Katzenbach e Smith (1994) demonstram porque as equipes tornaram- se cada vez mais importantes para o sucesso das organizações e porque as equipes de alta performance são tão raras. Os autores também analisam como aproveitar melhor o potencial das equipes, o como e o porquê as equipes podem ter um papel fundamental na capacitação e nas mudanças de valores e comportamentos organizacionais, e como podem contribuir para alta performance das organizações.
A premissa destes autores é que “as equipes superam a performance de pessoas que atuam sozinhas ou em meio a grupamentos organizacionais maiores, especialmente quando a performance exigida inclui múltiplas habilidades, capacidade de julgamento e experiências diversas”. Para eles “a equipe é sempre um resultado do enfrentamento de um grande desafio de per formance”.(1994, p. 3), como demonstra a fala de dois gestores:
Equipe para mim é um grupo de pessoas, uma coisa assim meio mágica, que tem uma atividade comum a ser realizada, um objetivo comum que vai ter que trabalhar junto para realiza e para finalizar esse desafio proposto, basicamente isso. E aí tem algumas características: complementaridade para realizar a atividade, exercitar a tolerância e a paciência, ouvir o outro, para que juntos cheguem ao final do programa.
Depois que a gente discutiu inte nsivamente, sobre tudo que dá para aplicar numa ONG, uma vez que ficou claro, todo mundo compartilha da missão e compartilha que aquela maneira de chegar naquela missão é a válida, ou pelo menos é uma das válidas, é a que a gente está se propondo a fazer, a maior parte das diferenças de visão de mundo, uma visão de mundo que poderia ser considerada de esquerda, e outra mais de direita , acaba sendo uma coisa secundária, porque as pessoas se
funcionar melhor, na utilidade. Então, tem isso, a gente ainda vê ainda, vários embates ideológicos aqui, e as pessoas estão essencialmente falando as mesmas coisas, mas de um ponto de vista, de um referencial teórico diferente, isso faz com que elas, simplesmente, não se comuniquem. ... Aí você vê que todo mundo está buscando o essencial ... construir a capacitação na comunidade para que ela, realmente, seja um elo capaz de transformar o mundo, o mundo em torno dela, pelo menos. Então, quando isso aí foi acordado, a gente desarmou uma série de discussões, de coisas que antes tomavam o nosso tempo, a gente gastava muita energia, gerava muito calor, e agora a gente está muito mais focado no desafio.
Assim como Vergara (1999), Katzenbach e Smith (1994, p.9) diferenciam grupo de equipe, e acreditam que
“grupos se tornam equipes por meio de uma ação disciplinada. Eles expressam um propósito comum, concordam com as metas de performance, definem uma abordagem comum de trabalho, desenvolvem altos níveis de c onhecimentos complementares e permanecem mutuamente responsáveis pelos resultados” .
Os autores chamam essas verdadeiras equipes de “equipes reais” para diferenciá- las dos grupos. Ao descreverem, detalhadamente, cada um dos requisitos de uma equipe real, os autores ressaltam o aspecto de que,“o significado do trabalho e do esforço realizado vai se tornando mais profundo, até que a performance da equipe se transforme na sua própria recompensa” (KATZENBACH E SMITH, 1994, p. 13).
Este é um ponto fundamental nesta pesquisa, na medida em que existe uma tendência a imaginar que as pessoas, que optam por trabalhar em projetos sociais, já atribuem, por si só, um significado mais profundo ao trabalho, relacionado a um sentido de missão e a um forte ideal de servir .
Katzenbach e Smith (1994, p. 13) dizem “que o prazer mais profundo e gratificante, advém do fato de termos sido parte de algo maior que nós próprio”. A seguir, alguns depoimentos que corroboram a idéia dos autores:
O que realmente eu acho é que, as pessoas que vêm trabalhar no 3o setor,
elas vêm com um investimento emocional de realmente trabalhar por um sentido, principalmente, as pessoas que vêm e abrem mão de alguma coisa
material, como salários ou benefícios, e vêm trabalhar no 3o setor.
