FAMAVAL

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164 um capital muito pequeno nesses países” (F1). A empresa chegou ainda a fazer negócios com Angola, mas em pequena escala.

FAMAVAL no Brasil

Em 2009, ainda junto com os parceiros indianos, a empresa participou de uma feira no Brasil patrocinada pelo Governo português. Na ocasião, a empresa já tinha

“fortes contatos com a Telefónica e com a Embratel, que eram os dois players que a gente conseguiu já naquela época”. No entanto, o mercado era “enorme, nós não vamos ter muita possibilidade de atuar com esse mercados só com exportação”. Além disso, os principais players exigiam que a empresa tivesse instalada uma estrutura de apoio ao cliente. Na ocasião, “tributariamente, quando vimos que era tão complicado [decidimos que tínhamos que] ter lá uma estrutura forte” (F1).

A ideia inicial era entrar no Brasil juntamente com os parceiros indianos, mas

“os sócios não quiseram. Tiveram medo do Brasil” (F1). Em relação ao nível de comunicação e compreensão, “a língua facilitou” (F1). Mas não vieram sozinhos.

Encontraram um empresário português nascido no Brasil, cuja família era da “mesma cidade onde empresa é sediada e esse português aceitou entrar juntamente conosco nessa parceria”(F1). Esse empresário possuía uma trading company em Santos, o que lhes era conveniente, em função da dificuldade em conseguir a autorização de importação (RADAR), e pela importância do Porto de Santos. O sócio brasileiro fazia as operações de importação, montagem e embalagem dos produtos, fornecendo-os aos clientes. Apesar de possuir uma participação de somente 1%, essa sociedade serviu para “nos mostrar um pouco também como funcionava o mercado” (...). A gente entendeu logo que o Brasil tinha certas especificidades, era bem complexo, então desde o início temos sempre uma pessoa da empresa aqui”(F1).

Passados dois anos, em 2011, a empresa decidiu passar a operar por conta própria, desfazendo a sociedade em 2012. Nessa altura, a empresa já percebia que Santos não era a melhor localidade e o sócio resistia à ideia de se mudar para outro lugar. O seu principal cliente era a Embratel. “Nós trazíamos as antenas para Santos industrializávamos uma parte, e faturávamos para a sede da Embratel que era no Rio de Janeiro”. Porém, 40% do produto voltava para São Paulo. “A Embratel estabeleceu

165 um sistema chamado triangulação e nós fazíamos uma nota para o Rio de Janeiro e entregávamos já direto em São Paulo. Um dia, numa simples contabilidade, eu disse:

vocês tão fugindo a 6% de imposto e correm sérios riscos” (F1). Apesar de parecer que estavam seguindo as normas apropriadamente, já que o sistema foi estabelecido pela própria Embratel, a situação era de risco. A empresa decidiu-se por abrir uma segunda unidade para evitar o problema da dupla tributação e vender em São Paulo, que representava um mercado importante, mantendo a unidade de Santos para as operações com a Embratel e em outros estados.

O entrevistado comenta que se pôs a campo para analisar onde seria o melhor local para ter uma segunda unidade. Visitou diversos estados e investigou detalhadamente as condições e custos de instalação em outra localidade. Na altura, o entrevistado se aconselhou com um cliente que só operava por SC, e que lhe explicou porqque só operava por esse Estado: porque é “onde eu consigo não acumular o ICMS (...) Eles não te obrigam a pagar os 18, 17% que é o ICMS do próprio Estado na entrada e pelo contrário (...) dependendo do negócio tu fazes lá com uma trade (Sic) eles dão-te (...) até dois por cento” (F1).

Na avaliação do entrevistado, SC pareceu-lhe mais vantajoso pela questão tributária, pela fácil conexão com outros estados e porque “o porto de Santa Catarina funciona muito bem” (F1). Planejou então uma visita ao Estado “para tentar entender se era tudo verdade”(F1). A trading company que lhes atendeu foi fundamental, pois serviu-lhe de ponte para acessar outras instituições e compreender o funcionamento do mercado (Embeddedness de rede): “-‘Tu queres saber como funciona o porto? Vou te mostrar aqui: o cliente chegou ontem e hoje está saindo...’. Em Santos duraria uma semana!” (F1). Realizou reuniões com empresa de contabilidade, com advogados e com o próprio Porto de Navegantes.

