Mudanças visíveis no trabalho de Supervisores de Equipes

Segundo uma profissional do setor de ARH, não tem sido uma característica apenas desta fábrica ter um maior índice de demitidos por decisão da empresa do que por decisão do funcionário. Considera difícil o funcionário pedir demissão. Afirma: “quando querem, forçam uma demissão”.

Tabela 2 – Índices de absenteísmo

Jun 12 Jul 12 Ago 12 Set 12 Out 12

Mensalistas 0,25 0,29 0,95 0,77 0,24

Fonte: Sistema de informações de ARH da empresa, 2012.

 “Garantir” e direcionar o desempenho das equipes de operadores, de modo que a unidade de produção alcance os objetivos definidos; e

 Desenvolver a autonomia, o profissionalismo e o bem estar das pessoas.

Como realizações esperadas estavam indicadas:

 Garantir os níveis de desempenho em segurança (em outro trecho indicam que é tarefa do SE garantir a “saúde e segurança em 100%”), máquina, qualidade, disponibilidade e custos na unidade de produção;

 Garantir coerência dos trabalhos / competências de acordo com as necessidades e desenvolvimento da responsabilização das equipes; e

 Melhorar continuamente o desempenho na unidade de produção, em congruência com os planos e sistema de gestão industrial e com as regras, normas e exigências em vigor.

Os requisitos de formação e experiência para se ocupar o cargo de SE⁹⁵, apontados no descritivo de posto nesta unidade industrial, são:

 Formação superior (preferencialmente em engenharia ou administração) ou “forte”

experiência adquirida dentro da empresa.

 Pelo menos, cinco anos de experiência profissional em ambiente industrial com no mínimo dois em gerenciamento de equipe de produção.

Uma importante diferença em termos de enquadramento funcional entre os SE e os antigos chefes de setor é de que os primeiros, do ponto de vista do contrato jurídico de trabalho, deixaram de ser horistas e passaram a ser mensalistas. Com isto, o novo horário de sua jornada de trabalho (8 às 17h) não lhes permite estar fisicamente presentes junto à equipe de produção, à exceção do turno diurno (8 as 16h).

Com este novo enquadramento, as tarefas atribuídas a eles foram modificadas.

Passaram a ser convocados pela empresa a estimular a participação dos operadores em atividades do próprio gerenciamento da equipe (fazendo a gestão de presença, de férias, de distribuição de uniforme, por exemplo), de forma que os SE pudessem se concentrar em atividades que a direção classifica como de médio prazo. Dentre estas estão:

 preparação dos investimentos;

95 O recrutamento para o cargo é feito interna (promoção interna de antigos operadores ou técnicos da própria unidade ou de outras) e externamente à empresa. Como esta unidade industrial iniciou suas atividades há poucos anos, a maioria dos SE nela lotados é proveniente de outras fábricas da empresa.

 melhorias no processo produtivo e na organização do trabalho;

 aperfeiçoamento dos procedimentos;

 acompanhamento e desenvolvimento das competências dos operadores;

 assistência, orientação e motivação das equipes de trabalho; e

 manutenção da comunicação entre a operação e a direção.

De outro lado, é esperado que se envolvam mais fortemente no gerenciamento da produção, de forma a favorecer intensamente o “processo de melhoria contínua da performance”. Para tal, assumem a tarefa de coordenar a operação da ferramenta de gerenciamento de informações industriais (GCP), cujo propósito é, com os operadores e áreas de apoio e manutenção, realizar a identificação e o tratamento dos problemas cotidianos relacionados à performance industrial.

Em entrevista individual com três SE, perguntou-se sobre as principais responsabilidades que identificavam no cargo que ocupavam e sobre os principais desafios que eram colocados ao trabalho dos mesmos pelos objetivos e propostas do projeto AR. As declarações foram sintetizadas nos quadros 2 e 3.

Quadro 2 – Principais responsabilidades declaradas pelos SE

SE 1

Fazer o desenvolvimento das pessoas através das formações e coaching.

Apoiar as pessoas, dando responsabilidade e traçando objetivos claros e mensuráveis.

SE 2

Fazer as pessoas a seguir a rotina e organizar o ambiente de trabalho, o que classificou como pertencendo à “orientação mecânica do seu trabalho”.

