Teorias de Transição; Escola das Relações Humanas e Enfoque Comportamental

A partir dos anos 1930 surgem movimentos e estudos que começam a levar em consideração o caráter subjetivo do ser humano. Emergem novas abordagens gerenciais que pretendem identificar as diferenciações do comportamento humano e como este se reflete nas organizações. São as Escolas das Relações Humanas e Comportamental. Elas trazem uma abordagem humanista. Identificam o homem como sujeito da ação e não apenas como elemento passivo do processo, que recebe ordens e as executa sem questioná-las. Ele questiona sim, ainda que interiormente. O homem, segmentado dentro da produção industrial da Escola Clássica, começa a ser reconstruído e observado em sua totalidade, como um agente social multidimensional. Começa a ser observada a satisfação do trabalhador ao realizar suas tarefas e como esta vai interferir na melhoria da produtividade.

Este olhar voltado ao caráter humanístico está em consonância com o momento histórico vivido pela sociedade industrial-capitalista. O fortalecimento dos movimentos sindicais, das lutas por melhores condições de trabalho e remuneração, as insatisfações sendo expostas nos movimentos classistas alertam para uma mudança do paradigma nas relações de trabalho. O homem não quer ser apenas mais uma ferramenta da fábrica, monótono e substituível. Ele quer fazer parte do todo, possuir o todo.

Nesta fase, destaca-se Mary Parker Follet, com a teoria de que a realização pessoal do indivíduo está relacionada à sua participação em um grupo. Ela “foi uma das primeiras a reconhecer a importância da gestão de pessoas” (SOBRAL e PECI, 2008, p. 45). Identifica a existência de diferenças entre os indivíduos, o que, para ela, culmina em conflitos.

Follet vê a gestão, conforme afirmam Sobral e Peci (2008, p. 46), de modo interdisciplinar, o que denomina de modelo „holístico‟ de controle, que reúne “a política, a economia e a biologia como fatores que influenciavam a integração dos grupos sociais”.

Há também, neste período, Chester Barnard. Ele publica em 1938 As funções do executivo, em que defende a existência de uma necessidade de cooperação organizada que provém das limitações humanas, e acrescenta ao contexto organizacional a psicologia e a sociologia. Segundo Sobral e Peci (2008, p. 47), Barnard sustenta suas teorias

“(...) no que ele denomina „teoria da autoridade aceita‟, que defende ser possível

alcançar maior aderência dos trabalhadores às orientações gerenciais e aos objetivos da organização caso eles: compreendam o que lhes é solicitado; considerem que as ordens são consistentes não apenas com os objetivos da organização, mas também com os

objetivos pessoais”.

Enfoque Comportamental

O enfoque comportamental abrange uma gama diversificada de escolas e teorias e pesquisas empíricas, que vão se diferenciar umas das outras no modo como abordam o fator humano. Este enfoque vai, segundo Sobral e Peci (2008, p.47),

“(...) desde a escola de relações humanas nos anos 30, a dinâmica de grupos e

relações industriais nos anos 40 e 50, o humanismo organizacional representado por autores como McGregor, Herzberg e Argyris que marcaram os anos 60 e 70, até as

preocupações com o empreendedorismo presentes nos anos 90.”

No início das abordagens comportamentais se detecta a importância social do indivíduo; sujeito a diversos estímulos, que o influenciam e que transcendem ao caráter econômico. Existem as relações sociais e as ações do indivíduo se pautam a partir dessas relações. No decorrer do século XX, as demais abordagens comportamentais começam a observar o indivíduo não só como ser social, mas também a partir de uma certa individualidade. Não só as demandas que derivam de

suas relações sociais, mas também seus anseios interiores, particulares, que emergem do âmago de sua intimidade: questões relativas à autorrealização, ao ego, à psique. Ou seja, identifica o homem como um ser complexo (físico, biológico, social, econômico).

Escola das Relações Humanas

O maior expoente desta escola é Elton Mayo (1880-1949), conhecido pela experiência de Hawthorne (1929), quando era professor em Harvard. Esta experiência que visava avaliar a influência de estímulos pela alteração nas condições físicas do ambiente de trabalho, mas acaba detectando que a motivação do trabalhador se dá também por outras vias, como a do desejo de ser reconhecido, valorizado, quando observado.

Esta escola acredita que o bem-estar, um ambiente agradável, o incentivo visando à motivação do trabalhador, uma relação mais cordial entre gerência e empregado, traz reflexos positivos na produtividade.

Os estudos iniciados nos anos 1930, com representantes nos anos 1950 e 1960, tem reflexos claros nos dias atuais nas políticas de recursos humanos, na administração das empresas. Toledo (1986, p. 101) utiliza a expressão Democratização Organizacional. Esta expressão, segundo o autor, é utilizada para

“designar a série de conceitos, princípios de ação e técnicas que se relacionam

com a operacionalização de maiores índices de participação, por parte de contingentes mais numerosos da população de uma organização, nos processos decisórios, no planejamento e de controle da execução do trabalho. De certa forma, é uma expressão que agasalha as constelações de valores e sugestões de operacionalização de princípios que buscam, através da valorização do elemento humano na empresa, ampliar seus níveis de

justiça e eficácia.”

