A teoria da dependência de recursos fornece o suporte teórico adequado à pesquisa científica porque permite evidenciar os recursos mais importantes para as organizações, analisar o efeito da disponibilidade de recursos em determinado segmento produtivo ou atividade, bem como adotar a perspectiva de que as organizações ativamente perseguem os recursos de que necessitam, criando oportunidades e alternativas. Portanto, a teoria da dependência de recursos representa “um esforço em explicar o quanto da realidade empírica observada nas organizações e em seus ambientes poderia ser justificado por uma única, razoavelmente inclusiva, abordagem” (PFEFFER, 2005, tradução nossa).
20 A importância do Governo decorre de seus interesses específicos e de seu papel enquanto principal membro
Essa teoria evoluiu a partir da perspectiva da teoria de sistemas21, onde organizações são dependentes de trocas constantes com o ambiente, num relacionamento de input-output. Essa abordagem modernista atribui características essenciais à relação entre a organização e seu ambiente, incerteza quanto à satisfação de suas demandas e dependência com relação aos recursos (HATCH; CUNLIFFE, 2006). Não é possível, portanto, concentrar-se exclusivamente em organizações individuais, pois o que se passa fora da organização influencia o que acontece em seu interior. As fronteiras são mais permeáveis e, até mesmo, questionáveis (CLEGG; HARDY, 2001, p. 298).
No ambiente, existem oportunidades e soluções para problemas que estão além dos limites e da capacidade de uma única organização. Phillips (1960) entende que é inapropriado às organizações tentarem unilateralmente maximizar qualquer coisa, sejam ganhos, vendas ou preferência geral, considerando somente dimensões ou variáveis internas à organização. Aldrich (1979) e Hall (1984a) também enfatizam a importância do ambiente para a atuação organizacional,22 influenciando decisivamente o desempenho, que não é determinado apenas
por fatores internos.
Os recursos escassos ou críticos23 para a atividade organizacional demandam maior esforço para seja garantido contínua disponibilidade e acesso a tais recursos. Portanto,
a vulnerabilidade das organizações em relação ao ambiente resulta, sobretudo, da necessidade desses recursos, tais como matérias-primas específicas, mão de obra, capital, equipamentos, conhecimento e mercados para seus produtos e seus serviços. (HATCH; CUNLIFFE, 2006, p. 81, tradução nossa)
Eles não estão prontamente disponíveis, mas no interior de organizações autônomas. De acordo com Van de Ven e Ferry (1980, p. 296), o ambiente é composto por clientes, provedores (equipamentos, materiais, trabalho, capital e espaço físico), competidores e grupos regulatórios (agências governamentais, sindicatos e associações). Portanto, as organizações têm que gradativamente estabelecer relacionamentos coordenados, criando, de fato, organizações de organizações (redes). A dificuldade para garantir o acesso aos recursos
21 De acordo com o modelo teórico de Katz e Kahn (1966), organizações são sistemas abertos dependentes de
trocas constantes com o ambiente.
22Para Aldrich (1979), organizações são sistemas de atividades, orientados para objetivos e que buscam manter
as suas fronteiras.
23 Na medida em que o ambiente externo é altamente concentrado, uma organização tem poucas alternativas
para conseguir os recursos necessários à sua atividade, tornando-se limitada e tendendo a concordar com as demandas desses poderosos atores externos (PFEFFER, 2005).
críticos ou escassos reside no grau de complexidade, no dinamismo e na riqueza desse ambiente (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Relações de interdependência são construídas, com as organizações podendo assim exercer impacto e influência mútuos no seu desempenho. De acordo com Pfeffer (1982, p. 193), as respostas são mais intensas com relação às demandas de atores que controlam recursos críticos. Portanto, o nível de análise adequado é o interorganizacional, onde recursos são obtidos, essencialmente, a partir de outras organizações (HALL, 1984b, p. 227).
A influência que uma organização B terá sobre uma organização A dependerá do controle que B tiver dos recursos vitais para a outra. Quanto mais especializados e raros forem esses recursos, maior será o poder e a influência da organização B, que dela depende para obtenção desses recursos. Bens de alta tecnologia, difíceis de serem produzidos e substituídos, aportam mais recursos para a organização que os produz. (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 377)
O potencial de influência de uma organização é resultado de sua capacidade para conseguir os recursos de que necessita, os quais estão disponíveis ou são produzidos por outras organizações. A dimensão das organizações apresenta-se como outro elemento importante na análise do relacionamento interorganizacional. Hall (1984b, p. 229) afirma que as organizações maiores apresentam maior capacidade para impactar o ambiente, alertando para o poder relativo sobre os demais integrantes da rede. Segundo Yuchtman e Seashore (1967), isso define a posição de barganha da organização dominante. Entretanto, se os recursos forem explorados em todo o seu potencial, em longo prazo, a sua própria sobrevivência pode ser comprometida.
