4.3 ANÁLISE DE COMPARAÇÃO
4.3.2 Modelo final pelas características das empresas
130
Fundamen. ou médio 47 4.15(0.72) 4.09(0.80) 3.98(0.85) 4.02(0.77) 4.02(0.82) 4.04(0.78) Graduação 254 3.87(0.93) 4.05(0.92) 3.89(0.91) 3.99(0.90) 3.99(0.90) 4.04(0.82) Especialização/MBA 182 3.80(0.93) 3.87(0.95) 3.68(0.98) 3.94(0.84) 3.94(0.84) 3.99(0.78) Mestra. ou Doutorado 19 3.74(0.73) 3.58(1.12) 3.74(0.93) 3.58(0.90) 3.58(0.90) 3.84(0.83)
p-valor 0.1029 0.0753 0.1039 0.5309 0.3040 0.6602 Nota. n: frequência absoluta. LUC: Lucratividade. CDV: Crescimento de vendas. CDC: Captação de clientes.
RDC: Retenção de clientes. FAT: Faturamento mensal. DES: Desempenho geral. m: média. dp: desvio padrão. p- valor: nível de significância obtido pelo teste t para amostras independentes, ANOVA one-way ou Kruskal-Wallis.
a: Diferença significativa entre a primeira e a segunda categoria. c: Diferença significativa entre a segunda e a terceira categoria.
Fonte: Elaboradora pela autora (2020).
131
Tabela 21 - Comparação entre características da empresa e constructos do modelo
N LPS
m(dp)
CDI m(dp)
DES m(dp) Tempo na empresa
Até 3 anos 182 4.24(0.55) 3.78(0.78) 3.93(0.74)
Até 10 anos 168 4.25(0.52) 3.94(0.76) 4.02(0.68)
Mais de 10 anos 152 4.15(0.56) 3.85(0.73) 3.81(0.74)
p-valor 0.1807 0.1761 0.0321c
Idade da empresa
Até 20 anos 164 4.24(0.59) 3.91(0.74) 3.93(0.75)
Entre 20 e 40 anos 193 4.15(0.53) 3.78(0.79) 3.80(0.71)
Mais de 40 anos 145 4.27(0.49) 3.90(0.75) 4.06(0.69)
p-valor 0.0901 0.1845 0.0035c
Tamanho da empresa
Microempresa 55 4.24(0.58) 3.86(0.66) 3.74(0.88)
Pequeno porte 76 4.21(0.53) 3.67(0.81) 3.74(0.84)
Médio porte 67 4.12(0.60) 3.93(0.75) 3.85(0.84)
Grandes empresas 304 4.23(0.53) 3.88(0.76) 4.02(0.66)
p-valor 0.5417 0.1735 0.0021d,e
Região da matriz
Norte 1 3.00(-) 2.80(-) 3.17(-)
Nordeste 13 4.23(0.72) 3.88(0.83) 4.08(0.90)
Centro-oeste 5 4.23(0.53) 4.22(0.62) 4.40(0.45)
Sudeste 60 4.11(0.55) 3.92(0.80) 4.03(0.66)
Sul 413 4.23(0.53) 3.84(0.76) 3.89(0.72)
Internacional 7 4.12(0.53) 4.03(0.70) 3.98(0.77)
p-valor 0.6438 0.6744 0.2757
Nota. n: frequência absoluta. LPS: Liderança pró-social. CDI: Capacidade de inovação. DES: Desempenho total.
m: média. dp: desvio padrão. p-valor: nível de significância obtido pela ANOVA one-way ou Kruskal-Wallis. c: diferença significativa entre a segunda e a terceira categoria. d: diferença significativa entre a primeira e a quarta categoria. e: diferença significativa entre a segunda e a quarta categoria.
Fonte: Elaboradora pela autora (2020).
Também foi encontrada uma diferença significativa em relação às categorias da variável idade da empresa (p=0.0035), em empresas com mais de quarenta anos (m=4.06, dp=0.69), a percepção de desempenho dos avaliados é maior do que nas empresas com idade entre 20 e 40 anos (m=3.80, dp=0.71). Em relação ao tamanho da empresa foram encontradas duas diferenças significativas (p=0.0021), as grandes empresas possuem maior desempenho (m=4.02, dp=0.66) do que microempresas (m=3.74, dp=0.88), e empresas de pequeno porte (m=3.74, dp=0.84).
