamente qual o seu papel dentro da organização e a direção em que devem ser conduzidas as suas ações para que os objetivos individuais representem e contribuam para os objetivos organizacionais. Desta forma, todos remarão no mesmo sentido, contribuindo para as competências organizacionais e garantindo o alinhamento estratégico dos processos de negócio.

Todas as perspetivas que de alguma forma abordam o alinhamento estratégico deixam claros os maiores desafios para o alcance desse alinhamento, tal como (Chan & Reich, 2007):

 Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional;  Falta de crença e consciência na importância do alinhamento estratégico;  Falta de conhecimento do negócio e da indústria;

 Locus de compreensão e de controlo;  Mudança organizacional.

No desenvolvimento dum modelo de arquitetura de competências organizacionais recorrendo a uma abordagem participativa pode residir a chave para se conseguir um melhor alinhamento estratégico dos processos.

Todo o trabalho em curso tem como ponto de partida a seguinte questão de investigação:  Em que medida uma arquitetura de competências organizacionais contribui para o

alinhamento estratégico dos processos?

De forma a responder a esta questão é fundamental perceber o que se deve ter em consideração quando se pretende fazer uma aferição do alinhamento estratégico dos processos. Constituindo-se como um problema, o objetivo final do trabalho é disponibilizar uma solução eficaz para responder a esse problema, através da construção de um instrumento que permita precisamente aferir esse alinhamento, tendo como a base o referencial Mlearn, que assenta numa abordagem orientada a processos e ajuda à conceção de uma arquitetura de competências organizacionais, numa ótica de terapia organizacional e no sentido de potenciar a agilidade da organização.

Com este trabalho de investigação são abordados vários temas relacionados com o alinhamento, elevando a sua importância na gestão organizacional, nomeadamente o alinhamento entre a estratégia e os processos. A estratégia organizacional, a orientação a processos e o suporte aos mesmos, as competências organizacionais e as arquiteturas organizacionais, são algumas das temáticas abordadas no trabalho, tendo em conta a importância e o impacto que têm para atingir esse alinhamento.

Assim, pretendemos com este trabalho desenvolver um instrumento para aferir o alinhamento estratégico de processos e validá-lo no contexto da gestão autárquica nacional, dando um contributo nesta matéria e validar esse instrumento num contexto organizacional real. No final pretende-se obter um conjunto de orientações sobre vários os componentes organizacionais abordados, deixando um contributo no que diz respeito à aferição do alinhamento, e sugerindo alguns aspetos numa perspetiva de trabalho futuro.

1.2 Objetivos e resultados esperados

Nesta secção são apresentados os objetivos e respetivos resultados esperados do trabalho de Dissertação. Assim, temos uma primeira secção com a descrição dos objetivos propostos, e uma segunda secção com os resultados a obter.

Objetivos da dissertação

No seguimento do desenvolvimento deste trabalho, e após o enquadramento anteriormente efetuado, afiguram-se como pertinentes os seguintes objetivos:

1. (O1) Desenvolver e validar um instrumento de medição do alinhamento, refletindo sobre práticas de construção de arquiteturas de competências organizacionais à luz de referenciais existentes, tomando como exemplo a metodologia Mlearn;

2. (O2) Medir o alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo na região do Douro (Portugal), antes e depois das intervenções com base na metodologia Mlearn; 3. (O3) Avaliar e mostrar a contribuição duma arquitetura de competências

organizacionais, baseada numa abordagem de orientação a processos, para o alinhamento de processos, nomeadamente o Mlearn;

Resultados esperados

Com base nos objetivos acima propostos, afiguram-se como expectáveis os seguintes resultados: 1. (R1) Conjunto de orientações para o desenvolvimento duma arquitetura de

competências organizacionais;

2. (R2) Instrumento de medição do alinhamento estratégico;

3. (R3) Medição do alinhamento estratégico de processos nas autarquias em estudo, antes e depois das intervenções Mlearn, e respetivas conclusão quanto à utilidade da arquitetura no alinhamento estratégico de processos.

1.3 Abordagem de investigação

Com base nos trabalhos, modelos e perspetivas existentes na literatura, no que se refere ao alinhamento estratégico de processos como foco do trabalho, foi desenvolvido um instrumento para aferir esse alinhamento.

Este trabalho contempla o desenvolvimento de um instrumento, do tipo survey, constituído por um conjunto de variáveis e indicadores, através das quais se pretende aferir o alinhamento estratégico dos processos no contexto organizacional.

Este survey teve como âmbito de aplicação a gestão autárquica nacional, tendo sido aplicado num grupo de autarquias na região do Douro, em Portugal.

O survey desenvolvido tem como base todo um trabalho de investigação, bem como um trabalho de campo para validação, antes de ser aplicado. Após essa validação, o survey foi então aplicado, procedendo-se à recolha de dados e posterior análise dos resultados, com o intuito de realizar uma validação consistente do instrumento num conjunto de instâncias no terreno. A medição do alinhamento estratégico de processos teve como base o referencial Mlearn, aplicado nestas autarquias, tendo como objetivo medir o alinhamento estratégico de processos antes e depois da aplicação deste referencial. No fundo tentar aferir até que ponto o Mlearn contribui para uma melhoria organizacional no que toca ao alinhamento estratégico de processos, tendo em conta a introdução de uma abordagem sistémica e integrada através de uma arquitetura de competências organizacionais e adotando uma orientação a processos.

1.4 Organização do documento

O presente documento constitui-se como o resultado formal de todo um trabalho de investigação sobre o alinhamento estratégico de processos, tendo em consideração uma arquitetura de competências organizacionais assente numa ótica de processos. O documento está organizado em seis capítulos.

No primeiro capítulo, do qual esta secção faz parte, contém uma parte introdutória, com um enquadramento do âmbito do trabalho, a questão de investigação, os objetivos definidos e resultados esperados e abordagem de investigação seguida.

No segundo capítulo é abordado um conjunto alargado de temas, abordagens e perspetivas relativas ao alinhamento estratégico, nomeadamente a importância do alinhamento, principais desafios, dimensões, níveis, modelos e a medição do alinhamento.

