responsabilidades.
• Coordenar. Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, mais serão integrados os esforços individuais durante a execução evitando ajustes posteriores;
• Descentralizar. A descentralização resulta dos procedimentos relacionados à delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar;
• Integrar ambiente e organização. Departamentalização planejada e executada numa perspectiva fechada, ou seja, alcançar apenas objetivos internos. Modernamente, a teoria das organizações sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura organizacional. Muitas turbulências internas têm como causa imediata as alterações advindas do ambiente;
• Reduzir conflitos. Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta à medida que o conflito é entendido como a busca da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefícios à organização.
Oliveira (1997) destaca algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As básicas são:
• Departamentalização por quantidade;
• Departamentalização funcional;
• Departamentalização territorial (ou por localização geográfica);
• Departamentalização por produtos ou serviços;
• Departamentalização por clientes;
• Departamentalização por processo;
• Departamentalização por projeto;
• Departamentalização matricial;
• Departamentalização mista.
2.6.1 Departamentalização por quantidade
Segundo o mesmo autor, para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob ordens de um superior.
Sua utilidade tem diminuído principalmente aos seguintes aspectos:
• O desenvolvimento dos recursos humanos;
• Os trabalhos de equipe especializada são mais eficazes que os baseados em números de pessoas;
• Não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Figura 9: Departamentalização por quantidade.
Fonte: Oliveira (1997, p, 106).
Segundo Cruz (1998), este tipo de departamentalização é pouco utilizado, pois não tem outra razão que a de simplesmente dividir a organização pela quantidade de pessoas existentes em cada conjunto, como por exemplo, o exército e outras entidades que utilizam esse tipo de estrutura.
Diretoria de Produção
Gerência de ferramentaria
Gerência de usinagem Gerência
de Estamparia
Sup.
1
Sup.
2 Sup.
3 Sup.
1 Sup.
2 Sup.
3 Sup.
1 Sup.
2 Sup.
3
2.6.2 Departamentalização funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
Para uma melhor conceituação, apresenta-se a figura 6.
Figura 10: Departamentalização funcional.
Fonte: Oliveira (1997, p, 106).
Segundo o Oliveira (1997) na figura 10 a departamentalização funcional apresentada considerou as quatro áreas funcionais clássicas da empresa.
Entretanto, este tipo de departamentalização também poder ser feito considerando as funções de administração, neste caso a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: a) gerência de planejamento, b) gerência de organização, c) gerência de controle.
Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, com as seguintes unidades: a) gerência hidráulica, b) gerência de elétrica;
c) gerência de eletrônica, d) gerência de mecânica.
Segundo o mesmo autor, algumas vantagens deste tipo de departamentalização são:
• Maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a outros tipos de departamentalização, tais como de projetos, etc;
• Maior segurança, tanto na execução das tarefas, como no relacionamento
Diretoria Geral
Gerência de Produção
Gerência de RH Gerência
de Marketing Gerência
Financeira
de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação;
• Especialização do trabalho, este aspecto é vantagem quando se consideram a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas;
• Maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em unidades organizacionais específicas;
• Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz;
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Suas desvantagens são:
• Inseguranças de pessoas, relacionado á situação da empresa com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade;
• Especialização do trabalho, este aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa;
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;
• A comunicação é geralmente deficiente, pois as decisões são normalmente centralizadas nos níveis elevados da empresa;
• Baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos”
de especialização dentro da empresa.
Segundo o mesmo autor, este tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas ou áreas cujas atividades sejam: a) bastante repetitivas b) altamente especializadas.
2.6.3 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica)
Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas, fundamenta-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. (OLIVEIRA, 1997).
Figura 11: Departamentalização territorial Fonte: Oliveira (1997, p, 109).
Para Oliveira (1997), o seu uso prende-se aos seguintes aspectos:
• Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais;
• Possibilidades de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
• Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região;
• Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão
• As desvantagens básicas, segundo o mesmo autor são:
• Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo;
• A preocupação estritamente concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização, as outras áreas da empresa torna-se secundárias.
Este tipo de departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição espacial dos mercados, criando representações da matriz em cada local onde a empresa atue. Esse tipo de departamentalização pode ser interessante para marcar a presença, ou por motivos estratégicos, ou ainda por imposição de leis que protegem os consumidores. Entretanto ela pode elevar os custos de forma significativa. (CRUZ, 1998).
Departamento de Tráfego Aéreo
Região Norte
Região Centro
Região Sul
Base 02 Base
01 Base
03 Base
04 Base
12 Base
11 Base
22 Base
21 Base
23
2.6.4 Departamentalização por produtos (e serviços)
Neste caso, o autor relata que o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Na figura 12 apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos de uma empresa.
Figura 12: Departamentalização por produtos (ou serviços).
