Reconhecimento da gestão do outro

normas, onde a ordem de prioridade dos valores convocados em suas microdecisões na atividade é sempre provisória.

 Quando o SE nos enunciados M2DI 3 e 7, demonstra que sabendo que a qualidade das interações não pode ser assegurada por simples coordenação automática das operações (GCP) e disponibilização de informações (relatórios, diversos quadros de indicadores e sistema informático de informações), enfatiza a gestão que faz das interações no trabalho pelo estabelecimento de uma comunicação que facilite a construção de ações recíprocas no tratamento de eventos cuja solução não pode ser inteiramente antecipada. Nesta comunicação, parece interessar-se genuinamente pelo que o operador tem a dizer (“é fundamental você pedir para ele te mostrar” – M2DI7), indicando procurar ter atenção ao que o operador tem a dizer, estabelecer um contato, até mesmo físico, se necessário, para indicar sua disposição de construir um entendimento recíproco, base de compromissos para ações a serem desenvolvidas em conjunto.

 Micro decisões que os SE tomam no direcionamento do trabalho, as quais fazem toda diferença na efetividade do trabalho coletivo em situações reais. Referem-se às mesmas como “ajustes que você vai fazendo durante o percurso” (E1.034), “o teu tempero” (E2.121), como decidir se vai sobrecarregar o operador ou estabelecer priorizações, levando em conta – ou não – a gestão que o funcionário terá que fazer na realização do trabalho (E2.078-089).

 Assim como no esforço que indicam (Encontro 5) empreender para entender, em conjunto com a pessoa – com a qual compartilha a responsabilidade pela gestão das competências e dos percursos profissionais – , o que ocorre com ela no trabalho. Com isto indicam uma atividade de identificação das competências demonstradas pela pessoa no trabalho, fatores do mesmo que a mobilizam subjetivamente de forma positiva ou negativa, a qual requer alto grau de envolvimento e cumplicidade entre o SE e o operador (E3.260) e tem importantes implicações na saúde deste.

Segundo Schwartz (SCHWARTZ & DURRIVE, 2010), nas ECRP há um núcleo que tem dupla face: a da eficácia (performance notadamente econômica) e a do “viver junto”. Se seus integrantes forem bem sucedidos nesta segunda dimensão, lutarão para defendê-la. Caso contrário, haverá uma perda de credibilidade daquilo que se passa no campo do político.

Segundo ele, tudo depende da forma como as pessoas vão gerir entre si relações estabilizadas sobre bases hierárquicas e, ao mesmo tempo, se darem conta do fato de que cada um está em

debate com as normas, constantemente retrabalhando a gestão das variabilidades e fazendo escolhas com base em seus valores. Neste sentido, é importante que se deixe um lugar para estes valores para que eles possam se expressar, levando em conta tudo o que entra em jogo nestes elementos de cooperação, cujas fronteiras não podem ser antecipadas ou prescritas.

Todavia, percebe-se no discurso de alguns SE indícios do que Dejours & Jayet (1994) chamaram de “psicologia espontânea do executivo”, a qual por meio de um olhar pejorativo sobre os operadores (que parece estar expresso no enunciado E3.277: “A batata podre não vai, não adianta...”) ocultaria o desafio dos mesmos em sustentar o domínio imperfeito do processo de trabalho e da distância entre a organização prescrita e a organização real. Em alguns momentos nos diálogos notam-se os SE atribuindo aos operadores falta de empenho (“Eu vou te dar [ao sósia] uma formação para você entender o quê que você vai questionar para ele [o operador] não te enrolar” – M5DI7), de seriedade (“O problemático para mim é aquele que tá lá, não entrega o resultado, não faz e não te explica porque que está fazendo” – E3.239), de responsabilidade (“Ele tem todas as justificativas. Primeiro: „eu não tenho formação…‟ Depois: „eu não tinha a informação‟ (…) Ele fica dando desculpa (…)” – E3.218) ou de competência (“Como eu já tive que vir aqui com a coluna ferrada (…) porque uma senha não estava entrando. Aí eu cheguei aqui, o cara escreveu CONVIDADO com M…” – M5DC18), o que pode distanciar a possibilidade de construção de fundamentos para uma negociação coletiva da organização real do trabalho.

No primeiro Encontro sobre o Trabalho, com uma tendência monologizante no discurso – ressaltada pelo uso de clichês como “mostrar a real importância do trabalho”,

“envolver as pessoas” (E1.036) e “dar sentido ao trabalho das pessoas – os SE muitas vezes parecem reproduzir o discurso do gerenciamento, não apenas em relação ao trabalho do operador, mas em relação ao seu próprio. França (2005) indica ser esta uma via possível no diálogo realizado quando nele predominam forças centrípetas: evoluir sem confrontos e apagar as contradições e os elementos de tensão no real do trabalho. Esta via produz um efeito de aparente uniformidade de pensamento, convergente para um único ponto de vista, um sobredestinatário comum. Neste caso, o que o gerenciamento da empresa indica que deve ser o trabalho do SE. Esta tendência é observada no enunciado E2.097, que aponta para a presença de um participante não visível no diálogo: as referências do gerenciamento, pela indicação de que o modo de organização do trabalho não deve ser questionado, apenas

“gerido” (que se entende aqui como ajustado, adaptado); se algo deve mudar, são as pessoas

quem devem fazê-lo; se há resistências e disfuncionamentos, são as pessoas com suas incompetências que as promovem.

Mas em determinado momento o diálogo toma outra via a partir do questionamento de um SE sobre o sentido do termo “gerir” usado pelo colega – Como gerir algo do qual não se conhece a complexidade? (E2.102) – levando a uma problematização da questão das variabilidades, elementos não previstos, que atravessam o trabalho dos SE (E2.109), especialmente em relação ao respeito que eles deveriam exigir que fosse dado aos seus horários por parte da hierarquia (E2.115), indicando um poder de ação dos mesmos em relação ao problema de agenda diária vivenciado pelos SE (E2.113).

Outra motricidade no diálogo pôde ser observada, mas esta no sentido de distanciamento de um modo ergológico de gerenciar. Esta aponta para uma recente mudança na visão de um SE (E.3DC7): de um discurso de quem conhece bem como pensam aqueles que estão na base da pirâmide hierárquica, passa para o de quem analisa a questão pela perspectiva estrita do gerenciamento. Neste sentido, raras (porém existentes) foram as passagens nos diálogos que sugerem um potencial de desenvolvimento (reservas de alternativas) de um gerenciamento ergológico neste encaminhamento do dispositivo de análise da atividade. Ao final da pesquisa-formação, teve-se manifestação indicando não apenas compreensão da noção de um gerenciamento ergológico, como também associação da mesma com o trabalho que realiza – “estar lá e saber realmente que trabalho real ele vai ter” – (E5.597-599). Por outro lado, houve manifestação explícita ao contrário. Um SE indica que conhecer o trabalho do operador é importante porque permite a ele, SE, se resguardar (E5.602). O conhecimento prévio que teria do trabalho do operador (segundo o mesmo adquirido em sua experiência no posto) servir-lhe-ia como meio de “julgar” as dificuldades indicadas pelos operadores – verificando se as mesmas seriam verdadeiras, ou se seriam usadas como meios para não se engajar no trabalho –, assim como para definir, com base em sua experiência em local, tempo e contexto distintos, o que o operador deveria fazer diante daquela dificuldade.