No terceiro capítulo é abordado o tema das arquiteturas organizacionais, contemplando o seu conceito, a influência no alinhamento estratégico de processos, e as principais frameworks de referência, o tema das competências organizacionais e da sua relação com o alinhamento estratégico, e por último, a adoção de uma abordagem orientada a processos (Business Process Management), os princípios e objetivos do referencial Mlearn, e no final um enquadramento do Mlearn com a framework TOGAF.

No quarto capítulo é apresentada, em forma de síntese, uma descrição dos componentes organizacionais que resultam de todo o trabalho de revisão de literatura e que suportam o instrumento desenvolvido para a medição do alinhamento.

No quinto capítulo é apresentada uma descrição de todo o trabalho de campo realizado, contemplando uma parte introdutória; a metodologia de investigação, incluindo a amostragem, a construção do survey e a sua aplicação no contexto da gestão autárquica nacional; e a descrição das técnicas de investigação utilizadas, sendo a principal o survey.

Para finalizar, no sexto capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho, contemplando uma introdução, os resultados do survey, uma discussão dos resultados, as principais conclusões retiradas, as contribuições do trabalho, principais limitações encontradas e uma sugestão de alguns pontos num perspetiva de trabalho futuro.

2 Alinhamento estratégico

2.1 A importância do alinhamento

São muitos os investigadores que desde há várias décadas têm debruçado a sua atenção para a importância do alinhamento estratégico entre o negócio e as tecnologias de informação (TIs) [e. g., (McLean & Soden, 1977); (Hendersen & Sifonis, 1998)].

A preocupação pelo alinhamento estratégico surgiu no início dos anos 80, focada no planeamento do negócio e no planeamento a longo prazo das TIs (Chan & Reich, 2007). Numa perspetiva de negócio, o planeamento caracterizava-se por ser um processo top-down ou bottom-up, sendo que era criado um planeamento por departamento de forma a suportar as estratégias da organização. Por outro lado, da perspetiva das TIs, as decisões relativamente a software e hardware tinham implicações a longo prazo, pelo que amarravam de certa forma os planos presentes e futuros da organização, tornando a definição do planeamento de TIs uma prática fundamental.

Desde os anos 90 que as várias implicações do alinhamento no desempenho do negócio e das TIs têm sido demonstradas de uma forma empírica e também através de casos de estudo [e.g. (Chan et al, 1997); (Keans & Lederer, 2003)]. Assim, os vários resultados que têm sido obtidos através destes estudos têm reforçado cada vez mais as teorias que defendem que as organizações que obtêm com sucesso um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs terão um desempenho muito superior do que as que não obtêm. Segundo Chan et al (2006), o alinhamento leva a que as TIs sejam utilizadas de uma forma estratégica e portanto de uma forma mais objetiva e específica, aumentando o desempenho organizacional.

Desta forma, as universidades têm cada vez mais apostado na motivação pelo estudo do alinhamento estratégico, nomeadamente na relação entre o negócio e as TIs.

Keen & Lederer (2000) afirmam que se, por um lado, alinhar a estratégia das TIs com a estratégia de negócio pode representar vantagem competitiva, por outro lado, alinhar o negócio

com as TIs pode levar a potenciais perdas. Por esta razão, investigadores e profissionais têm de ter algum cuidado quando colocam as TIs como referência.

Levy et al (2001), utilizando uma visão baseada em recursos, afirma que as TIs e o alinhamento das TIs não são estratégia por si só. Para que represente estratégia que conduza a uma vantagem competitiva, deve ser valioso, único e difícil de ser imitado pela concorrência.

Sauer & Burn (1997), afirmam, também, que o alinhamento pode dar origem a patologias que requerem uma gestão extremamente cuidada se se pretender evitar alguns dos custos com o negócio e as TIs. Os autores referidos identificaram três problemas recorrentes neste sentido. Primeiro, um alinhamento deficiente, que ocorre quando a organização tenta alinhar as TIs com a estratégia de negócio, a qual não é consistente ao nível interno. Segundo, uma estagnação das TIs, que acontece devido à comum e natural inovação. Terceiro e último, as TIs e a globalização, que representam dificuldades culturais e de larga escala para o alinhamento. Neste sentido, se os investigadores produzirem informação científica que vá de encontro a um alinhamento no sentido destas potenciais situações complexas e patológicas, estão a contribuir negativamente para os profissionais.

Assim, são várias as perspetivas de contestação no que diz respeito ao alinhamento estratégico, onde alguns, no limite, põem até em causa a razão de ser de investigação neste contexto. Existem alguns argumentos teóricos e empíricos que sugerem que o alinhamento nem sempre consiste num objetivo adequado. Por outro lado, a comunidade profissional tem demonstrado ao longo das últimas décadas que a questão do alinhamento se tem tornado numa das principais preocupações da gestão de topo (Chan & Reich, 2007).

Um dos estudos mais conceituados, é feito anualmente pela Society for Information Management (SIM), através da realização de vários surveys a um conjunto de organizações, com o intuito de medir a importância de várias questões chave relacionadas com as TIs, com base nas respostas e opiniões dos executivos. Uma destas questões reside precisamente nas principais preocupações dos gestores de topo nas organizações.

Tabela 1 - Classificação do "IT and Business Alignment" no ranking das "Top Ten Management Concerns", de 1980 a 2012

Com base nas publicações de Luftman (2005) e Luftman & Ben-Zvi (2010), na conceituada revista científica MIS Quarterly Executive, foi elaborada a tabela apresentada acima (Tabela 1), com uma sistematização das posições ocupadas pelo “IT and Business Alignment” no ranking das 10 principais preocupações da gestão de topo ao longo das últimas décadas. Este ranking resulta dos surveys realizados anualmente pela Society for Information Management (SIM). Como se pode verificar na Tabela 1, nas últimas três décadas o “IT and Business Alignment” tem sido apontada como uma das prioridades para a gestão de topo, sendo que em alguns anos da última década, surge mesmo como a principal preocupação dos gestores de topo.