Às vezes, a gratificação que a gente tem num trabalho em ONG, não é muito através do salário, os salários ... são mais baixos do que na maioria das empresas. Então, a satisfação é muito pelo resultado que você vê do trabalho que você está fazendo, seja na comunid ade, seja em alguma instituição, ou alguma pessoa. Esse resultado é extremamente gratificante, ele é uma forma de que a pessoa se abastece ali.
Katzenbach e Smith (1994) defendem a idéia de que a mudança comportamental é muito mais efetiva e eficaz no contexto da equipe, devido ao compromisso coletivo, e também ao fato de as pessoas se sentirem menos ameaçadas por mudanças externas, do que os indivíduos isoladamente. Além disto, a flexibilidade e o desejo de ampliar seu espaço de soluções acabam permitindo um maior espaço para o crescimento individual. Por outro lado, eles também alertam para ao fato de que as equipes não são, e nem serão, a solução para todos os desafios e problemas da gestão moderna. Admitem que equipes, utilizadas de forma errada, podem ser desperdiçadoras de recursos e geradoras de maiores problemas.
Katzenbach e Smith (1994, p.80) concluem que o que distingue a equipe de alta performance de outras equipes é o “profundo compromisso pessoal de cada um para com o crescimento e o sucesso dos outros”. Energizada por este acentuado senso de compromisso, a equipe de alta performance potencializa as características fundamentais das equipes:
senso mais profundo de propósito, intercambiabilidade e complementaridade de conhecimentos, responsabilidade mútua, abordagens mais amplas e completas, liderança compartilhada e o equilíbrio da aprovação das decisões e idéias que reside na equipe, e não na figura do líder, como vemos nas afirmações de líderes de diferentes projetos:
Eu me vejo como uma facilitadora desse processo, mostrando o caminho para que elas, cada uma com o seu papel cheguem junto ao nosso objetivo comum. Me vejo muito nisso, facilitando, favorecendo melhores condições de trabalho para a equipe, mediando conflitos, ou seja limpando o caminho, puxando
sempre a equipe... eu prefiro o máximo possível, ouvi-las, porque são elas que
vão ter de executar...
... os papéis são bem definidos: cada um sabe, exatamente, sobre o que é responsável, e cada um sabe muito bem, também, e se apropriaram muito bem disso, da complementaridade das suas atividades, sabe muito bem que dividem, mas todas são interdependestes e isso está funcionando muito bem, são pontos fortes da equipe. Outro aspecto, que independe da Organização, da liderança, é que sã o pessoas muito comprometidas, e isto é interessante... Para mim, esse momento, que nós estamos vivendo, tem a ver com a evolução da organização, das lideranças. Hoje, eu me sinto feliz, muito bem, por perceber que a organização não depende mais de mim, ou da minha diretriz, ou da minha visão, ou da minha determinação. Hoje, eu me sinto mais operando nos bastidores, do que ali na frente.
Associando estes depoimentos a outros do capítulo anterior, exemplifico o que Katzenbach e Smith (1994) consideram cara cterísticas de uma equipe de alta performance, especialmente se levarmos em conta os bons resultados (de acordo com respectivos indicadores) dessas ONGs que atuam em diferentes áreas: cultura, inclusão digital, educação e apoio ao voluntariado.
No início da dos anos 90, um outro conceito sobre equipes foi bastante polêmico e não poderia ser aqui ignorado: trata- se das equipes autogerenciáveis (Wellins et alii, 1994), isto é, pequenos grupos de pessoas investidas de poder para gerenciar a si próprias e o trabalho que realizam diariamente. Elas são diferentes de outros grupos por serem estruturas organizacionais formais e permanentes, e porque seus membros planejam, tomam decisões e providências e compartilham as responsabilidades inerent es à liderança.
Para Wellins e demais co-autores (1994), tais equipes não só são possíveis como podem ser uma peça essencial para a competitividade das organizações. O conceito de equipes autogerenciáveis está baseado em três princípios: a) quem lida mais diretamente com o trabalho, sabe melhor como executar e como melhorar suas tarefas; b) as pessoas se sentem realizadas, quando percebem que estão contribuindo de forma significativa com a organização, por meio do trabalho que realizam e que é de sua prop riedade; c) equipes oferecem a possibilidade de autogerenciamento e do colaborador sentir- se empoderado, o que, individualmente, é mais difícil, com vemos no exemplo a seguir:
... não faz diferença se é ONG ou não, se você reconhece que as suas posições, a sua contribuição está sendo aproveitada para o destino da Organização, você se sente “empoderado”, mas tem muita ONG em que isso não acontece. Tem muita ONG em que se diz: “Eu fiz, executem”, e tem muita empresa que, realmente, compartilha, procura ouvir todo mundo. A gente pensa que não tem, mas tem.
