Entender o que ocorre com a pessoa no trabalho

No início terceiro Encontro, Rodrigo centraliza o debate em torno das diferenças que têm percebido entre o modelo de gerenciamento desta empresa e o que orientava o seu trabalho enquanto chefe na empresa que trabalhava anteriormente (“Eu tinha os (…) e os 25%

[desempenho dos operadores] ruins. E esses ruins iam pra rua e acabou, ponto.” - E2.214).

Começa por colocar em evidência possíveis mudanças nas orientações (modelos teóricos) de gerenciamento (E3.209). Do que afirma ser “o desafio da liderança” – referindo-se à máxima da Organização Científica do Trabalho (OCT) de “identificar característica na pessoa certa para a atividade certa” – a um modelo, que diz ser o de hoje (inclusive nesta empresa), que

“quer uma pessoa genérica (…), que o cara seja bom em tudo”. Em sua visão, “por empirismo” (E3.211), esta pessoa não existiria. Todavia, adverte: “o método, ele vai querer tratar todo mundo igual, querer resultado igual de todo mundo e isso é muito difícil”. Fala do que seria seu desafio diário: montar uma equipe, a qual seria “desmantelada”¹⁵³ sempre que acha que conseguiu montá-la.

5.3.3.1 Como “ajudar” aquele que não te ajuda a “ajudá-lo”?

O modo de gerenciamento (desta empresa) que, no enunciado E3.214, Rodrigo diz tê- lo surpreendido – “mas um choque bom, positivo” porque investe na formação, no estudo – em sua visão, traz algumas dificuldades para o trabalho do SE – “Parece o mundo perfeito (…), mas também não é” – E3.216) – já que, em sua opinião, novamente aparecendo em seu discurso referências a um modo taylorista de pensamento, “tem gente que tem aquela característica de” (E3.214) “ser o preguiçoso” (E3.218).

3.218: Rodrigo – (…) Porque ele tem todas as justificativas. Primeiro, “eu não tenho a formação…”, depois, “eu não tinha a informação...”. Aí depois “tinha a formação, mas não fiz...” Aí ele fica dando desculpa, dando desculpa, e o tempo vai passando... Né? Então por um lado, na outra empresa, ele já tinha dançado. Estava lá no fim da curva... Aqui não. Aqui, vamos seguir a metodologia da empresa. Chama ele e vamos conversar: “Qual é a sua… O

153 Com este vocábulo, Rodrigo indica se referir ao que considera uma grande mobilidade interna e um alto índice de rotatividade de pessoal na empresa (E3.214).

que está faltando para você conseguir atingir os objetivos dessa atividade aqui que eu te passei?” Não tem resposta. “Me dá uma resposta, eu quero te entender, eu quero te ajudar. Eu sou o representante da empresa, mas o meu papel aqui é te desenvolver, te ajudar. Me diz o que você está precisando para você conseguir fazer essa atividade? Você não gosta desta atividade?”

“Não, não gosto”. “Então eu vou te passar para outra atividade, tudo bem?”

Você entendeu?

3.219: Pesquisador 1 – E aí?

3.220: Rodrigo - Então, eu, eu sou [fala de sua formação]. Eu sempre procuro entender o processo. Mas isso é na escola, aqui não. Aqui é fábrica, a gente tem um resultado que a gente precisa entregar todo dia. Então, eu não vim aqui para fazer amigo, eu vim para fazer uma tarefa. Nós vamos ser amigos por consequência e afinidade de ideias, mas o trabalho, a atribuição a gente não pode abrir mão. Isso é inegociável. E tem pessoas que nem negociar você consegue. Noutra empresa, o que eu faria? “Ó, sinto muito, mas não dá mais não”. Aqui eu não posso fazer isso.

(…)

3.236: Otávio – Mas aí você faz entrevista com um indivíduo e ele fala assim:

“Bacana, deixa eu na minha zona de conforto, tá?”.

(…)

3.239: Rodrigo – “... Me deixa aqui…”. Mas esse você não tem problema para trabalhar. O problemático, pra mim, é aquele que tá lá, não entrega o resultado, não faz e não te explica porque que está fazendo.