O alinhamento da estratégia do negócio e das TIs tem vindo a ser utilizado pelas organizações com o intuito de aumentar a sua eficiência, reduzir custos, melhorar as relações com clientes e fornecedores e criar novos produtos e soluções de negócio. As organizações que não conseguem alinhar estrategicamente o negócio e as TIs enfrentam geralmente custos crescentes em termos financeiros e em termos de oportunidade. Por outro lado, as organizações que o conseguem têm, por exemplo, menos 17% dos custos com as TIs (Weiss & Anderson, 2004).

A inexistência de um alinhamento estratégico entre o negócio e as TIs resulta normalmente nos seguintes problemas (Weiss & Anderson, 2004):

 Incapacidade de investir nas TIs de uma forma sábia, de uma forma a criar mecanismos de investimento e financiamento;

 Incapacidade de adquirir credibilidade com o negócio;

1980 1983 1985 1986 1990 1994 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 417 54 - 68 104 108 301 182 105 - 112 291 172 172 275 195 9º 7º 2º 5º 7º 9º 1º 1º 1º 1º 2º 1º 2º 3º 1º 2º EUA - - - 172 - -Europa - - - 142 - -Ásia - - - 103 - -América Latina - - - 55 - -- - - 472 - -- - - 2º -

-Classificação - "IT and Business Alignment" Classificação - "IT and

Business Alignment"

Estudo internacional

Total Respostas/Organizações EUA

 Incapacidade de atrair, reter e criar as competências adequadas;

 Incapacidade de medir o contributo das TIs para o negócio;

 Incapacidade de comunicar a estratégia de negócio aos colaboradores e de ligá-la ao orçamento.

2.2 O conceito de alinhamento estratégico

O alinhamento estratégico tem sido definido na literatura de várias formas. A seguir são apresentadas algumas das definições de alinhamento estratégico existentes, proferidas por alguns dos principais intervenientes nesta matéria:

Hendersen & Venkatram (1993), definem alinhamento como o nível de adequação e integração entre a estratégia de negócio, a estratégia das TIs, as infraestruturas de negócio e as infraestruturas de TIs.

Reich & Benbasat (1996), afirmam que o alinhamento diz respeito ao nível de partilha e suporte da missão, objetivos e planos contidos na estratégia de negócio, para com a estratégia das TIs. Sauer & Yetton (1997), definem alinhamento argumentando que neste se deve ter um princípio básico, em que as TIs devem ser geridas duma forma que espelhe a gestão do negócio.

Luftman & Brier (1999), afirmam que a existência de um bom alinhamento estratégico significa que a organização aplica as TIs de uma forma adequada às situações e atempadamente, e que as ações efetuadas permanecem coerentes com a estratégia de negócio, no que diz respeito aos seus objetivos e necessidades.

McKeen & Smith (2003), argumentam que o alinhamento estratégico existe quando os objetivos e atividades organizacionais e os sistemas de informação (SI) que suportam esses objetivos e atividades permanecem em harmonia.

Campbell (2005), define alinhamento como sendo “o negócio e as TIs trabalhando em conjunto para atingir um objetivo em comum”.

Abraham (2006), afirma que existe alinhamento estratégico quando numa organização “todos remam na mesma direção”.

Todas estas perspetivas não se referem a visões, estratégias, planos, estruturas, etc. Constituem, sim, um conjunto de definições provenientes da literatura existente sobre alinhamento estratégico, ficando clara a ideia que pretendem transmitir (Chan & Reich, 2007). Isto remete-nos para a necessidade de aprofundar as várias perspetivas existentes, nomeadamente questões como dimensões e níveis de alinhamento, formas de medir o alinhamento e, também, os principais referenciais a ter em conta quando se quer alcançar um alinhamento estratégico (Chan & Reich, 2007).

Apesar da aparente importância em alinhar as Tecnologias de Informação (TIs) e o negócio, a maioria das publicações são muito vagas, no que diz respeito tanto à definição como à prática de alinhamento (Maes et al., 2000). A primeira questão será como definir o conceito de “alinhamento”. Neste contexto, existem também outros termos utilizados por vários autores, como “fit” (Venkatraman, 1989), “harmony” (Luftman et al., 1993), “integration” (Broadbent & Weill, 1999), “linkage” (Henderson & Venkatraman, 1993), “bridge” (Ciborra, 1997), ou “fusion” (Smaczny, 2001).

Uma segunda questão será saber se devem ser as Tecnologias de Informação (TIs) que se devem alinhar com o negócio ou vice-versa, ou então se ambos se devem alinhar um com o outro. Wieringa et al. (2005), definem Business and IT Alignment (BIA) como “o problema de fazer corresponder os serviços de TI com os requisitos do negócio”, identificando o negócio como a referência. Esta aproximação lógica, é rejeitada por Poels (2006), citado por Silvius (2007), que defende que o Business and IT Alignment implica uma “influência recíproca” entre as TIs e o negócio.

Uma outra questão é se o BIA é um “estado”, ou um “nível” que pode ser atingido, ou um “processo” para atingir um determinado estado.

O conceito de BIA como um “estado” é posteriormente desenvolvido por Luftman & Brier (1999), que avalia o nível de maturidade do BIA das organizações, e também por Reich & Benbasat (1996), que medem o grau ou nível de BIA.

A abordagem que olha para o BIA como um processo pode ser encontrada em metodologias de planeamento de TIs desenvolvidas nos anos 70 e 80, pela IBM Corporation, em 1981, e também por Broadbent & Weill (1999), sendo que estes últimos autores suportam a sua visão de processo afirmando que “alinhamento é um percurso, não um evento”.

Dentro de uma panóplia de questões e opiniões no que diz respeito ao Business and IT Alignment, Chan (2002), distingue duas conceptualizações predominantes acerca do problema do alinhamento. A primeira focada no planeamento e na integração dos objetivos, vendo o alinhamento como o nível ou grau de suporte da missão, do planeamento e dos objetivos do negócio. Esta perspetiva pode ser encontrada através de autores como Reich & Benbasat (1996), Kearns & Lederer (2004) e Sabherwal & Hirschheim (2001). Uma conceptualização mais holística do BIA, pode ser encontrada através de Henderson & Venkatraman (1993), que propõe uma framework de alinhamento denominada por Strategic Alignment Model (SAM).

