1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
2.1.5 Visão Baseada em Recursos
Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas têm sido enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens. A abordagem clássica é a “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”, que tem em Michael Porter o maior autor. Esta abordagem prioriza a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria e em seu segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formação da estratégia. Assim sendo considerada uma abordagem “de fora para dentro” (BURLAMAQUI e PROENÇA, 2003).
A partir de 1990, começou a se consolidar uma nova abordagem na área de estratégia, que propunha a análise da organização em âmbito interno, defendendo que a principal fonte de vantagem competitiva das empresas são suas características internas (TONDOLO e BITENCOURT, 2005). A VBR (Visão Baseada em Recursos) destaca a noção de que a propriedade e o controle de recursos escassos ou inimitáveis por parte de uma empresa representa uma fonte da sua vantagem competitiva.
Metamorfose / Dissolução Evolução Operação Criação Comportamental Funcional De Recursos Estrutural
ORC
Participantes Relações Papéis Localização Geográfica Tempo Cultura de Cada um Hardware Software Humanos Conhecimento Informação Ontologia Processos Processos auxiliares Procedimentos Metodologias Prescritivo/ Obrigatório Contratos/ Condições Incentivos Acordos/ Políticas Valores O R C – C I C L O D E V I D A ELEMENTOS ENDÓGENOS Visão EndógenaA respeito desta abordagem destacam-se o trabalho de Penrose em 1959, como pioneiro. Penrose (1995) destaca que “ a firma é mais do que uma unidade administrativa: é uma alocação de recursos produtivos...” . Posterior a este trabalho veio o de Wernerfelt (1984) que desenvolve a proposta de Penrose no campo da estratégia. Deve-se, no entanto a Prahalad e Hamel a disseminação do conceito em seu artigo “The core competences of the
corporation” em 1990.
De acordo com esta corrente as empresas são, então, um conjunto de capacidades e recursos que não podem ser livremente compradas e vendidas no mercado (WERNERFELT, 1984). Para Wernerfelt (1984, p. 173) um recurso é “qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou competitivo que adquire ou desenvolve recursos superiores ou uma combinação superior de recursos”.
Os recursos podem ser divididos em duas categorias fundamentais: tangíveis e intangíveis (GALBREATH e GALVIN, 2004). Barney (1991) prefere caracterizar os recursos como: de capital físico, humano e organizacional. Para ele, o capital físico inclui as máquinas e as instalações, o capital humano, as pessoas e suas capacidades e os recursos de capital organizacional incluem a estrutura formal da organização, os seus sistemas de planejamento, controle e coordenação, bem como as relações existentes no grupo, e entre esse e seu ambiente.
À medida que esses recursos e capacidades geram benfeitorias econômicas, e não podem ser copiados pelos concorrentes, eles se tornam uma fonte explorável de vantagem competitiva sustentável (NASSIF e HANASHIRO, 2003).
A visão baseada em recursos admite que as variáveis teoricamente mais importantes são aquelas menos mensuráveis e identificáveis, pois, nenhuma estratégia para criação de valor está disponível para uma empresa sem também estar disponível para todas as outras do mesmo mercado. Daí surge à necessidade de que as empresas possuam recursos heterogêneos e inimitáveis, que por sua vez, tornam-se fonte de vantagem competitiva (BARNEY, 1991; BESANKO et al. ( 2006).
Barney (1991;1995) afirma que um recurso capaz de fornecer resultados vantajosos para a empresa deve ter quatro características principais: possuir valor, ser raro ou escasso; ser difícil de imitar e ser difícil de substituir.
Apesar de diferentes tipos de recursos contribuírem para obtenção de vantagem competitiva, o valor também depende do contexto ambiental (KAY, 1993). Por este motivo é
que a visão baseada em recursos reconhece que as condições históricas são importantes e devem ser únicas, além disso, a abordagem adota para fins de análise as ligações intertemporais (GHEMAWAT e PISANO, 2000).
Peteraf (1993) aponta quatro condições para que os recursos promovam vantagem competitiva. A primeira é a heterogeneidade dos recursos entre as empresas, permitindo que algumas apresentem recursos superiores a outras. Uma vez que estes recursos são limitados, esta vantagem competitiva só pode ser mantida se não ocorrer uma expansão descontrolada, isto é, promovida pela própria organização, ou a imitação pelo ambiente competitivo. A segunda, denominada limite à competição ex post, indica que uma vez obtida a vantagem competitiva, a mesma só será sustentável se existirem fatores que limitem a competição por esta vantagem. Imitabilidade imperfeita, substituição imperfeita, mecanismos de isolamento, barreiras de mobilidade e ativos não comercializáveis são alguns dos fatores citados como limitadores da competição.
A terceira é a mobilidade imperfeita dos recursos que conferem vantagem competitiva. Uma vez que estes recursos permanecerão disponíveis e seus ganhos serão compartilhados pela empresa, podem então ser considerados fontes de vantagem competitiva sustentável. A quarta, denominada limite à competição ex-ante, indica a necessidade da competição limitada para que possam ser desenvolvidos recursos com mobilidade imperfeita.
Pode-se perceber que as proposições de Barney (1991) e de Peteraf (1993) se interrelacionam, permitindo sintetizar que, as abordagens propostas para a identificação dos recursos evidenciam uma questão central da VBR: os recursos que conferem as empresas alguma vantagem não devem ser facilmente identificados pelo ambiente competitivo.
Dierickx e Coll (1989) apresentam contribuições correlatas com as já citadas, e destacam que os estoques estratégicos de ativos são aqueles não comercializáveis, não imitáveis e não substituíveis. Por isso é que os recursos “específicos” da empresa são fonte de vantagem competitiva sustentada (GHEMAWAT e PISANO, 2000).
A competitividade também pode derivar da construção de competências essenciais, torna-se importante destacar que elas se diferenciam de recursos físicos, pois eles se deterioram com o uso ao contrário das competências que se refazem constantemente, mantendo estoque ascendente (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Os ativos baseados em capacidades têm sido considerados determinantes na geração de vantagem competitiva e se referem às capacidades ou ativos organizacionais. Elas
compreendem interações de recursos, conhecimento coletivo, coordenação e integração de habilidade técnicas, criativas e colaborativas (PEREIRA e FORTE, 2008), consistindo então em competências essenciais, geradoras de diferenciais competitivos para organizações.
Nem todos os recursos possuem o mesmo potencial de contribuição para esta vantagem (BARNEY, 1991). É a singularidade dos recursos que garante a sustentabilidade das vantagens competitivas (PEREIRA e FORTE 2008).
As competências e recursos são considerados fontes de vantagem competitiva já que se apresentam como uma cola que vincula os negócios existentes. Eles também engendram o desenvolvimento de novos negócios, uma vez que aproximam oportunidades (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
A base da vantagem competitiva reside no acesso e/ou controle de recursos competitivos. Este trabalho está centrado na análise de um recurso intangível. Na medida em que esta abordagem procura exemplificar que as vantagens competitivas podem derivar de recursos únicos, ela permite que sejam reconhecidos recursos específicos das redes colaborativas, como por exemplo, o capital social existente no grupo.