Todas as grandes questões relativas à administração de recursos humanos, que tem por objetivo ampliar os horizontes do trabalhador dentro das organizações, tornando-o mais produtivo e ao mesmo tempo satisfeito, refletindo na melhoria da qualidade dos processos e produtos e no crescimento da organização, têm suas sementes plantadas naquele período: a humanização do trabalho, a busca pelo entendimento do comportamento do trabalhador e o estudo deste como um

Em resumo, o enfoque comportamental, introduzido a partir dos anos 30, traz teorias e contribuições empíricas que analisa o comportamento humano dentro das organizações. A escola das relações humanas tem como princípio a ênfase no bem-estar e motivação dos empregados refletindo em aumento de produção. Nos anos 40 e 50 surgem as dinâmicas de grupos e relações industriais. O humanismo organizacional vem nos anos 60 e 70 com McGregor, Herzberg e Argyris. Com o passar do tempo há um crescimento da complexidade da abordagem em relação ao ser humano.

2.4 - Abordagem Quantitativa; Teoria de Sistemas; Abordagem Contingencial

Por volta dos anos 1950, ao final da Segunda Guerra Mundial, outras abordagens técnicas reforçam o grupo das teorias organizacionais. Abordagens que, apesar de não terem o fator humano como central, influenciam sobremaneira os estudos organizacionais como um todo, e como consequência a ARH.

A Abordagem Quantitativa consiste no uso de técnicas matemáticas e quantitativas para criação e análise de modelos visando à resolução de problemas.

Já a Teoria dos Sistemas e Enfoque Contingencial têm como expoente Von Bertalanffy, que publica “The theory of open systems in physics and biology”, Teoria Geral dos Sistemas, em 1950. Esta teoria fala da existência de um sistema aberto com um conjunto de elementos interagindo com o ambiente continuamente; as organizações devem ser vistas como sistemas abertos compostos por partes independentes entre si, interagindo, sempre, com o ambiente a que pertence. O Enfoque Contingencial trata da não existência de apenas uma única forma certa de administrar; para cada organização, dentro do seu ambiente e com suas características específicas poderá haver um modo de administrar a ela adaptado.

Para a administração de recurso humanos isso significa que não se pode utilizar um modelo estático, engessado e uniforme para todos os tipos de organizações. A ARH deve ter jogo de cintura, flexibilidade, e buscar o melhor caminho, a melhor forma de gerir o pessoal dentro de cada organização, respeitando as contingências do meio, o modelo de produção, e as expectativas do trabalhador.

Nos anos 1970 esta forma de administrar e, principalmente, administrar pessoas, toma fôlego e se impõe. Torna evidente a importância da ARH como fator relevante na estrutura gerencial da organização. Conforme destaca o item seguinte.

2.5 – Administração de Recursos Humanos e a Contemporaneidade – Estratégia

Os estudos organizacionais evoluíram compilando um conjunto de idéias diversificadas a respeito do indivíduo, das organizações e do seu ambiente. A partir daí, então, direcionaram-se no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento do aprofundamento dos saberes sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional.

Um dos temas acerca da análise de ambientes organizacionais, gerenciamento do trabalho e motivação mais atuais é o do estudo sobre a Cultura Organizacional, que vem a tona principalmente a partir dos anos 1970.

Um dos principais autores a tratar de Cultura Organizacional é Edgar Schein. Sendo uma referência básica, define cultura do seguinte modo:

“(...) „culture‟ should be reserved for the deeper level of basic assumptions and

beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously, and that define in a basic „taken for granted‟ fashion an organization‟s view of itself and its

environment.” (SCHEIN, 1996, p. 432)

Para Shein, cultura é um conjunto de pressupostos que são partilhados pelos membros de uma organização. Esses pressupostos são construídos no inconsciente, derivados de um conjunto de respostas contínuas a determinados problemas (em relação aos meios externo e interno). Sendo essas respostas, no decorrer do tempo, eficazes, elas se tornam, para este determinado grupo, a forma correta para pensar e agir sobre determinado problema.

Como comenta Toledo (1986, p.18), após as décadas de 1960/70, houve uma mudança no enfoque dos estudos organizacionais em relação à gestão de recursos humanos.

“(...) foram ricas em expressões de tentativas de operacionalização humanística,

entendendo-se humanismo como o conjunto de princípios que reconhece a luta pelo respeito à singularidade do ser humano ou, o que é a mesma coisa, como a corrente de

pensamento e de ação que tenta sempre anular o conjunto de condições restritivas que impedem o ser humano de se auto-realizar plenamente”.