2.3 Desafios no alinhamento estratégico

Todas as perspetivas que de alguma forma contestam e questionam o alinhamento estratégico constituem-se, na verdade como desafios para o alcance desse alinhamento. A seguir, são apresentados alguns dos principais desafios para atingir um alinhamento estratégico, numa perspetiva profissional, relacionados com o conhecimento da estratégia organizacional, do negócio e a mudança organizacional (Chan & Reich, 2007).

Conhecimento, comunicação e compreensão da estratégia organizacional

Um dos principais desafios no alinhamento estratégico diz respeito ao conhecimento da estratégia da organização. Se, por um lado, a estratégia nem sempre é devidamente comunicada, partilhada a todos os intervenientes na organização, por outro lado, mesmo que devidamente comunicada não é compreendida como seria expectável (Chan & Reich, 2007). A estratégia organizacional muitas das vezes é até desconhecida (Reich & Benbasat, 2000), ou mesmo conhecida, em muitas situações não é clara e objetiva, e revela dificuldades de adaptação (Baets, 1992).

Muitas das vezes a estratégia é demasiado ambígua para que seja devidamente compreendida pelos gestores (Campbell, 2005). Esta ambiguidade verifica-se normalmente nas diferenças existentes entre a estratégia que é defendida, a estratégia que é usada e as ações executadas pela gestão, verificando-se entre elas muitos conflitos e incoerências.

Além disso, a compreensão da estratégia pode ser interna ou externa. A compreensão interna é afetada por modelos mentais e visões pessoais, relacionamentos, e domínios de conhecimento partilhados. A compreensão externa é afetada, por uma lado, pela própria educação e formação, mas, também, pela estrutura organizacional, pelo ambiente organizacional e pela visibilidade dos próprios intervenientes.

Falta de conhecimento do negócio e da indústria

Baets (1996), mostrou no seu estudo sobre o setor bancário europeu, que o alinhamento estratégico foi extremamente prejudicado pela falta de conhecimento do setor bancário por parte dos seus gestores, e que antes de serem usadas soluções de TIs para resolver os problemas dos bancos, era necessário que estes gestores tivessem um conhecimento mais aprofundado do próprio setor bancário.

Reich & Benbasat (2000), mostraram também, através de alguns casos de estudo, que a partilha de conhecimento entre o negócio e as TIs é um dos fatores determinantes no que diz respeito à dimensão social do alinhamento. Quando a partilha de conhecimento é elevada a comunicação entre as partes é estratégica, e o resultado é um nível elevado de alinhamento estratégico.

Mudança organizacional

Com as constantes mudanças no ambiente do negócio, não existe propriamente um “estado” de alinhamento. O alinhamento estratégico diz respeito a um processo de constante mudança ao longo do tempo e de uma contínua adaptação (Henderson & Venkatraman, 1993).

Van Der Zee & De Jong (1999) referem um dos problemas principais neste contexto, que diz respeito a atraso entre o planeamento do negócio e das TIs. Com a rápida e constante mudança

no ambiente de negócio e na tecnologia, quando o planeamento das TIs é definido existe uma probabilidade alta de este se encontrar nesse momento já obsoleto, bem como a própria tecnologia a usar.

2.4 Dimensões do alinhamento estratégico

Chan & Reich (2007) identificam um conjunto de dimensões referentes ao alinhamento, nomeadamente:

 Dimensão estratégica;  Dimensão estrutural;  Dimensão social;  Dimensão cultural.

É apresentada a seguir uma descrição de cada uma delas, sendo que o foco do trabalho será a dimensão estratégica.

Dimensão estratégica

O alinhamento estratégico diz respeito ao nível de complementaridade entre a estratégia de negócio e as TIs. Reich & Benbasat (2000), definem alinhamento intelectual como o “estado de um conjunto de relações de alta qualidade que existe entre o negócio e as TIs”. Mediante esta perspetiva é fundamental que haja uma documentação formal, objetiva e rigorosa do planeamento de todo o negócio para que seja possível a existência de alinhamento [(Vitale et al., 1986); (Lederer & Mendelow, 1989); (Wang & Tai, 2003)].

Kearns & Lederer (2000), defendem uma distinção entre o planeamento de sistemas de informação (ISP) e o planeamento de negócio (BP), ou seja a existência de um modelo BP-ISP.

Se, por um lado, o ISP for alinhado com o BP, tendo um modelo ISP-BP, significa que a gestão dos sistemas de informação possui uma compreensão necessária da estratégia de negócio. Por outro lado, com um modelo oposto – BP-ISP - alinhando o planeamento de negócio com os sistemas de informação, é garantido que o planeamento de negócio reflete a experiência e o conhecimento da organização, fazendo uso das TIs, e, consequentemente, que existe um melhor compromisso e uma melhor compreensão por parte da gestão de topo.

Dimensões Estruturais

O alinhamento estrutural refere-se à adequação estrutural entre as TIs e o negócio. O alinhamento estrutural é influenciado pela localização da tomada de decisão no âmbito das TIs, pelas relações de subordinação, pela centralização/ descentralização das TIs e, também, pela alocação eficaz dos recursos humanos das TIs (Chan, 2001). As TIs são melhor compreendidas como suporte a necessidades críticas do negócio quando existem poucos níveis hierárquicos entre a gestão de topo e a gestão de TIs (Pyburn, 1983).

Tavakolian (1989), com base em resultados empíricos, constata que a estrutura de TIs está fortemente relacionada com a estratégia de negócio, isto é, organizações que possuam um estratégia conservadora têm tendência a centralizar as TIs. Por outro lado, as organizações que apostam numa estratégia empreendedora e encarando riscos têm uma maior tendência a descentralizar as estruturas de TIs.