Desenvolver as pessoas e realizar um trabalho de orientação da vida social dos operadores na empresa⁹⁶ e da carreira, ao que denominou “fazer a gestão das pessoas”: ouvir, tratar os problemas relacionados à qualidade de vida, procurando entender suas necessidades. Em sua opinião, estas responsabilidades implicam em uma busca por “conhecer as mesmas, ouvir, entender e dialogar”, o que tomaria mais do seu tempo.

SE 3 Realizar, fundamentalmente, um “trabalho de gestão”⁹⁷. Trabalho este que, segundo o mesmo, se desenvolve por meio de uma relação de transparência e

96 Responsabilidade à qual compara ao trabalho de psicólogo: “um pouco de psicólogo também”.

97 Este SE explica que a característica de manufatura do trabalho na unidade de produção (ao que um gerente classificou como “muito manual, repetitivo e chato”), exigiria das pessoas uma “motivação” maior para o trabalho. Com esta característica de manufatura, segundo ele, a operação ficaria dependente da vontade dos

proximidade, onde indica ser importante “saber exigir sem perder o respeito”, além de empatia.

Buscar uma boa performance nos resultados⁹⁸ e ter foco nas oportunidades de carreira para os funcionários. Para ele, a “evolução” (promoção de cargo) de alguém na equipe gera ganho de “motivação” para os outros funcionários.

Fonte: A autora, 2013.

Quadro 3 – Principais desafios declarados pelos SE em relação ao Projeto AR

SE 1 Fazer a “catequese”, isto é, o coaching diário, ao que traduz como conversar sistematicamente com as pessoas sobre modificações e standards, especialmente com os antigos, de forma a fazer com que eles passem a trabalhar da nova maneira.

Fazer a delegação de responsabilidades. Segundo o mesmo, algumas pessoas não estariam preparadas para receber determinadas funções de representantes.

SE 2 Construir uma relação de confiança, o que em sua opinião “dá muito trabalho”.

Preparar os representantes para se sentirem seguros na função. Mas, enquanto isto não acontece⁹⁹, deve “não somente fazer o coaching, mas também acompanhar e conferir as atividades delegadas”.

SE 3 Considerado como tendo o melhor resultado no que se refere ao projeto AR, indica que procura ter uma interação maior com os representantes, de forma que os mesmos possam estar mais à frente na “gestão” das situações específicas com os operadores. No entanto, diz ter que tomar cuidado para não ficar muito próximo do representante de “disponibilidade de produção”, que segundo o mesmo teria a maior demanda de trabalho, “para não criar uma ideia de um subchefe na equipe”.

Fonte: A autora, 2013.

operadores (“o homem é quem dita o ritmo do trabalho”), o que levaria a esta declarada responsabilidade do SE fazer “um trabalho de gestão”.

98 Este SE apresentou para a direção um objetivo de reduzir o efetivo de operadores de seu setor de 40 para 36.

Justificou a decisão pela avaliação que fez de que, “com a melhoria dos equipamentos e da performance da equipe, o setor está com uma sobre capacidade” . Com isto, em sua opinião, “os talentos não se sobressaem”, já que não são desafiados. Entende que para ser um bom chefe tem que desafiar as pessoas: “quando você não é o gargalo, para desafiar tem que trabalhar o efetivo”.

99 Segundo a avaliação deste SE, parte dos representantes já estaria “amadurecida” na função, mas muitos ainda estariam em processo.

Identifica-se uma forte prescrição do uso do tempo no trabalho dos SE. Segundo gerentes e SE, em função de queixas de falta de tempo por parte dos SE, a direção realizou uma “análise de carga” de trabalho dos mesmos. Identificaram que, para atenderem a todas as demandas do posto, os SE deveriam trabalhar 13 horas por dia. Assim, a partir do reconhecimento sobre a dificuldade de conciliação de demandas relativas ao trabalho dos SE, foi designado ao coordenador do sistema de gestão industrial na fábrica a construção com os mesmos de uma agenda que fosse uma referência para a “gestão do tempo” de trabalho dos mesmos. A mesma é definida por hora, dia e semana e inclui a rotina do GCP com os tempos de preparação e levantamento de informações para cada uma delas, tempo para leitura de e- mail, hora de almoço, preparação e reuniões.