(…)

3.247: Rodrigo – (…) Aí se você for agir com o que não faz. Lá fora é fácil:

“cara, ó, não dá, você não trabalha aqui com a gente. Porque eu preciso deste resultado e você não está entregando. Você não quer me explicar qual é a dificuldade para eu tentar te ajudar. Sem ter ajuda para te ajudar, como é que eu faço?”.

Rodrigo, com um olhar estrangeiro sobre o modelo de gerenciamento da empresa, e tomando contato com as dramáticas vividas na realização do trabalho de supervisão neste local de trabalho, ressalta em seu discurso uma difícil atividade de “entender” o que o operador precisa para realizar o trabalho (E3.218), condição fundamental para conseguir realizar com êxito o que considera ser sua principal tarefa: colocar a pessoa certa, no lugar certo (E3.209). Isto, de forma que se consiga alcançar o resultado (algo “inegociável” e referente a valores monetários, já que se trata de uma fábrica e não de uma escola - E3.220).

Missão que seria dificultada, em sua visão, pelo sistema de gerenciamento adotado pela empresa, o qual permitiria a formulação de justificativas (E3.218) por parte dos operadores para não cumprir as tarefas sem maiores consequências¹⁵⁴. O que, em sua opinião, contribuiria

154 No Encontro 5, destinado à validação do conteúdo do relatório da formação a ser apresentado à direção da empresa, Renato (E5.529) indica que não concorda que o sistema de gerenciamento dificultasse a demissão de um funcionário. “A gente não tem a palavra final, mas se a gente tem argumento suficiente… (…). Para mim, a

para que alguns operadores se recusassem a explicar-lhe sua dificuldade para que o mesmo pudesse “ajudá-lo” (E3.239).

5.3.3.2 Deve o SE colocar em questão determinações do gerenciamento?

O diálogo seguiu com tendência monologizante em torno da ideia do “operador problemático” (E3.239), debatendo possíveis causas para ele “não entregar o resultado” – falta de cobrança por parte do chefe (E3.243) e dificuldade de tempo para tratar os casos particulares (E3.251) –, assim como o efeito disto na falta de atenção ao restante da equipe (E3.255), sem se questionar sobre a significação que estão dando ao verbo “ajudar” estes operadores. Isto até, no enunciado E3.256, Diego avisar que entraria em um assunto polêmico. Lembra que não estavam “falando de valor financeiro” ainda. Segundo ele, se o operador foi avaliado como excepcional, nesta empresa ele vai ter um aumento de 1 ou 2% no salário, enquanto que em outras empresas (em sua avaliação) ele ganharia 10 ou 15% sobre o salário, o que seria, em sua opinião, um fator de motivação para o trabalho. Admite para os colegas (quase se desculpando) que o assunto “é polêmico”, talvez algo que estivesse no rol daqueles que não se deve abordar: “É como a gente fala: Nós temos que fazer o nosso trabalho para motivar, independente de salário, independente de tudo”. Mas não deixa de dizer: “Sem brincadeira… no chão de fábrica os caras chegam a rir do cara que foi lá excepcional e ganhou 1,5%, 2%”, “e o cara que ficou apropriado, ele vai ganhar 0,2%, 0,1%”.

Segundo ele, quando se é “acomodado”, o operador prefere “não fazer nada o ano inteiro” e ganhar quase a mesma coisa que o que se esforçou.

3.258: Renato – Pera aí gente, olha só. A gente falar assim, “não acontecer nada”, “apropriada”... Acho que a gente tá falando… Pelo menos, eu… me perdi com esses conceitos... Para mim, uma pessoa que é apropriada, é apropriada. O próprio nome já diz. Ela tá fazendo aquilo que ela deve fazer.

Ele usou até esse termo ainda há pouco, eu fiquei assustado…

3:259: Otávio – Não. Eu vou chegar lá…

3.260: Renato – Mas se uma pessoa é apropriada... É é é… Acho que é uma questão de entendimento do que deveria ser... Se eu for apropriado, eu vou

maior dificuldade é tirar a pessoa na hora que eu preciso por eu não ter alguém para repor. Para contratar alguém, é preciso dois meses de antecedência”, concluindo que “no final das contas, é melhor eu tentar recuperar” (E5.533).