Bergeron et al. (2001) argumenta que a crescente complexidade das estruturas de TIs só por si não representa um impacto no desempenho da organização, ou seja, estruturas de TIs mais complexas não são necessariamente melhores. Contudo, a crescente complexidade das estruturas de TIs aliada a uma gestão de TIs forte pode claramente aumentar a competitividade organizacional, nomeadamente em termos de crescimento e rendimentos.

Apesar da maior parte da literatura se focar na estrutura formal, Chan (2002) afirma que a estrutura informal tem uma grande importância para melhorar o alinhamento e o desempenho organizacional. O autor define estrutura informal como sendo “uma estrutura baseada em relações que transcendem a formal divisão do trabalho e coordenação de tarefas”. No seu estudo, Chan (2001) sugere que os escassos recursos e tempo na gestão organizacional trazem

mais benefícios se forem aplicados em estruturas informais do que no alinhamento de estruturas formais, pelo facto de as estruturas informais, apesar de menos visíveis, poderem ser mais maleáveis e mais duradouras.

Dimensão Social

A dimensão social do alinhamento estratégico é definida como “o estado de compreensão e compromisso que os gestores do negócio e das TIs têm relativamente à missão, objetivos e planos do negócio e das TIs” (Reich & Benbasat, 2000). Estes autores, defendem, além disso, que a dimensão social e a dimensão intelectual devem ser estudadas em conjunto, e que assim revelarão a complexidade e os desafios para alcançar o alinhamento.

São várias as barreiras que existem relativamente à junção destas duas dimensões, uma delas a relação CEO-CIO (Feeny et al., 1992). Além disso, é fundamental que numa organização as pessoas do negócio e das TIs colaborem de uma forma unida e a todos os níveis, Isto é um aspeto fulcral para que atinja um alinhamento forte. A invisibilidade dos colaboradores das TIs, as barreiras de comunicação, os históricos negativos de relacionamentos, a falta de partilha de conhecimento e a liderança, são também outros obstáculos muito importantes.

Dimensão Cultural

Chan (2001), afirma que o alinhamento deve ser suportado culturalmente, caso contrário passa a ser uma tarefa sem fim. O mesmo argumenta que uma cultura organizacional forte é um requisito indispensável para atingir um alinhamento estratégico.

O alinhamento diz respeito fundamentalmente a mudanças culturais e comportamentais (CIO Insight Staff, 2004). O que o CIO diz é importante mas as pessoas focarão mais a sua atenção naquilo que ele faz, e no que os parceiros de negócio fazem.

Van Der Zee & de Jong (1999) e Staff (2004), dão ênfase à recorrente falta de uma linguagem comum entre os colaboradores do negócio e das TIs. Os mesmos elevam a importância de construir “pontes” consistentes entre o negócio e as TIs, para que usem os mesmos termos,

para que falem sobre o mesmo assunto, numa mesma perspetiva, caminhado no mesmo sentido, isto é, construindo um alinhamento nos planos e nas ações.

2.5 Níveis de alinhamento estratégico

A situação ótima é que o alinhamento esteja presente em todos os níveis organizacionais, nomeadamente ao nível sistémico [(Floyd & Woolridge, 1990); Campbell, 2005)], ao nível de projeto (Jenkin & Chan, 2006), e também ao nível individual/ cognitivo (Tan & Gallupe, 2006). Segundo Floyd & Woolridge (1990), a falta de alinhamento tem geralmente como consequência complicações ao nível da implementação dos sistemas. As estratégias formais são muitas vezes implementadas apenas nos níveis organizacionais mais elevados. Assim, o foco do alinhamento em níveis inferiores de uma organização requer a transmissão dos objetivos estratégicos de negócio para os objetivos individuais (Campbell, 2005).

Reconhecendo este problema, Bleistein et al. (2006) tentaram utilizar a engenharia de requisitos para fazer a ligação entre os objetivos estratégicos de nível mais elevado para os níveis mais baixos, com o intuito de explicitar os processos organizacionais. O seu modelo fornece um mecanismo para verificar o alinhamento, verificando explicitamente os requisitos dos objetivos superiores e os objetivos individuais.

Já Jenkin & Chan (2006), analisaram o alinhamento ao nível de projeto, definindo o alinhamento de um projeto de TIs com base na medida em que seus resultados são coerentes com os objetivos do respetivo projeto e com a estratégia de TIs. Surge aqui um dos fatores críticos para o alinhamento do projeto, que consiste na capacidade de resposta perante a mudança. A mudança pode ter origem interna, nomeadamente como consequência de uma avaliação intermédia do projeto, ou então externa, por exemplo uma alteração no ambiente operacional. Com isto, a ocorrência de uma falha ao nível da capacidade de resposta a mudanças leva o projeto no sentido contrário ao do alinhamento estratégico.

Ao nível individual/ cognitivo temos ainda Tan & Gallupe (2006), que olham o alinhamento ao nível mais baixo, descendo ao nível da partilha cognitiva entre os colaboradores do negócio e os

das TIs. Assim, quanto maior é o nível de afinidade entre os colaboradores, maior é o nível de alinhamento estratégico. Da mesma forma, quanto maior for a diversidade da estrutura cognitiva, do conteúdo do negócio e dos colaboradores, menores são os níveis de alinhamento esperado. Esta perspetiva vai, assim, ao encontro da dimensão social do alinhamento, no que respeita à partilha de domínios de conhecimento entre as partes (Reich & Benbasat, 2000).

Alinhamento Interno vs Alinhamento Externo

Earl (1989) citado por Chan & Reich (2007), argumenta que a estratégia e as infraestruturas de TIs devem estar alinhadas com a estratégia dos Sistemas de Informação (SI) – aplicações e informação – dentro da organização. Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que o alinhamento deve existir tanto ao nível interno como ao nível externo. Ao nível externo as organizações devem alinhar o negócio e as TIs com as forças da indústria e da tecnologia, sendo que internamente deve alinhar os processos organizacionais de TIs com as infraestruturas. Sledgianowski & Luftman (2005) recomendam, como boa prática do alinhamento, que as organizações devem estimular os ativos de TIs de uma forma transversal à organização para ampliar o alcance da organização ao nível de canais de distribuição de clientes e fornecedores. Da mesma forma, Galliers (2004) sugere que o alinhamento não se refere apenas a questões internas, influenciando e sendo influenciado pelas relações com parceiros de negócio fundamentais, bem como com clientes e fornecedores.