Não foram encontradas diferenças significativas por região da matriz.
Na Tabela 22 é possível observar os resultados relativos à liderança pró-social. Não foram encontrados resultados significativos para o tempo na empresa, a região da matriz, e tão pouco, na dimensão comunicação com qualidade pró-social. Já na dimensão priorizar o bem comum foram encontradas diferenças significativas nas categorias de idade da empresa (p=0.0107). As empresas com idade entre 20 e 40 anos (m=3.95, dp=0.72) mostraram valores médios inferiores às empresas com mais de 40 anos (m=4.14, dp=0.60) e também com as empresas com até 20 anos de idade (m=4.14, dp=0.71). As grandes empresas mostraram
132 significativamente (p=0.188) maiores médias (m=4.49, dp=0.54) em assumir a complexidade de relações humanas em relação às microempresas (m=4.37, dp=0.60) e empresas de pequeno porte (m=4.37, dp=0.59).
Tabela 22 - Comparação entre características da empresa e as dimensões de liderança pró-social
N CQP
m(dp)
PBC m(dp)
CRH m(dp) Tempo na empresa
Até três anos 182 4.18(0.67) 4.09(0.66) 4.44(0.60)
Até 10 anos 168 4.16(0.60) 4.13(0.67) 4.46(0.55)
Mais de 10 anos 152 4.08(0.64) 3.97(0.73) 4.38(0.57)
p-valor 0.3595 0.1342 0.4317
Idade da empresa
Até 20 anos 164 4.18(0.67) 4.14(0.71) 4.40(0.63)
Entre 20 e 40 anos 193 4.08(0.63) 3.95(0.72) 4.42(0.52)
Mais de 40 anos 145 4.19(0.62) 4.14(0.60) 4.48(0.54)
p-valor 0.2259 0.0107a,c 0.4890
Tamanho da empresa
Microempresa 55 4.20(0.64) 4.14(0.72) 4.37(0.60)
Pequeno porte 76 4.15(0.63) 4.12(0.68) 4.37(0.59)
Médio porte 67 4.07(0.68) 4.01(0.72) 4.27(0.66)
Grandes empresas 304 4.15(0.64) 4.06(0.68) 4.49(0.54)
p-valor 0.7721 0.6903 0.0188d,e
Região da matriz
Norte 1 3.00(-) 3.00(-) 3.00(-)
Nordeste 13 4.15(0.83) 3.88(0.94) 4.65(0.59)
Centro-oeste 5 4.30(0.67) 3.90(0.74) 4.50(0.61)
Sudeste 60 4.02(0.64) 4.03(0.65) 4.29(0.61)
Sul 413 4.16(0.63) 4.08(0.69) 4.45(0.57)
Internacional 7 3.93(0.67) 4.07(0.61) 4.36(0.48)
p-valor 0.3450 0.8883 0.1342
Nota. n: frequência absoluta. CQP: Comunicação com qualidade pró-social. PBC: Priorizar o bem comum. CRH:
Assumir a complexidade de relações humanas. m: média. dp: desvio padrão. p-valor: nível de significância obtido pela ANOVA one-way. a: diferença significativa entre a primeira e a segunda categoria. c: diferença significativa entre a segunda e a terceira categoria. d: diferença significativa entre a primeira e a quarta categoria. e: diferença significativa entre a segunda e a quarta categoria.
Fonte: Elaboradora pela autora (2020).
A Tabela 23 relata os achados referentes à capacidade de inovação. Não foram encontradas diferenças significativas em nenhuma das categorias, dentro das dimensões do constructo. Não obstante, é possível perceber uma tendência de maiores médias em inovação gerencial em relação à inovação de produtos e serviços e à inovação de processos. Com exceção para as empresas com matriz internacional, onde a tendência se inverte mostrando que a inovação gerencial é a dimensão com a menor média.