Quadro 4 – Agenda das tarefas diárias prescritas aos SE

8:15

“Giro na oficina” – Os SE percorrem a unidade de produção, posto por posto, com a tarefa de identificar com os operadores os problemas recentemente ocorridos, assim como os que ainda não foram tratados, a fim de que sejam tomadas as providências.

9:05

Levantamento dos dados coletados durante o giro de oficina e atualização de indicadores em relatórios afixados em quadros nas paredes de uma sala de reunião junto à unidade de produção na oficina. Espera-se que para cada problema identificado sejam definidas ações e responsáveis, as quais terão seu desenvolvimento acompanhado nos briefings diários com as equipes de produção.

9:15

Reunião com profissionais de suporte (técnicos de qualidade, de manutenção e de engenharia industrial) da unidade de produção para a preparação do

“briefing de 5 minutos”.

9:25

Participação (como “animador” ou não) no briefing diário (previsto pelo GCP) com a equipe de produção, onde participam os níveis hierárquicos de supervisão e de operação da unidade de produção. Neste briefing são brevemente reportadas (pelos representantes ou pelos SE, na falta de operadores que tenham assumido esta função) as análises dos indicadores de segurança, máquina, qualidade, disponibilidade e custos da unidade de produção, assim como são realizados o acompanhamento dos prazos e da eficácia das ações propostas em decorrência de análises anteriores. O objetivo do dia (definido em função da análise dos indicadores e problemas identificados com os operadores durante o giro) deve ser comunicado pelo SE

e validado com os participantes.

9:35

Reunião de Fluxo e deslocamento¹⁰⁰. Cada turno conta com um profissional denominado “supervisor de fluxo”, cuja responsabilidade, segundo a direção, é

“assegurar o equilíbrio do fluxo de produção entre as diversas unidades de produção”. Esta reunião tem como propósito que os SE tratem, entre si e com este profissional, dos problemas e ações relacionados ao encadeamento do processo produtivo na fábrica.

10:05 Preparação da reunião diária de nível 2 do GCP, onde participam os gerentes e os profissionais de nível de supervisão de cada oficina.

10:15

Reunião nível 2 – Esta reunião tem como objetivo “tratar os problemas que não são possíveis resolver no briefing diário do GCP”.

10:50 Tratamento dos objetivos de melhoria do dia, assim como das ações de

“marcha-corrente” da produção.

11:40 Leitura de e-mail.

12:00

Reunião de grupos de trabalho (GT) formados na reunião diária do nível 2 e do nível 3 (diretor da fábrica com o nível gerencial). Os SE, se forem convocados a participar de algum GT, devem dedicar em torno de uma hora para a análise e tratamento do problema em questão junto ao grupo formado.

Se não forem convocados, é recomendado que os SE usem este tempo para realizar uma auditoria do “5S” ¹⁰¹, a qual implica em vistoria dos postos de trabalho e verificação sobre a conformidade dos mesmos com os parâmetros indicados por esta “ferramenta”.

13:00 as

14:00 Almoço

15:50 as

16:20 Segundo giro na oficina

Fonte: A autora, 2013.

100 Esta indicação de tempo para o deslocamento denota o caráter cronometrado das tarefas propostas aos SE na rotina diária do GCP.

101 A ferramenta 5S tem como objetivo manter os locais de trabalho limpos, práticos e seguros. O termo 5S está relacionado às iniciais de termos na língua japonesa que caracterizam esta prática: Seiri (senso de utilidade);

Seiton (senso de organização); Seiso (senso de limpeza); Seiketsu (senso de padronização); e Shitsuke (senso de autodisciplina).

Dentre as atividades periódicas estão:

 Reunião mensal com os operadores para a divulgação dos resultados de uma análise que o mesmo faz sobre os resultados da unidade de produção em relação com os resultados da oficina e da fábrica, por meio de apresentação de indicadores e dos desdobramentos das ações de melhoria;

 Observações do trabalho com vistas à prevenção de acidentes;

 Auditorias de “5S”;

 Entrevistas com horistas;

 Reuniões semanais de departamento (oficina); e

 Reuniões de qualidade.

Interessante notar que nesta agenda, por mês, os SE contam com 17,5 horas designadas como “livres”, as quais são indicadas como disponíveis para o “gerenciamento dos imprevistos”.