2.6 Modelos de alinhamento estratégico

Depois de vermos alguns dos principais modelos que existem para analisar o alinhamento estratégico, são apresentados, nesta secção, os principais fatores que conduzem ao alinhamento estratégico, bem como os principais resultados que são espectáveis quando se atinge o alinhamento estratégico.

2.6.1 Antecedentes do alinhamento

Os antecedentes do alinhamento podem ser divididos em dois tipos. Por um lado, aqueles que se caracterizam por serem fatores de fundo e se referem, nomeadamente, à cultura organizacional, à partilha de conhecimento e à experiência com as TIs. Por outro lado, os fatores que se caracterizam por ser de primeiro plano, isto é, comportamentos visíveis que influenciam o alinhamento, como a liderança, o planeamento de processos e os estilos de comunicação. Todos estes fatores são reconhecidos como independentes e pelo facto de se sobreporem (Chan & Reich, 2007).

Antecedentes de fundo

Reich & Benbasat (2000), concluíram que existem dois fatores de fundo – partilha de conhecimento e sucesso da implementação de TIs - que influenciam os comportamentos que se referem à comunicação entre os profissionais das TIs e os do negócio e às ligações as TIs e o planeamento do negócio. Estes quatro fatores antecedem o alinhamento de curto prazo, mas apenas a partilha de conhecimento é um fator antecedente do alinhamento de longo prazo. Além disso, a existência de um planeamento de negócio claro e objetivo influencia o alinhamento a curto e a longo prazo.

Chan et al. (2006), examinaram os antecedentes do alinhamento analisando a gestão das TIs diretamente e olhando para os fatores externos às TIs, como a dimensão da organização e a incerteza do ambiente organizacional.

Brown & Magill (1994), identificaram, também, alguns antecedentes como a visão organizacional, o papel estratégico das TIs, a satisfação com a gestão das TIs, a satisfação com o uso das TIs e o locus de controlo na aprovação dos sistemas.

Antecedentes de primeira linha

Baker (2004), afirma que para adquirir um alinhamento entre a estratégica de negócio e as TIs é necessária uma liderança forte. No seu estudo, Baker questionou os profissionais para indicarem em que medida o estilo de gestão da sua organização era autocrática, colaborativa ou hesitante. A maior parte das organizações que tinham uma gestão colaborativa apresentavam um nível

elevado de alinhamento entre as TIs e a estratégia de negócio. Por outro lado, as que revelaram uma gestão autocrática ou indecisa apresentaram um baixo nível de alinhamento.

Feeny et al. (1992), elevam a importância da relação entre o CEO e o CIO. Nas organizações em que existe uma ótima relação entre ambos, o CIO percebe com precisão a visão do CEO relativamente ao negócio e às TIs, integrando as TIs com o planeamento do negócio e dando ênfase à criatividade e liderança na consultoria.

Lederer & Mendelow (1989) constatam que os profissionais das TIs apenas têm sucesso se forem devidamente suportados pela gestão de topo, nomeadamente se o CEO encorajar a participação do negócio no planeamento das TIs, o estabelecimento de um planeamento de TIs e a participação da gestão das TIs no planeamento de negócio.

A documentação do planeamento de negócio é fundamental para o atingir um alinhamento estratégico. Quando não existe uma definição formal do planeamento de negócio simplesmente não é possível que exista alinhamento estratégico. Uma definição clara da visão e objetivos do negócio é um dos passos para alcançar um alinhamento estratégico [(Vitale et al., 1986); (Lederer & Mendelow, 1989); (Reich & Benbasat, 2000); (Wang & Tai, 2003)].

Teo & Ang (1999) definiram 12 fatores críticos de sucesso no alinhamento do planeamento das TIs com o planeamento do negócio. Estes fatores resultam da combinação dos vários antecedentes do alinhamento:

1. Compromisso da gestão de topo para o uso estratégico das TIs; 2. Confiança da gestão de topo no departamento de TIs;

3. Conhecimento da gestão de topo em TIs; 4. Conhecimento da gestão de topo no negócio;

5. Objetivos e metas que são conhecidos para a gestão das TIs; 6. O planeamento do negócio estar disponível para a gestão de TIs;

7. O departamento de TIs ser capaz de identificar formas criativas para usar as TIs estrategicamente;

9. Comunicação frequente entre utilizadores e departamentos de TIs;

10. Parcerias de negócio e gestão de TIs para prioritizar o desenvolvimento de aplicações; 11. Eficiência e confiabilidade do departamento de TIs;

12. Um departamento de TIs que responda às necessidades dos utilizadores.

Lederer & Mendelow (1989) sustentam que a coordenação entre o planeamento das TIs e o planeamento do negócio é adquirido com base em três dimensões: conteúdo do planeamento, tempo, e dimensão pessoal.

Luftman et al. (1999) analisaram os “enablers and inhibitors” do alinhamento e sugerem que: os fatores nos quais os profissionais das TIs podem ter um impacto direto são a definição da prioridade dos projetos, conhecimento do negócio por parte das TIs e liderança nas TIs; os fatores que estão sobre o controlo do negócio são o envolvimento das TIs no desenvolvimento da estratégia organizacional e o suporte dado pelos profissionais de topo às TIs; O negócio e as TIs têm que alimentar uma relação de trabalho extremamente próxima.

Campbell (2005) e Reich & Benbasat (2000), identificaram a comunicação como um antecedente chave do alinhamento. A comunicação é muitas vezes associada à compreensão. Estes afirmam que tipicamente as pessoas das TIs carecem de uma capacidade de comunicar com os outros. Sledgianowski & Luftman (2005) afirmam que a comunicação é uma questão fundamental e que deve ocorrer regularmente entre gestores e colaboradores. Para conduzir ao alinhamento, a comunicação entre o negócio e as TIs deve ocorrer com muita regularidade e deve ser difundida por toda a organização, deve ser informal e deve ser realizada através de mecanismos apropriados como a comunicação presencial, e-mail e videoconferência.