Segundo o entrevistado, a escolha de Santa Catarina resolveu “um problema de mercado (...), tributário, que resolveu completamente e (...) apesar de estar mais ao sul que todo mundo (...),o eixo SP-SC tem o rodoviário muito forte, não é tão caro assim” e os custos acabariam reduzidos pela eficiência do porto e pelas pessoas: “lá o funcionário é melhor”, mesmo em comparação com SP. “Porque fábrica é um pouco igual em todo o Brasil (...), mas aqui é o quadro de pessoal técnico (...) faz as coisas com muito mais comprometimento que São Paulo” (F1). (Embeddedness cultural)

Além disso, “notava-se melhor qualidade no esclarecimento das informações, pois há abertura das pessoas”(Embeddedness relacional e de rede). F1 relata que suas

166 principais dificuldades em Santos eram: “o porto muito burocrático (...), caro... (...) o mínimo é 2 mil reais que tu tens que deixar na armazenagem”. Em contraste, em SC os custos são claramente estipulados, os procedimentos são feitos muito mais rapidamente que em Santos. “Já estou a entender porque o outro cara que nos compra lá só usa Santa Catarina”(F1).

Em relação aos fornecedores, “hoje nossos fornecedores daqui e do Estado de São Paulo são de Santa Catarina [onde] a indústria se tornou mais competitiva” (F1).

Outra vantagem apontada foi que em São Paulo, “a gente estava em Santos, longe da indústria. No interior de SP (...) tem empresas que são muito grandes, às vezes a gente não tem acesso. Em SC, “começou a ser mais fácil encontrar parceiros e cada vez os parceiros nos surpreendendo mais. (...) e começaram a ser os fornecedores de lá [SP]

(F1).

F1 também relata a facilidade de se envolver com os fornecedores: “a gente foi se tornando conhecido, foi tendo volume também, porque a gente foi crescendo, e os fornecedores começaram a confiar mais nos números”. Em SC, seus principais parceiros são: “Trade company, escritórios de contabilidade e advocacia, Porto de Navegantes, fornecedores, universidade” (o entrevistado foi aluno de graduação e atualmente é aluno de mestrado na UNIVALI) (Embeddedness institucional)

A subsidiária da Famaval em SC possui uma autonomia relativa, pois ainda há uma centralização importante em Portugal e o desenvolvimento dos produtos é feito pela matriz. No entanto, o entrevistado reconhece a importância de que se reconheça o potencial tecnológico do Brasil: “aqui fazem aviões, cara. (...) um problema (...) é a falta de conhecimento das pessoas. (...)acham que o Brasil não faz nada, que não têm o que aprender. Temos lutado, tem acontecido surpresas, mas vai demorar muito tempo”(F1). No entanto, o entrevistado considera que o investimento em P&D é relativamente alto (Embeddedness tecnológico). A importância da autonomia em marketing é reduzida, pois “...somos uma empresa que faz o produto com as especificações [dos clientes]. Não temos assim uma marca própria forte”.

Houve algumas inovações gerenciais, no ramo do gerenciamento logístico”. A complexidade tributária do Brasil “originou a que alguns procedimentos adotados na subsidiária viessem a ser obrigatórios também na matriz devido ao seu sucesso num ambiente tão complexo” (F1). Um aprendizado importante foi o envolvimento com os funcionários. “Em Portugal uma pessoa que está maldisposta dá 90% de si, e se está bem-disposta dá 110. Aqui um dia descobri que eu conseguia ter 30, mas também

167 conseguia ter 300. Para mim foi qualquer coisa que nunca tinha visto no mundo”(F1).

Hoje, “eles têm abertura completa, vêm falar comigo sobre qualquer coisa. Muitas vezes chego ali, elas só querem que sejam ouvidas. E foi assim que eu aprendi” (F1).

Quanto às modificações no produto, foram 4 em 2017. A diversidade do Brasil

“obriga o desenvolvimento de um produto mais resistente que se transferiu facilmente depois para outros mercados”. Além disso, “O Brasil é exigente em testes feitos em laboratórios acreditados (...), houve a necessidade de algumas modificações”

(FAMAVAL, 2018).

A empresa demonstra interesse no conhecimento desenvolvido localmente. A troca de informações é “bastante frequente, em especial com os fornecedores. Para cada projeto e cada intenção de desenvolvimento recorremos sempre a fornecedores específicos para nos auxiliar”. (FAMAVAL, 2018)

A subsidiária importa 63% das antenas, sendo 37% de insumos nacionais. O objetivo principal é explorar o mercado brasileiro (Embeddedness de mercado) e certa dificuldade para operar exportações a partir das unidades no Brasil. “Enquanto em Portugal se eu importar (...) no mês seguinte (...) é apurado (...), aqui (...) vai ficando acumulando, (...) quando acontecer de liberar [o estorno], claro, já morri” (F1).

Seus principais clientes são multinacionais estrangeiras instaladas no Brasil

“principal cliente é a Sky, depois é a antiga Embratel, que agora é Claro TV, terceiro cliente é Vivo que é a junção GVT-Telefónica”. No que tange os resultados da subsidiária em SC, “logo no primeiro ano completo (2014) e daí em diante a unidade apresentou melhores resultados do que a unidade de São Paulo (...)Foi das que mais retornos trouxeram” em todo o histórico de internacionalização da empresa.

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