Sustentabilidade da vantagem comparativa em recursos

Para Hunt e Morgan (1995, 1996, 1997), a vida útil de uma determinada vantagem comparativa em recursos – ou seja, a sua sustentabilidade - é determinada por fatores internos e externos à empresa.

Quando as empresas competem por um segmento de mercado e aprendem, a partir de seu desempenho inferior, que ocupam uma posição de desvantagem competitiva (Figura 2), elas tentam neutralizar e/ou superar as empresas em vantagem através da aquisição e/ou inovação. Ou seja, elas tentam adquirir o mesmo recurso ou ainda inovar imitando o recurso, encontrando um recurso equivalente ou encontrando (criando) um recurso “superior”. Aqui, “superior” implica que o novo recurso da firma inovadora a habilita a superar a vantagem do competidor em termos de custos relativos (isto é, uma vantagem em eficiência), ou valor relativo (isto é, uma vantagem em efetividade), ou ambos.

Nesse sentido, segundo a perspectiva da R-A Theory, para continuar ocupando posições de vantagem competitiva as empresas precisam continuamente reinvestir nos recursos que produzem a vantagem competitiva e os competidores fracassarem nos esforços de aquisição e inovação. Os competidores irão falhar (ou levar um longo tempo para serem bem sucedidos) quando os recursos da empresa em vantagem forem protegidos por instituições da sociedade, como patentes, ou os recursos que produzem a vantagem forem causalmente ambíguos, social e tecnologicamente complexos, tácitos, ou possuírem deseconomias de compressão de tempo.

Com relação aos fatores internos, Hunt e Morgan (1995) destacam que a vantagem comparativa em recursos pode ser dissipada, deixada à atrofia, ou simplesmente desperdiçada por: (1) uma falha para reinvestir, (2) a presença de ambiguidade causal e (3) a falta de

adaptação. Os autores apontam que os recursos requerem constante monitoramento e gastos de manutenção, exemplificando que um negócio com uma reputação de qualidade superior poderia experimentar uma erosão em qualidade como uma fonte de vantagem competitiva sustentável se não conseguir continuar investindo em processos que contribuem para a reputação do negócio para qualidade. Destacam, ainda, que uma empresa também pode permitir que uma vantagem comparativa em recursos se dissipe se o relacionamento entre sua vantagem competitiva no mercado e sua vantagem comparativa em recursos é casualmente ambígua, ou seja, se a organização não tiver uma compreensão precisa dos recursos que lhes proporcionam a vantagem. Por fim, Hunt e Morgan (1995) sinalizam que uma empresa pode falhar em modificar, vender, renunciar ou abandonar um recurso ou um conjunto de recursos em resposta a uma mudança ambiental. Nesse sentido, os autores apontam que um determinado ativo que é um recurso em um ambiente pode tornar-se um não recurso em outro se já não contribui para a criação de valor nas ofertas da empresa no mercado ou, de forma pior, um recurso pode tornar-se um “contra-recurso” e de fato inibir a criação de valor nas ofertas da empresa no mercado (HUNT; MORGAN, 1995, p. 12).

No que concerne aos fatores externos, Hunt e Morgan (1995) destacam que uma vantagem comparativa em recursos da empresa pode ser neutralizada por ações de consumidores, governo ou competidores. Mudanças nos gostos e preferências dos consumidores em um segmento de mercado podem transformar um recurso em um não recurso ou em um contra-recurso. Da mesma forma, ações do governo podem destruir o potencial de criação de valor de um recurso por meio de leis e regulamentos, a exemplo de mudanças em leis de patentes, marcas, franquias e outras leis que podem destruir uma vantagem comparativa em recursos.

As ações da concorrência que podem neutralizar uma vantagem comparativa em recursos incluem a tentativa de comprar o mesmo recurso de um concorrente em vantagem, imitar o recurso, buscar por um recurso estrategicamente equivalente ou superior, sendo esta última a inovação maior. A efetividade dessas ações e o tempo que levam para serem bem sucedidas em neutralizar um concorrente específico que possui a vantagem depende das características da oferta de mercado, dos recursos que produzem a oferta e dos recursos dos concorrentes.

Quanto à oferta de mercado, segundo Hunt e Morgan (1995), a característica fundamental é ambiguidade. Nesse sentido, embora os concorrentes saibam que os consumidores em um determinado segmento de mercado fortemente preferem a oferta de seu rival, pode haver grande ambiguidade em precisar quais atributos da oferta a faz ser percebida

como sendo superior. Além disso, pode haver grande ambiguidade em especificar quais recursos estão sendo usados para produzir atributos altamente valorizados. Essas suas fontes de ambiguidade causal (recurso -> oferta; oferta -> consumidor) podem criar grande incerteza e assim render ineficazes tentativas de neutralizar a vantagem competitiva do concorrente.

No que concerne aos recursos, as principais características que afetam o tempo de vida de uma vantagem são mobilidade, complexidade, interconectividade, eficiências de massa, tacitividade e deseconomias de compressão de tempo. A vantagem comprada por recursos móveis, aqueles que são facilmente comprados e vendidos no mercado (como máquinas), pode ser efetivamente e rapidamente neutralizada. Recursos intangíveis, tais como uma competência organizacional em testar novos produtos, não podem ser neutralizados tão rapidamente. Os recursos complexos, aqueles que envolvem combinações de muitos recursos, e recursos interligados, aqueles para os quais os concorrentes podem não ter acesso a um componente crítico, são frequentemente difíceis de neutralizar. Eficiências de massa refere-se ao fato de que alguns recursos exigem “massa crítica” antes que possam ser efetivamente empregados. Recursos tácitos envolvem habilidades que não podem ser decodificadas e devem ser aprendidas pela prática e, assim, não podem ser comprados. Deseconomias de compressão de tempo (time compression diseconomies) referem-se ao fato de que alguns recursos, tais como a reputação por “confiabilidade”, por sua natureza, requerem tempo para serem adquiridos. Todos esses fatores tornam muito mais difícil um concorrente adquirir ou imitar um recurso que produza vantagem, fazendo esse recurso, em diferentes níveis, sustentável.