2.6.2 Principais modelos de alinhamento

Nesta secção são apresentadas algumas perspetivas de estudo do alinhamento que vão ao encontro desta abordagem. Algumas destas perspetivas defendem que o alinhamento é um processo, um longo percurso, e que na verdade nunca é completamente adquirido. Outras apontam para os fatores que devem ser constantemente ajustados para que as organizações se mantenham no sentido de atingir um alinhamento estratégico.

Com isto, verifica-se na literatura duas linhas gerais de pensamento no que se refere ao alinhamento: uma clássica e outra processual, segundo Whittington (1993) citado por Chan & Reich (2007).

Perspetiva clássica vs Perspetiva processual

A perspetiva clássica baseia-se num modelo de adaptação racional. Os seus princípios são os seguintes:

1. As organizações são orientadas para o mercado e para se adaptarem constantemente às mudanças e contingências do ambiente externo;

2. As TIs são vistas como um recurso que deve ser desdobrado consoante as necessidades e pressões do ambiente;

3. A relação entre a estratégia e as TIs tem de reconhecer as contingências da tecnologia e o seu potencial para a sua aplicação nos objetivos do negócio [(McFarlan, 1984) citado por (Chan & Reich, 2007)].

Do outro lado, temos a perspetiva processual, que defende o foco nas questões internas e de poder. A estratégia não pode ser equiparada ao planeamento do negócio, e ambos podem deixar de ter sentido e tornar-se ineficientes quando são implementados num sentido hierárquico descendente. Assim, esta perspetiva tem como princípios:

1. Rejeição de planeamentos e metodologias formais, simplesmente como a ponta do iceberg organizacional;

2. Manter escondidos os seus valores sociais, interesses políticos e a sua inércia estrutural; 3. Perceber o papel das TIs como um recurso e um instrumento para ganhar poder –

contrariando a adaptação (Chan & Reich, 2007).

Gestão contínua dos componentes organizacionais que influenciam o alinhamento

Baets (1996), concluiu que o alinhamento estratégico é um processo, e incluí a estratégia de negócio, a organização do negócio, as infraestruturas de TIs e os elementos estratégicos das TIs.

Além disso, o alinhamento é um processo colaborativo entre os todos as partes e respetivos atores. Contudo, isto não é suficiente para perceber na totalidade os fatores que envolvem o alinhamento. É necessário perceber também as relações entre eles.

Rondinelli et al. (2001) elaboraram um estudo sobre um conjunto multinacionais e sustentam que as organizações em causa devem reajustar constantemente alguns componentes estratégicos, como a estratégia de negócio, as decisões de penetração no mercado, os processos de gestão e as estruturas da organização.

ICEX (2004), citado por Chan & Reich (2007), identifica o CIO como sendo um elemento crítico na aquisição do alinhamento estratégico, enaltecendo quatro responsabilidades críticas de influência: construir uma visão de partilha, construir relacionamentos, melhorar a relação com o CEO e planear de uma forma próativa.

Luftman & Brier (1999) concluíram que os profissionais devem trabalhar no sentido de minimizar as atividades que inibem o alinhamento e maximizar as que o estimulam, nomeadamente melhorando as relações entre as áreas funcionais do negócio e das TIs, trabalhando no desenvolvimento da estratégia com base na participação e cooperação mútua, mantendo suporte da gestão de topo, e priorizando de uma forma eficiente os projetos.

Sledgianowski & Luftman (2005) defendem que o alinhamento deve ser monitorado através de um mecanismo de acordo de níveis de serviço (SLAs). Eles sugerem avaliações e revisões dos níveis de serviço periódicas e formais, com a representação dos intervenientes do negócio e das TIs, e a execução de um processo formal para realizar mudanças com base nos resultados das respetivas avaliações.

Na literatura são vários os modelos propostos para o alinhamento estratégico, nomeadamente o modelo proposto pelo MIT (Scott Morton, 1991), e também o Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993), dois dos mais reconhecidos e aceites na comunidade pelos que debatem e se dedicam ao tema.

Modelo proposto pelo MIT

No início as TIs eram vistas somente como “back office”, ou como suporte. Com o avanço da tecnologia, muitos começaram a perceber o potencial que as TIs poderiam ter se fossem

utilizadas com uma função mais estratégica. As pesquisas conduzidas pelo MIT nos anos 80 serviram como uma primeira tentativa de aproveitar o poder estratégico das TIs [(Scott Morton, 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].

O modelo do MIT (Figura 1) defende que mudanças revolucionárias envolvendo investimento nas TIs podem trazer benefícios substanciais desde que os elementos chave da estratégia, a tecnologia, a estrutura organizacional, os processos de gestão, os atores e respetivos papeis, sejam conjugados de uma forma adequada, isto é, preservando o alinhamento entre eles [(Scott Morton, 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)].

Figura 1 - Modelo de alinhamento proposto pelo MIT [(Scott Morton, M.S., 1991) citado por (Chan & Reich, 2007)]

Tendo sido influenciado pelo modelo do MIT, o que acontece com a maioria dos modelos que surgem a partir desse momento, surge o Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993).

Strategic Alignment Model (SAM)

O SAM (Henderson & Venkatraman, 1993), constitui-se como o modelo conceptual de alinhamento mais aceite e difundido a nível mundial (Plazaola et al., 2006).

Figura 2 - Strategic Alignment Model (SAM) (Henderson & Venkatraman, 1993)

O Strategic Alignment Model (SAM) é composto por duas áreas distintas: Business e Information Tecnologies (Figura 2). Cada uma destas áreas é constituída por dois quadrantes, ou domínios, sendo que cada um deles é constituído por três componentes. São estes componentes que definem o estado de cada domínio no que toca ao alinhamento, isto é, todos estes componentes funcionando em conjunto, em harmonia, e sendo avaliados, determinam o nível de alinhamento de uma organização [(Henderson & Venkatraman, 1993) e (Coleman & Papp, 2006)].