Estas mudanças trazem consigo algumas importantes reconfigurações no trabalho destes profissionais:

 Deixando de trabalhar como horistas, assumindo o estatuto jurídico de mensalistas, passaram a fazer parte dos quadros de gerenciamento da empresa, sendo demandados a aderir à missão gerencial e a se tornarem condutores ou “facilitadores” das mudanças;

 Não estando presentes fisicamente nos turnos fora do horário diurno e convocados a aproximar-se do trabalho de gestão real da produção, são chamados a adotar um modelo de gerenciamento orientado ao desenvolvimento da autonomia e à delegação de responsabilidades aos operadores (AR);

 Suas tarefas de comando e acompanhamento do pessoal e de coordenação do trabalho afastam-se cada vez mais do controle (deixado ao sistema de gerenciamento da performance industrial), sendo orientadas cada vez mais para o desenvolvimento das competências dos operadores e da disposição dos mesmos para assumir responsabilidades que antes eram dos chefes de setor, assim como para a escolha e formação de representantes em relação aos principais objetivos da produção (qualidade, segurança, máquina, disponibilidade, custos e 5S) para que façam a gestão dos mesmos de forma semiautônoma.

Com as propostas de descentralização (não necessariamente efetivamente realizadas) e as exigências por um sistema de produção mais complexo, os SE cada vez mais assumem atividades de planejamento, organização e gerenciamento das operações da unidade de produção sob sua responsabilidade, assim como de “gestão de pessoas”, como avaliação, capacitação, promoções e comunicação de políticas.

Esta é uma tendência identificada nas empresas pela literatura sociológica. Isto é, trocar os supervisores que “colocam a mão na massa” (MISPELBLOM-BEYER &

BISMUTH, 2009), que conhecem os ofícios, por um de outro tipo: com nível universitário, especializados em métodos, técnicas e ferramentas, pois que são cada vez mais requisitados enquanto especialistas em gerenciamento. Conforme o que está em curso no campo onde foi realizada a pesquisa, a supressão de alguns níveis hierárquicos de chefia, com criação implícita ou explícita de novos cargos de supervisão em níveis superiores, tem cada vez mais levado a uma distinção no nível de supervisão entre os especialistas técnicos e os que exercem funções de gerenciamento (neste caso, os SE).

Na visão de Mispelblom-Beyer e Bismuth (2009), buscando posicionar os últimos mais próximos das direções gerais do que dos operadores, esta tentativa teria como propósito a convocação dos mesmos à condução de mudanças organizacionais. A tarefa deles seria cada vez menos entendida como uma atividade rotineira, destinada ao controle de situações que se repetem, e cada vez mais como de condução de mudanças, o que lhes exigiria uma adesão ao discurso oficial da empresa. Aponta-se assim na literatura, o que Mispelblom-Beyer (2010) denominou managerialização do trabalho de supervisão, referindo-se a um pretenso objetivo de despersonalização destes assalariados, inculcando neles uma linguagem e ideologia padronizada e estereotipada de gerenciamento que teria como base a desconsideração da complexidade das situações reais de trabalho.

Em uma posição intermediária, entre as orientações provindas das direções e gerências superiores e a realidade cotidiana do nível operacional, a visão tradicional pelo modelo clássico de administração é a de que a missão da supervisão envolve basicamente “aplicação”

e transmissão das orientações da empresa. Mas, em se tratando de profissionais que não apenas provém, mas se mantém vinculados ao lugar (operação) onde se defrontam diferentes racionalidades, nem sempre convergentes, pode-se perguntar:

 Seria possível resumir o trabalho de supervisão a uma “tradução” das políticas da empresa, e suas competências ao convencimento e à argumentação com fins de

“aplicação” das orientações e referenciais adotados pela mesma?

 Como os SE fazem a ligação da confrontação entre os preceitos definidos pela empresa (objetivos, regras de execução e prescrições) e a efetivação das atividades concretas de trabalho (realidade da produção)?

 Como enfrentam o desafio de coordenação e de estabelecimento de um canal de parceria (cooperação) com as equipes de trabalho, mantendo ao mesmo tempo sua posição hierárquica?

No documento Análise da atividade de supervisão do trabalho (páginas 90-98)