entender que eu estou fazendo aquilo que eu preciso fazer. Eu não estou fazendo o mínimo que eu preciso. Se eu não estou fazendo, eu não devo ser apropriado. Eu vou ser insuficiente, eu vou ser fraco. (…) E aí, quando fala assim “ah, não acontece nada” ou “eu não posso fazer nada com essa pessoa”… Né? É… Nesse momento, a gente pode sim. E, se essa pessoa, ela é insuficiente, a gente tem sim a autonomia de falar “eu não quero ficar com essa pessoa”. Se… Aí eu acho que vai ficar com o SE: “não, esse ano eu vou tentar recuperar essa pessoa e me esforçar, vou dar mais atenção para aquele filho problemático”. Mas se no ano seguinte - e tudo bem que a gente está falando de um espaço grande de tempo, dois anos, um ano – é… Mas depois desse período – e eu acho que a gente tem essa, essa opção – falar “Não. Ó, a pessoa é insuficiente. É… Já procurei saber onde que eu estou errando, eu não estou conseguindo, não estou conseguindo identificar. Então, tá lá na competência que ela não quer desenvolver, que ela não tem, né. Já tentei, já mudei de setor, já mudei de área, né. Não se encaixa pra mim”. Infelizmente, o que eu vejo que acontece aqui – eu chamo de tráfico né - é: “ah, não serve pra mim, então eu vou mandar para o Rodrigo”. E aí o Rodrigo lá se vira. O que não deixa de ser uma saída, tá gente? Que pode se encaixar naquela coisa… Eu já tive uma pessoa que, que assim: Quando eu assumi o setor, tinha um operador que trabalhava no posto… A pessoa era boa naquilo que fazia e foi para um posto em que não desenvolvia. Não dava resultados, ficava com medo, ficava nervosa. Otávio lembra disso. E aí numa dessas entrevistas com a pessoa, eu perguntei o quê que acontecia e tal. Ela foi promovida para o posto. E ela falou, “ó Renato, quando eu vim pra cá, o meu chefe só falou que ia ser melhor pra mim, que ia ganhar aumento e tal…” A pessoa foi. Quando chegou no posto, viu que não era nada daquilo que ela queria. Saiu daquele posto. E aí teve oportunidade de sair daquele posto, foi para outro, e está desenvolvendo, está trabalhando bem. Aquela pessoa que seria dada como perdida num determinado posto, quando a gente entendeu… E aí foi um erro da chefia e eu me coloco: um erro meu deixar aquela pessoa durante um tempo sem a pessoa querer ficar ali. Ou até ela imaginou que queria ficar ali, mas não dava... não se adaptou. Era uma pressão diferente do que aquela fazia, era uma atividade completamente diferente da que ela fazia…

3.261: Pesquisador 1 – Então quer dizer: este trabalho de ficar tentando identificar o quê que está acontecendo é um trabalho importante. Né? Ou seja, de você conseguir… Se a pessoa não está te dizendo, você tentar encontrar isso, buscar isso, né, identificar para poder tratar.

3.262: Renato – Sim. Tu tem… É aquilo que ele falou. Aquele 360 graus. Tem que voltar pra gente… O quê que eu estou fazendo por aquela pessoa? Será que ela realmente está ali por vontade? Será que ela leva jeito para isso?

Vamos falar das habilidades… Será...

3.263: Otávio – Renato, só, só...

3.264: Diego – Não. Para complementar, deixa eu falar aqui da a avaliação...

Por exemplo...

3.265: Otávio – Eu também vou falar...

3.266: Diego – Quando eu estou falando de apropriado, é que, por exemplo, muitas vezes tem gente que é apropriada porque tá indo no resultado do ateliê, ou no resultado do setor. Mas aí, naquele caso, quando eu estou falando, expurga resultado e pega só o que a gente está falando de competência da pessoa aí nos três eixos. Entendeu? Porque, por exemplo, tem gente ali que

está… o cara tá indo, tá desenvolvendo. Aí, porque que a gente fazia isto?