Sendo o caráter da individualidade humana cada vez mais reconhecido, não apenas em relação às questões interorganizacionais, mas em todo o universo das relações interpessoais, em todas as perspectivas científico-sociais, fica mais evidente que as inquietações, as motivações, os anseios humanos (que variam de indivíduo a indivíduo) refletem de forma substancial dentro das organizações e na produtividade. Por mais que existam normas, controles, e procedimentos de uniformização e padronização das atividades e comportamentos, o indivíduo sempre encontra uma forma de estruturar seus mecanismos de defesa, de desvios ou válvulas de escape para canalizar sua criatividade e seus conflitos.

As mudanças nos padrões econômicos e nas relações comerciais que ocorrem neste período - como a globalização, a expansão dos meios de comunicação, o acirramento da competitividade - desafiam as organizações a encontrar formas de gestão mais criativas dado que as tradicionais não são suficientes para manter suas posições no mercado.

Isto exige uma mudança no paradigma da gestão de recursos humanos. A ARH começa a encontrar uma posição de destaque dentro das organizações. Uma posição estratégica. A influência do comportamento humano nas organizações passa a ser um dos pontos chaves para o desenvolvimento de estratégias de competitividade.

A ARH vem se tornando uma poderosa ferramenta estratégica dentro das organizações. É o ponto de encontro entre os interesses da direção e o dos empregados. E quando se fala em estratégia está se falando em programação, em planos para o futuro. A ARH vai auxiliar a direção na estruturação do corpo de funcionários de acordo com os planos centrais. Ela identifica tendências sociais, as expectativas dos trabalhadores, as modificações estruturais e culturais dos ambientes interno e externo. É papel também da ARH, neste contexto estratégico, infundir o sentido de colaboração, estimulando a motivação dos funcionários. Buscar formas de envolvê-los dentro do projeto maior da organização para que estes dêem o melhor de si, criem, contribuam e vejam o valor de sua atuação para o benefício de todos. E, em contrapartida, sejam retribuídos na mesma medida, para que se sintam justamente recompensados. A ARH de cada organização deve encontrar os seus mecanismos para que os funcionários se sintam satisfeitos e retribuídos de

formas variadas vendo o retorno de seu esforço materializado em desenvolvimento pessoal. E este retorno transcende a retribuição pecuniária. O reconhecimento, a melhoria do ambiente de trabalho, o convívio social, a abertura para o diálogo, são formas de manter o funcionário motivado, envolvido com as metas da empresa, feliz e realizado como profissional e como indivíduo.

A ARH está em destaque. E, sua atuação vem recebendo diversas denominações mais modernas como “Gestão de Pessoas”, “Gestão de Gente”, entre outros. Modernismos aparte, este setor presente em todos os tipos de organizações, ainda de modo informal ou incipiente, é, cada vez mais, essencial na condução com sucesso de suas atividades produtivas.

Passando para o setor público, esse papel da ARH se torna ainda mais importante. Ao se considerar que as organizações públicas não se encontram em um ambiente de concorrência, sua visão estratégica está ligada não a uma necessidade de estar à frente de seus opositores na busca por parcela de mercado. Sua visão estratégica está ligada à continuidade da prestação de serviço, no fornecimento à sociedade de eficiência e celeridade nos processos. Está voltada à expansão da cidadania.

No tocante a seus servidores, a preocupação se dá na busca continuada pelo estímulo à não- acomodação (dado que estes servidores estáveis não estão sujeitos a grandes riscos de demissão). É preciso estabelecer mecanismos reais de controle, incentivo e mesmo de punição. A ARH no setor público lida com a dificuldade de criar ações de motivação por causa do engessamento legal.

Retornando ao tema desta dissertação, a elevação da faixa etária dos servidores, o papel estratégico da ARH se torna mais evidente. O tema traz vários desafios para esta área: como fazer com que o servidor se mantenha motivado e envolvido com os objetivos organizacionais após anos de trabalho quando não há liberdade de criação de incentivos no progresso de sua carreira? Como lidar com as expectativas individuais do servidor quando ele atinge a maturidade, no que tange sua vida extraempresa? Como lidar com os custos causados por ausências devidas a problemas de saúde (tanto do próprio servidor como de seus familiares)? Como manter este servidor atualizado frente às técnicas relativas à sua profissão? São muitas as inquietações que o

Este capítulo tratou da evolução das práticas de recursos humanos identificando os seus aspectos mais relevantes. E ainda, faz um histórico do desenvolvimento dessa faceta da administração tendo como pano de fundo o desenvolvimento das teorias organizacionais.

O próximo capítulo traz um novo aprofundamento da questão da ARH. Agora visando a sua evolução dentro do setor público brasileiro. Também seguindo a linha histórica, passeia pelas principais reformas administrativas e planos governamentais, identifica o crescente papel da ARH na administração pública do Brasil.

3. PANORAMA DA ADMINISTRAÇÃOP DE RECURSOS HUMANOS NAS