É comum os membros de uma equipe autogerenciável passarem de papéis mais passivos e reativos a papéis mais atuantes, assumindo responsabilidades sobre seu trabalho, trocando informações, cooperando, demons trando maior flexibilidade nas situações e respondendo, rápida e eficazmente, às demandas externas, como comprova o exemplo da Rede CDI:
É uma coisa que me espanta é ver que a missão CDI é compreendida e é vocalizada por parte dessas 3000 pessoas, ... é realmente impressionante que essa coisa tenha sido apropriada por tanta gente, tão diferente, de tão longe, de tantos lugares diferentes, com a comunicação que foi feita desde então. Este é um grande mérito do CDI: desde o início a gente tem sido suficientemente claro e estimulante, que faz a pessoa trabalhar... a gente está olhando para a Rede e buscando sistematizar o que foi desenvolvido pelas pessoas que, realmente estavam cumprindo essa missão do jeito delas, porque elas desenvolveram um modus operanti.
A gente tem o organograma da TEIA, como uma rede. A gente tem o CDI matriz no meio e os CDIs regionais em volta.A matriz com o papel de acompanhar , desenvolver, tocar as melhores práticas, aconselhar setores institucionais dos CDI regionais, e os CDI regionais com suas escolas, acompanhando, avaliando impactos. A matriz capta, hoje, 85% dos recursos que vão para a Rede CDI. É a matriz que capta e distribui, com um edital, com regras. Eu tenho uma posição que é hierárquica, mas que é mais uma liderança , como fundador. Eu diria que é respeito e reconhecimento também. A gente procura fazer tudo de uma forma participativa, colaborativa, a tal: QUALIDADE, RESULTADO TERNURA. Existe o reconhecimento, existe a hierarquia, mas não a “chefia”, vamos dizer assim. Os CDI regionais têm autonomia, mas têm controle. Então o crescimento, a replicação dos CDI só foi possível através desse modelo .. Independente da fase, do nível de sofisticação e maturidade, que um grupo possa ter, a realidade é que, conforme Moscovic i (1999, p.30):
“grupo é uma gestalt dinâmica, é um todo que dá significado às partes e não pode ser confundido com partes em justaposição. O grupo assume uma configuração própria que influi nos sentimentos e ações de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra muitos mistérios e pontos obscuros não desvendados pela ciência”.
Na pesquisa de campo este conceito é explicitamente citado, como vemos a seguir:
Equipe é igual uma receita de bolo: você junta vários elementos diferentes aquilo ali tem que dar uma liga. Se não tiver liga, não vai, não engrena.
Esse pensamento do bolo, de qualquer forma, todos têm sua importância. Se faltar o açúcar ou qualquer uma pessoa, vai acabar desandando e a gente não vai ter essa sintonia e não vai te r o reconhecimento nem resultado.
Nos workshops realizados com os grupos também foram propostos os seguintes tópicos para orientar a escolha das fotos.
- Analisando a nossa equipe, como estamos nos sentindo quanto aos seguintes aspectos:
a.à evolução da equipe passado-presente- futuro; b.ao grau de coesão e sentido de identidade; c.aos nossos resultados;
d.ao grau de satisfação pessoal em fazer parte desta equipe.
No grupo de voluntários, cujos membros atuam em diferentes projetos na mesma ONG e não estão em contato freqüente, a resposta foi elaborada por meio das seguintes fotos e serão a seguir comentadas:
Cada pessoa vem com uma bagagem de cultura, de vida, muito diferente. Cada pessoa vai chegar aqui e vai querer quebrar algum tabu que tem dentro de si, algum preconceito também. E vai quebrar isso com o aprendizado, com a informação, com a troca de idéias. Isso vai fazer a pessoa crescer como pessoa.