Fonte: Oliveira (1997, p, 110.)
Para Oliveira (1997) as principais vantagens são:
• Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um funciona como unidade estratégica de negócio;
• Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
• Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive humanos, através do seu conhecimento especializado;
• Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional;
• O enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços e não sobre a estrutura organizacional interna. Portanto apresenta maior versatilidade e flexibilidade.
Suas principais desvantagens são:
• Pode ser de coordenação mais difícil;
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos
DIRETORIA GERAL
GERÊNCIA DA DIVISÃO
TÊXTIL
GERÊNCIA DA DIVISÃO FARMACÊUTICA
GERÊNCIA DA DIVISÃO
QUÍMICA
vários grupos de produtos;
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornem muito poderosos, o que pode desestabiliza a estrutura da empresa.
Cruz (1998) salienta que neste tipo de estrutura, a empresa é dividida em função dos produtos que fabrica, ou dos serviços que comercializa. O autor ainda cita como exemplo desse tipo de estrutura a Philipis que tem diversas divisões, não só por produto, como também por tipo de mercado.
2.6.5 Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Na figura 13 é apresentado um organograma representativo deste tipo de departamentalização (clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos)
Figura 13: Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Fonte: Oliveira (1997, p, 112).
Segundo Oliveira (1997), as principais vantagens deste tipo de departamentalição são:
ÁREA COMERCIAL
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
Seção Perfum aria
Seção Lingeri
e
Seção Modas
Seção Brinque dos
Seção Roupas inf.
Seção Roupas Masc.
Seção Calçad
os
• Propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos;
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de classe de clientes.
Suas principais desvantagens são:
• Podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e outros tipos, devido ao gerente dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes, um tratamento especial;
• Provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
Conforme Cruz (1998), esta divisão procura concentrar esforços e especializar os funcionários no atendimento a um tipo de cliente. Isso pode ter vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado.
Como desvantagem o autor relata que em alguns casos, certas divisões podem não agir de acordo com as práticas existentes na sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar nenhum grupo.
2.6.6 Departamentalização por processo
Para o autor Oliveira (1997) as atividades são agrupadas, neste caso, de acordo com as etapas de um processo. É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Figura 14: Departamentalização por processos Fonte: Oliveira (1997, p, 113).
_ _ _ _ _ _ _ __ __ _ | | _ _ _ _ _ |__ _ |
| | |
|_ _ _ _ _ _ _ _ Seção
Prepar ação
Seção Corte
Seção Estam
paria
Seção pré- montagem
Seção montagem
Conforme o mesmo autor, as principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
• Maior especialização de recursos alocados;
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Por outro lado, as principais desvantagens são:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Geralmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização procuram agrupar em unidades organizacionais (centros de custos/resultado) os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, resultando uma melhor coordenação e avaliação de cada uma das suas partes e do processo como um todo. (OLIVEIRA, 1997).
Segundo Cruz (1998), esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas indústrias, pois, na prática, divide a fabricação do produto em função das operações que os funcionários terão que desempenhar para fabricá-lo.
2.6.7 Departamentalização por projetos
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. A departamentalização por projetos baseia- se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. (OLIVEIRA, 1997, p, 114).
Conforme o mesmo autor o organograma deste tipo de departamentalização é apresentado conforme a figura abaixo:
Figura 15: Departamentalização por projetos
Fonte: Oliveira (1997, p, 114).
Ainda conforme o mesmo autor, as principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
• Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
• Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
• Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
• Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto;
• Permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Por outro, as desvantagens são:
• Se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados;
• Geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto.
Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e execução de projetos, pois tem como vantagem principal conseguir restringir a um
DIRETORIA
ADMINISTRAÇÃO E
FINANÇAS COMERCIAL PROJETOS
PROJETO
A PROJETO
B PROJETO
C
grupo de especialistas a responsabilidade necessária á execução de cada projeto.
(CRUZ, 1998).
2.6.8 Departamentalização matricial
Segundo Oliveira (1997), neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Normalmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e estrutura por projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização.
Figura 16: Departamentalização matricial Fonte: Oliveira (1997, p, 117).
DIRETORIA
Coordenação de projetos
Mecânica Eletricidade Eletrônica
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
As principais vantagens desta departamentalização segundo Oliveira (1997), são:
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico da sua equipe de trabalho;
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• Maior desenvolvimento de pessoal;
• Maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• Uso adequado dos vários recursos;
• Maior cumprimento de prazos e do orçamento;
• Melhor atendimento dos clientes do projeto.
O mesmo autor cita as principais desvantagens:
• Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações;
• Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.
2.6.9 Departamentalização mista
Segundo Oliveira (1997), é o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo de departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).
Figura 17: Departamentalização Mista Fonte: Oliveira (1997, p, 119).