Tabela 23 - Comparação entre características da empresa e as dimensões de capacidade de inovação
N IG
m(dp)
IS m(dp)
IP m(dp) Tempo na empresa
Até três anos 182 4.17(0.98) 3.72(0.92) 3.75(0.77)
Até 10 anos 168 4.26(0.98) 3.86(0.89) 3.93(0.78)
133
Mais de 10 anos 152 4.16(0.89) 3.73(0.81) 3.89(0.79)
p-valor 0.5609 0.2602 0.0813
Idade da empresa
Até 20 anos 164 4.20(1.04) 3.83(0.90) 3.93(0.73)
Entre 20 e 40 anos 193 4.11(0.93) 3.69(0.88) 3.78(0.84)
Mais de 40 anos 145 4.31(0.87) 3.82(0.85) 3.87(0.76)
p-valor 0.1728 0.2556 0.1969
Tamanho da empresa
Microempresa 55 4.40(0.99) 3.77(0.83) 3.83(0.65)
Pequeno porte 76 4.04(0.99) 3.52(0.92) 3.72(0.83)
Médio porte 67 4.15(0.97) 3.83(0.86) 3.97(0.75)
Grandes empresas 304 4.21(0.93) 3.82(0.88) 3.87(0.80)
p-valor 0.2243 0.0744 0.2976
Região da matriz
Norte 1 3.00(-) 3.00(-) 2.60(-)
Nordeste 13 4.38(0.51) 3.67(1.01) 3.94(0.84)
Centro-oeste 5 4.60(0.55) 3.95(0.78) 4.36(0.55)
Sudeste 60 4.27(0.95) 3.87(0.89) 3.89(0.84)
Sul 413 4.18(0.96) 3.75(0.88) 3.84(0.77)
Internacional 7 4.00(1.41) 4.04(0.64) 4.03(0.74)
p-valor 0.8468 0.7630 0.5417
Nota. n: frequência absoluta. IG: Inovação gerencial. IS: Inovação de produtos e serviços. IP: Inovação de processo. m: média. dp: desvio padrão. p-valor: nível de significância obtido pela ANOVA one-way.
Fonte: Elaboradora pela autora (2020).
Por último, a Tabela 24 mostra os resultados das categorias das características das empresas em relação ao desempenho organizacional. Foi possível detectar que aqueles funcionários que estão até 10 anos na empresa percebem significativamente maior crescimento de vendas (m=405, dp=0.87), maior captação de clientes (m=3.95, dp=0.87), e maior desempenho geral (m=4.14, dp=0.75) do que aqueles que estão há mais de dez anos na empresa.
Por outro lado, nas empresas com mais de 40 anos foi relatado maior lucratividade (m=4.01, dp=0.85), maior crescimento das vendas (m=4.13, dp=0.88), maior captação de clientes (m=3.92, dp=0.95), maior faturamento (m=4.14, dp=0.82) e maior desempenho geral (m=4.20, dp=0.77), quando comparada com empresas com idade entre 20 e 40 anos. No que tange o tamanho da empresa, as grandes empresas (m=4.09, dp=0.86) mostraram valores significativamente (p=0.0017) superiores às microempresas (m=3.67, dp=0.86) e empresas de pequeno porte (m=3.75, dp=1.03) em relação ao crescimento de vendas.
Tabela 24 - Comparação entre características da empresa e desempenho
n LUC
m(dp)
CDV m(dp)
CDC m(dp)
RDC m(dp)
FAT m(dp)
DES m(dp) Tempo na empresa
Até três anos 182 3.91(0.84) 4.03(0.99) 3.80(0.96) 3.85(0.90) 3.99(0.83) 4.02(0.82) Até 10 anos 168 3.93(0.93) 4.05(0.87) 3.95(0.87) 3.97(0.89) 4.05(0.86) 4.14(0.75) Mais de 10 anos 152 3.74(0.95) 3.81(0.92) 3.69(0.96) 3.90(0.90) 3.82(0.92) 3.88(0.82)
p-valor 0.1035 0.0107c 0.0407c 0.4652 0.0536 0.0160c Idade da empresa
Até 20 anos 164 3.85(0.93) 3.99(0.93) 3.90(0.95) 3.93(0.93) 3.95(0.88) 3.99(0.80) Entre 20 e 40 anos 193 3.77(0.91) 3.83(0.96) 3.67(0.89) 3.83(0.88) 3.85(0.88) 3.90(0.80)
134
Mais de 40 anos 145 4.01(0.85) 4.13(0.88) 3.92(0.95) 3.98(0.88) 4.14(0.82) 4.20(0.77) p-valor 0.0410c 0.0114c 0.0223c 0.3065 0.0029c 0.0020c Tamanho da empresa