Deve ser observado que as organizações não têm condições de gerar todos os recursos necessários, por conseguinte, elas têm de efetuar transações com elementos do ambiente para tentar garantir o suprimento desses recursos. Elas passam a ser identificadas como seres ativos, capazes de mudar e responder a imposições do ambiente (ALDRICH; PFEFFER, 1976, p 79; HALL, 1984b, p. 228). Define-se, portanto, outra visão do ambiente, que passa a ser resultado de um processo de estruturação interorganizacional (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 377).
Nesse sentido, a organização é capaz de criar oportunidades e tomar decisões. Ao mesmo tempo em que o modelo da dependência de recursos chama a atenção para a importância das contingências e restrições ambientais, além de deixar espaço para a decisão
estratégica24 de seus membros em diferentes contextos (ALDRICH; PFEFFER, 1976, p. 84).
Não há apenas uma estrutura organizacional ou opção que seja considera ótima, ou seja, existem diversas alternativas para lidar com o ambiente, vinculando as decisões organizacionais aos seus executivos (HALL, 1984b, p. 228). Portanto, afasta-se definitivamente a possibilidade de determinismo ambiental ou a perspectiva de que exclusivamente a posse de recursos seja suficiente para conferir poder (HARDY; CLEGG, 2001, p. 266).
A decisão estratégica, contudo, não será objeto de análise neste estudo, por não se enquadrar na abordagem proposta e transcender os limites impostos à pesquisa. O estudo das decisões adotadas pelas empresas requer uma análise das empresas do setor durante determinado período. Trata-se de tempo e informações que transcendem os limites impostos à pesquisa. Tal análise exigiria um nível de acesso dificilmente possível num setor ainda bastante cercado de sigilo.
A teoria da dependência de recursos enseja a análise dos focos de dependência e de poder em determinada rede. Segundo Aldrich e Pfeffer (1976, p. 79, tradução nossa), ela “defende maior atenção aos processos internos de decisão política e também para a perspectiva de que as organizações buscam administrar ou, estrategicamente, adaptar-se ao ambiente”. Além das dependências decorrentes da diferenciação funcional e divisão do trabalho, existem interdependências que são buscadas ou evitadas, em função do poder e do controle inerentes à relação (BLAU, 1964 apud ALDRICH; PFEFFER, 1976, p. 83). Portanto, essa perspectiva antecipa prováveis fontes de influência e sugere alternativas para evitá-las, por meio da criação de dependências de compensação (HATCH; CUNLIFFE, 2006, p. 80).
Pfeffer (1982, p. 193) subdivide as relações em dois tipos de interdependência: de resultados e de atividades. Na primeira categoria, o resultado de um ator social depende do resultado de outro; na segunda categoria, as atividades de um ator dependem das ações executadas por outro para existirem. Na interdependência de resultados, aquele autor ainda faz distinção entre o relacionamento cooperativo − no qual o resultado de um ator é o insumo para outro − e o relacionamento competitivo, no qual os indivíduos sobrevivem do mesmo conjunto de recursos disponíveis.
Independente de classificações, o contínuo fluxo de recursos é fundamental para a permanência das organizações na rede. Sem a existência de atividades instrumentais para a
24Segundo Hall (1984b, p. 228) esse conceito implica que a decisão é tomada em função de um conjunto de
alternativas disponíveis, considerando a estratégia que a organização pretende usar em relação ao seu ambiente.
transação de recursos, algumas organizações teriam as suas expectativas frustradas pela ausência de resultados efetivos (VAN DE VEN; FERRY, 1980). A rede, por conseguinte, é a representação gráfica desses fluxos, permitindo identificar os provedores e os consumidores mais relevantes. Portanto, entende-se que é necessário compreender a rede interorganizacional em termos de seus recursos críticos e escassos para, então, diagnosticar como os atores estão inter-relacionados (HATCH; CUNLIFFE, 2006, p. 82).