Até aquela foto que o cara está estressado, a gente tinha que colocar aquela foto ali. Às vezes, faltam alguns detalhezinhos de informação, de recursos, você se estressa e tem que se desdobrar e algum outro elemento não contribui.
No workshop, constituído por coordenadores de outras equipes, e que formam uma equipe estratégica da ONG, uns num relacionamento diário, e outros em contatos periódicos, os mesmo tópicos propostos foram estruturados da seguinte forma:
Nós estávamos comparando essa dinâmica a uma árvore. Na raiz você vai colocar o que te motiva a criar alguma coisa; no tronco o que te sustenta a manter aquela coisa; e na copa, os frutos que você gera com todo o trabalho que você tem. E aí a leitura que nos estávamos fazendo, que na verdade, ali naquele primeiro painel, é onde começa tudo, onde nasce um desejo de criar alguma coisa. Aquele painel onde tem coesão, onde tem identidade é o que sustenta o nosso trabalho: trabalho em grupo, de equipe, de formação, de planejamento. E aqui é o resultado, que seria a ponto da nossa árvore, seriam os frutos que a gente colhe de todo esse trabalho que a gente desenvolve.
Constatei nessas fotos e em particular na explicação dada por esse grupo, o elemento de natureza simbólica referido por Chanlat (1996), quando eles comparam a evolução do próprio grupo a uma árvore.
Vamos falar da coesão, a gen te falou muito disso e pegamos algumas imagens que traduzissem isso. No primeiro momento, os garotos assim....cada um fazendo o seu trabalho. Aqui é o começo do caos organizado, na verdade, são fotos do planejamento do ano passado lá em São Paulo. Depois aqui uma coisa mais valor, uma solução mais em ordem, que por acaso é discussão da PPP. E por ultimo, todo mundo só olhando para a mesma direção, que foi a imagem que ficou, que a tradução do encontro. Com relação a identidade, a idéia foi pegar tudo que faz parte desse universo, alias vocês falaram que é o tronco...tudo o que faz parte: as comunidades, a rede em si, os educadores, a marca CDI, o ensino da informática, os diferentes públicos, um público diferenciado, otimização de equipamentos recicláveis, enfim, o conjunto de tudo isso que importa. O CDI não é uma coisa, o CDI na verdade é esse conjunto todo. Ainda tem mais uma questão: o grau de satisfação pessoal de fazer parte dessa equipe.
Nós começamos com um sonho planejado, que foi planejado junto com a rede, e tem uma figura de uma pessoa que ajudou a fazer esse trabalho. Aqui simbolizando a rede, a nossa rede CDI. Esse sonho planejado, ele acontece na verdade, em redes. E a gente conseguiu conquistar muitas coisas, entre elas: parceiros; um grupo mais coeso, mais unido; o trabalho em vários grupos, planejado; aqui representando a avaliação desse sonho que a gente planejou em rede. E aqui a gente descobre que tudo isso aqui foi apenas o começo, que a gente fez a primeira etapa....e aqui a gente espera, realmente, que o resultado acontece nas redes.
O engraçado é que a gente fez o cartaz com muitas fotos. A gente teve essa necessidade de fazer toda essa trajetória e depois, a gente ficou refletindo pra marcar o presente, o passado e o futuro. Então essa foto significou muito do sonho que um dia Fulano teve. E no momento que ele teve um sonho, ele conseguiria realizar esse sonho sozinho. E aí isso se torna, também, um desafio de como transforma aquele sonho em realidade. E esses desafios estão postos aqui nesses diversos olhares dessas crianças, das expectativas. E aí um longo caminho se percorreu... E muitas alegrias e obstáculos... uma das coisas que eu fiquei mais apavorada, mas, que ao mesmo tempo, depois foi gratificante foi nessa oficina de sustentabilidade, que eu só via aquela fila indiana e todo mundo ia ter que se colocar e tal... Foi muito legal a oficina, porque todo mundo teve disciplina, todo mundo ajudou, colaborou e se colocou, e a gente conseguiu construir todo o encaminhamento daquele momento que a gente imaginava pra sustentabilidade das EICs. Era muita gente e todas as pessoas falavam naquela oficina, todo mundo se colocava. Aqui é a relação das diversas oficinas, dos diversos momentos do encontro. E aqui, enfim, a realização. Então, o momento do lúdico, que é o momento da satisfação, da alegria de se ter conquistado, ter construído alguma coisa que, de repente, há muitos anos atrás era um sonho e aqui nesse momento estava se concretizando. Enfim, as realizações de um mundo melhor. A gente transformar essa realidade, que é o diz essa imagem dessas duas crianças aqui pra gente, o sorriso diz, a gente leu dessa forma.