Microempresa 55 3.80(0.80) 3.67(0.86) 3.71(0.94) 3.80(0.93) 3.58(0.85) 3.85(0.70) Pequeno porte 76 3.72(1.03) 3.75(1.03) 3.61(1.01) 3.88(0.99) 3.71(0.96) 3.76(0.89) Médio porte 67 3.84(0.96) 3.91(1.10) 3.73(1.01) 3.82(0.94) 3.88(0.98) 3.91(0.92) Grandes empresas 304 3.92(0.88) 4.09(0.86) 3.91(0.89) 3.95(0.86) 4.11(0.79) 4.13(0.75)
p-valor 0.3381 0.0017d,e 0.0439† 0.5564 <0.0001c,d 0.0012e Região da matriz
Norte 1 3.00(-) 3.00(-) 3.00(-) 4.00(-) 3.00(-) 3.00(-)
Nordeste 13 3.92(1.44) 4.38(0.77) 3.85(1.14) 4.00(0.91) 4.31(0.85) 4.00(1.15) Centro-oeste 5 4.40(0.55) 4.80(0.45) 4.00(0.71) 4.40(0.55) 4.60(0.89) 4.20(0.84) Sudeste 60 4.05(0.85) 4.05(0.96) 3.87(0.98) 3.83(0.83) 4.20(0.78) 4.20(0.75) Sul 413 3.82(0.89) 3.94(0.93) 3.80(0.92) 3.90(0.91) 3.91(0.87) 3.98(0.79) Internacional 7 4.14(0.90) 3.71(1.11) 3.71(1.11) 4.29(0.76) 3.71(0.95) 4.29(0.95)
p-valor 0.1584 0.0626 0.9684 0.4367 0.0203† 0.2915 Nota. n: frequência absoluta. LUC: Lucratividade. CDV: Crescimento de vendas. CDC: Captação de clientes.
RDC: Retenção de clientes. FAT: Faturamento mensal. DES: Desempenho geral. m: média. dp: desvio padrão. p- valor: nível de significância obtido pela ANOVA one-way e Kruskal-Wallis. †: post hoc Tukey ou DSCF não detectou diferenças entre as categorias. c: diferença significativa entre a segunda e a terceira categoria. d: diferença significativa entre a primeira e a quarta categoria. e: diferença significativa entre a segunda e a quarta categoria.
Fonte: Elaboradora pela autora (2020).
Também foram encontradas diferenças significativas (p<0.0001) referentes ao faturamento, as empresas de pequeno porte (m=3.71, dp=0.96) apresentaram média inferior às empresas de médio porte (m=3.88, dp=0.98), e as microempresas (m=3.58, dp=0.85) inferior às grandes empresas (m=4.11, dp=0.79). Em relação ao desempenho geral, as grandes empresas (m=4.13, dp=0.75) mostraram médias maiores significativamente (p=0.0012) do que as empresas de pequeno porte (m=3.76, dp=0.89). Além disso, foram detectadas diferenças significativas entre captação de clientes e as categorias de tamanho da empresa e faturamento com região da matriz, porém o post hoc utilizado não foi capaz de identificar onde estavam as diferenças entre as categorias.
Com a conclusão do relatório de resultados foram pontuados os achados para o desenvolvimento da discussão.
135 5 DISCUSSÃO
Este capítulo aborda a discussão dos resultados desta pesquisa, iniciando com o tratamento dos constructos, em seguida apresenta-se e descreve-se uma síntese da modelagem de equações estruturais, passando pela análise de correspondência múltipla, e finalizando com a análise de comparação.
Fundamentado no referencial teórico, a proposição inicial consistiu em analisar o relacionamento entre os três constructos – liderança pró-social, capacidade de inovação e desempenho organizacional – com suas dimensões tomadas em conjunto, as quais ainda não tinham sido trabalhadas deste modo. Para tanto, foi constituído uma base de dados apropriada para o emprego da Modelagem de Equações Estruturais, que é o método que possibilita o uso de variáveis latentes.