Quando… toda vez que a gente vai fazer um planejamento anual, o cara lá te pede: “Ó, no mínimo 5% de redução, eu quero que diminua isso, eu quero que aumente essa produtividade…”. A gente é sempre cobrado para evoluir, pilotar performance para dar resultado. Se a gente não evoluir as pessoas, a gente não vai conseguir evoluir o resultado. É nisso que eu falo, o Otávio falou: “dez anos apropriado?”. Beleza, o cara tá ali, tá fazendo o que ele tem que fazer… Só que eu não vou entregar mais o resultado porque ele pediu 5%

num ano, 2 do outro, 1 no outro, aumentar o custo… Então toda vez tem uma evolução. E aí, quando a gente fala o seguinte: “como é que a gente consegue o resultado?” Com as pessoas. Se minha equipe for apropriada… dez anos… A partir daí… eu não vou entregar o resultado daqui a dez anos que vai ter…

No enunciado E3.258, Renato dá indícios de estar constrangido – “Pera aí gente, olha só… (…) me perdi com esses conceitos… (…) eu fiquei assustado…” – com o rumo que o diálogo tomou. No início do enunciado E3.260, busca trazer o foco da análise para a responsabilidade dos SE de fazer um bom uso do instrumento de avaliação de desempenho, assim como para a possibilidade de escolha (“autonomia” dada pela empresa ou conquistada pelo SE?) de demitir um funcionário ou de “tentar recuperar essa pessoa”. Entretanto o que soou como certeza (“a gente pode sim”), mais tarde aparentou dúvida: “eu acho que a gente tem essa, essa opção”. Flutua em sua posição quando se refere à possibilidade de tentar outro setor em que a pessoa “se encaixe”. Primeiramente diz que “infelizmente”, aconteceria um

“tráfico”. Vocábulo que adota para se referir a pessoas que seriam de algum modo empurradas para outro setor (talvez pela indicada dificuldade de demitir). Em seguida, aparentando querer minimizar a crítica que estaria fazendo aos colegas, ameniza: “o que não deixa de ser uma saída, tá gente?”. Chama-se atenção para o esforço que Renato faz para ressaltar a dimensão de responsabilidade deles, SE, pela funcionalidade das diretrizes do gerenciamento no resultado do trabalho, assim como na vivência de trabalho dos operadores: “Aquele 360 graus.

Tem que voltar pra gente”.

Otávio e Diego demonstram ansiedade em fazer uma réplica ao enunciado – ou discurso, no sentido de chamar a atenção dos colegas? – de Renato (E3.263-5). No enunciado E3.266, Diego contrapõe a sugestão (implícita no discurso) de Renato de que não haveria o que se questionar no sistema de avaliação de desempenho e remuneração. Nesta contraposição, indica que o mesmo não considera apenas a “evolução” do desempenho do operador, mas também a determinação de “evolução” dos resultados de produção: “o cara lá te pede (…) no mínimo 5% de redução, (…) que diminua isso, (…) que aumente essa

produtividade…”. Resultados estes que não podem, segundo ele, ser sistematicamente superados, sem que as pessoas “evoluam” na mesma progressão.

Todavia, não se ignora a riqueza do que Renato traz ao buscar dar foco na dimensão micro do trabalho do SE em detrimento da discussão de questões financeiras. Com o exemplo (E3.260) de uma migração de posto mal sucedida de uma funcionária, indica uma importante atividade dos SE no envolvimento das pessoas com o trabalho, com possíveis implicações em sua saúde: ajudar a pessoa a entender o tipo de trabalho que ela quer e pode realizar. Assume como um erro seu ter deixado uma pessoa em um posto que não queria trabalhar. “Ou ela até imaginou que queria ficar ali, mas não dava… não se adaptou”. A sentença “quando a gente entendeu…”, proferida por Renato, indica uma atividade que requer um alto grau de envolvimento e cumplicidade entre o SE e o operador: conseguir entender algo que ocorre com a pessoa, que nem mesmo ela (sozinha) estava sendo capaz.

No Encontro 4, um SE coloca em questão o vocábulo “voluntário”, usado no projeto AR para se referir aos representantes e aos que recebem algumas tarefas de supervisão (delegados)¹⁵⁵. Usa como exemplo uma situação em que abordou dois operadores com a finalidade de convidá-los para assumir estas responsabilidades: “Pô, você tem talento, você não quer fazer uma formação?”. Outro SE complementa: “Aí quando ele te procura, aí ele já virou voluntário…” [risos]. Comentam que já perguntaram à direção se estaria previsto alguma vantagem ou benefício (financeiro) para os representantes e delegados, mas tiveram a resposta de que “não é a política da empresa”. Quando se perguntou se eles entendem esta política, um SE reponde: “eu acho que não”, mas “isso não vai sair daqui. Nego até a morte”.