Neste modelo o conceito de alinhamento estratégico tem como base duas dimensões:

1. Strategic Fit - Adequação estratégica entre o focus externo, direcionado para o ambiente de negócio, e o focus interno, direcionado para as infraestruturas e processos;

2. Integração funcional entre o negócio e as TIs.

Por um lado, a adequação estratégica diz respeito à concordância entre o domínio interno e o domínio externo; refere-se à tomada de decisão no negócio, ditando a sua posição no mercado; refere-se também ao uso da estratégia para determinar as infraestruturas do negócio [(Plazaola et al., 2006); (Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et al., 1993) e (Coleman & Papp, 2006)]. Por outro lado, a integração funcional refere-se à incorporação da estratégia das TIs na estratégia de negócio, nomeadamente na integração das TIs nas estratégias e procedimentos internos da organização (Plazaola et al., 2006); está mais diretamente relacionada com as TIs e com o

alinhamento do negócio. Tal como são necessárias mudanças no negócio, a tecnologia também deve mudar de forma a caminhar de encontro aos processos de negócio. Esta ligação descreve a capacidade do negócio se posicionar no mercado, usufruindo das TIs, podendo assim trazer vantagem competitiva e maximizar o valor das TIs [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Ives et al., 1993); (Coleman & Papp, 2006)].

Perspetivas do Strategic Alignment Model

Feita uma descrição do Strategic Alignment Model (SAM), abordamos a seguir as várias perspetivas existentes sobre alinhamento estratégico, com base no SAM.

O alinhamento estratégico de um determinado negócio é descrito através de uma abordagem baseada na avaliação do negócio de acordo com o SAM, isto é, quando as ligações “strategic fit” e “functional integration” são avaliadas em simultâneo. Assim, existem oito perspetivas baseadas nesta abordagem, que se constituem através de combinações entre os vários quadrantes do SAM, (Figura 3) (Coleman & Papp, 2006).

Figura 3 - Perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)

Todas estas perspetivas estão construídas com um formato triangular e baseiam-se na avaliação simultânea referida anteriormente. Todas elas contêm três componentes, em que cada um desses componentes diz respeito a um determinado quadrante, tendo a designação do mesmo. Estes componentes tem funções diferentes, em que um funciona como âncora, um como pivot e

o outro como área de impacto [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach, 1993); (Coleman & Papp, 2006)].

O componente âncora refere-se à área ou quadrante que é considerada como elemento mais forte para o negócio, o elemento que será mais determinante na condução do negócio ou mudança no negócio. O componente pivot diz respeito à área ou quadrante que é considerada mais fraca e que será alvo de mudanças através de um “realinhamento”. Por último temos a área de impacto que consiste na área que é diretamente afetada pelas mudanças na área pivot através do “realinhamento” [(Henderson & Venkatraman, 1993); (Luftman, Lewis, & Oldach, 1993); (Coleman & Papp, 2006)].

Para além destas oito perspetivas, existem ainda quatro outras perspetivas que resultam da combinação, em grupos de dois, das primeiras oito (Figura 4). Como resultado destas fusões, resultam quatro perspetivas contendo um elemento âncora e duas áreas pivot, a grande diferença relativamente às perspetivas anteriores (Coleman & Papp, 2006).

Figura 4 - Fusão das perspetivas do alinhamento (Coleman & Papp, 2006)

2.6.3 Avaliar o Alinhamento

Depois de analisado o Strategic Alignment Model (SAM), e as perspetivas do alinhamento, há que ter em consideração a avaliação do alinhamento. As perspetivas descritas anteriormente são

usadas precisamente para a avaliar o alinhamento dentro duma organização em particular. A partir destas perspetivas pode ser definida a atenção necessária para com os processos de negócio e as TIs, bem como a forma como devem estar harmonizadas no contexto da organização. Se uma organização não apresentar alinhamento é expectável que ocorram problemas no futuro, e que estes impeçam a organização de ser tão competitiva como seria esperado (Coleman & Papp, 2006).

Uma organização que pretenda uma avaliação do seu alinhamento estratégico precisa de saber exatamente em que direção está a caminhar no que toca à estratégia de negócio e de TIs. As duas pessoas mais qualificadas para conduzir a avaliação do alinhamento estratégico são o CEO (responsável máximo do negócio) e o CIO (responsável máximo das TIs) (Coleman & Papp, 2006).

O SAM surge, assim, como uma ferramenta para determinar com sucesso o alinhamento numa organização, permitindo identificar, por exemplo, as áreas mais débeis, através de uma análise individual por parte da gestão de topo. Implementada esta abordagem e identificada uma perspetiva de alinhamento na organização, a organização pode, assim, determinar onde efetuar futuras iterações de forma a facilitar planos de longo prazo bem como a constituição da estratégia. O objetivo final será, então, que a organização caminhe no sentido do alinhamento estratégico, que é adquirido através de uma contínua reavaliação e execução de ajustamentos conforme os resultados dessa mesma reavaliação (Coleman & Papp, 2006).

O SAM apresenta um suporte empírico, contendo um valor conceitual e prático [(Van der Stap et al., 1998); (Avison et al., 2004)]. Apresenta, contudo, algumas limitações. Mediante a intensidade da indústria no que toca às TIs, a aplicabilidade deste modelo pode variar e os seus pressupostos podem não fornecer o suporte suficiente (Burn & Szeto, 2000).

São vários os modelos que surgiram como uma extensão ao SAM. MacDonald (1991) com base na framework construída pelo MIT, analisou relações entre a estratégia de negócio e a estratégia de TIs, infraestruturas e processos, e impactos externos no cliente, fornecedores e mercados; Baets (1992), baseando-se no modelo de MacDonald (1991), construiu uma framework bastante semelhante ao SAM; Van der Zijden et al. (1997) focaram-se nos requisitos técnicos e de

arquitetura; Maes et al. (2000) produziram um referencial que inclui um conjunto de camadas estratégicas e funcionais adicionais; Avison et al. (2004) forneceram alternativas aos gestores e