As fotos e os depoimentos anteriores materializam a seguinte citação de Ritto:
“Quanto melhor os grupos humanos conseguem construir-se em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativa, de imaginação e de reação rápidas, melhor asseguram seu entendimento e suas melhores inserções nos ambientes mutantes. Inteligência coletiva deve ser entendida além do exclusivamente cognitivo e alcançar o trabalhar em conjunto. As relações entre os seres humanos produzem, transformam e administram constantemente espaços heterogêneos e entrelaçados onde é criado o conhecimento.” (2005,p.318)
O terceiro workshop foi realizado com uma equipe multidisciplinar de uma das ONGs pesquisadas. Eles trabalham em uma determinada comunidade, que é uma área de alta vulnerabilidade por ser a sede de um dos poderosos grupos do narcotráfico da cidade do Rio de Janeir o, onde existem freqüentes conflitos com outras facções que estão separadas apenas por uma escola pública e um muro. Essa equipe é composta por oito pessoas, algumas com formação acadêmica e outras pessoas da própria comunidade com talento para atuar em a lguns dos projetos comunitários. Essa equipe elaborou os murais a seguir apresentados com as fotografias selecionadas para responder aos tópicos sugeridos sobre a própria evolução, sua identidade, seus resultados e o grau de satisfação pessoal por fazer parte do grupo:
Analisando os dados obtidos sobre a evolução dos grupos (passado, presente e futuro) encontrei em Schutz (1978) algumas explicações para esse processo de formação e o funcionamento dos grupos. O autor define três fases, com base nas diferentes necessidades interpessoais básicas: a inclusão, o controle e a afeição.
Na fase inicial de sua formação, todo grupo passa por essa necessidade de se sentir incluído, caracterizando- se por um comportamento de busca de afinidades em relação aos outros membros, que sirva como referencial para a construção da identidade grupal.
Estabelecido o sentimento de pertença, o grupo evolui para uma fase de controle, que se caracteriza por um jogo mais ou menos sutil de poder, que suscita sentimentos p ositivos e negativos, que começam a se manifestar na troca de afetos, na expressão das emoções, no reconhecimento e aceitação (ou não) das diferenças, na tensão frente aos naturais conflitos e na harmonia, quando tudo flui para a realização dos objetivos. Neste ponto, fica ainda mais evidente a relação do processo grupal com os princípios básicos da formação do sujeito, segundo Morin
(2004) apresentados no capítulo anterior: egocentrismo, auto- referência, inclusão – exclusão e a incerteza. Quando uma das equipes pesquisadas comentava sobre a sua evolução, surgiram algumas questões relativas a uma determinada fase da equipe, que ilustra como os estágios descritos por Schutz (1978) ocorrem naturalmente nos grupos:
A maior dificuldade é o stress, o espaço físico ... A causa do stress é a forma de administrar a hierarquia.Eu acho que tem gente que se sente muito grande.Acho que todo mundo se sente muito grande e diminuem outras pessoas...é a forma de administrar a hierarquia não só do grande pro pequeno, mas do pequeno pro grande. Porque na verdade não vem só de cima pra baixo, vem de baixo pra cima. Em alguns momentos é o respeito, é o relacionamento de uma pessoa que está abaixo com uma que está em um patamar maior, quanto também, das pessoas que estão acima com as pessoas que estão abaixo. Às vezes, as pessoas se atropelam.
Eu só faria uma observação, que na realidade é o que consolida essa situação de se aliar com um objetivo comum.
As ONGs trabalham com uma grande diversidade de atividades, que na maioria dos casos ocorrem simultaneamente, exigindo muita flexibilidade e apontando para uma tendência de gestão por “projetos”.