Então, a partir de um modelo estrutural, descrever as relações que se verificam entre as variáveis observadas. Quando feita a modelagem de equações estruturais, diante dos resultados observados, pode-se afirmar que todas as hipóteses se confirmaram. Portanto, como todas as relações são significativas, seguindo a proposta de Hair Jr. et al. (2014), é possível afirmar que existe um efeito moderador parcial da capacidade de inovação sobre a relação entre liderança pró-social e o desempenho organizacional.
A Hipótese 1ª formulada neste estudo, que estabeleceu que a liderança pró-social se relaciona positivamente com a capacidade de inovação, conforme esperado, foi confirmada no modelo estrutural (Tabela 9). O coeficiente original possui sentido positivo, o coeficiente de determinação indica que a relação é válida em 15.27% da amostra, a relação é significativa (p<0.001) e o tamanho do efeito obtido possui grau médio (f2=0.1825). A respeito desta interação, não existe estudo empírico apresentado até o momento. É importante considerar que inovar é implementar ações, mudanças, que tragam resultado, principalmente atrelado a redução de custos ou aumento de faturamento. Uma empresa para ser considerada inovadora precisa implementar algo que seja novo para sua realidade, relacionado aos seus produtos ou seus processos (Kahn, 2018; OCDE, 2018).
A Hipótese 1b, por sua vez, que estabeleceu que a liderança pró-social se relaciona positivamente, com um efeito direto, com o desempenho organizacional foi confirmada no modelo estrutural (Tabela 7). O coeficiente original apresentou sentido positivo e significativo (β=0.1501, p<0.001). Estes resultados também não foram observados até o momento por outros estudiosos.
136 A Hipótese 2 onde foi estabelecido que a capacidade de inovação se relaciona positivamente com o desempenho organizacional também foi confirmada (Tabela 9). O coeficiente original mostrou-se com sentido positivo e significativo (β=0.5303, p<0.001), o coeficiente de determinação do constructo desempenho indicou que é representativo de 36.38%
da amostra e o tamanho do efeito encontrado pôde ser classificado como grande. Estes resultados são condizentes com outros achados da literatura (Brito et. al 2009; Malachias e Meirelles, 2009; Barbosa e Cintra, 2012; Silveira e Oliveira. 2013; Lazzarotti et. al, 2014;
Santos et.al, 2014; Miranda et. al, 2014; Longhini et. al; 2017; Carmona e Zonatto, 2007; Sousa e Guimarães, 2018; Silva et. al, 2018). As organizações possuem maior habilidade de criar novas combinações de conhecimento, são aquelas que constantemente aplicam, exploram e renovam o conhecimento em suas atividades (Sun, 2010; & Laukkanen, 2012).
Os autores Kim e Ahn (2019), corroboram afirmando que as organizações que conseguem utilizar, de forma efetiva, o conhecimento externo para desenvolverem inovações, necessitam adaptar suas rotinas e processos tradicionais. Ademais as firmas buscam desenvolver e aprimorar as habilidades de inovação, como forma de melhorar o desempenho inovador e, por conseguinte, o desempenho organizacional (Lawson & Samson, 2001;
Raghuvanshi, Agrawal, & Ghosh, 2019).
E por último, a Hipótese 3 onde preconizou-se que a liderança pró-social exerce um efeito indireto sobre a relação entre a capacidade de inovação e o desempenho, foi confirmada (Tabela 8 e 9). O efeito indireto apresentou coeficiente original de sentido positivo e significativo (β=0.2084, p<0.001), entretanto, com um tamanho do efeito considerado pequeno (f2=0.0301). Ademais, estes resultados não foram observados até o momento por outros estudiosos.
A indicação da existência de um efeito mediador levou à execução de um modelo direto entre liderança pró-social e desempenho para avaliar se ao inserir o constructo de capacidade de inovação haveria diminuição da relação inicial. Foi detectada uma diminuição da força de relação, entretanto, a força inicial não apresentou grau suficiente (> 0.71) para poder ser determinada a existência da mediação. Porém, como as relações obtidas no modelo se apresentaram significativas, conforme preconiza Hair et al., (2014) e Bido e Silva (2019), é possível concluir que há um efeito mediador parcial da capacidade de inovação sobre a relação entre liderança pró-social e desempenho organizacional.
137 Importante considerar que o modelo final resultou em seis itens de três dimensões para o constructo liderança pró-social, que foram comunicação com qualidade pró-social, priorizar o bem comum, e assumir a complexidade de relações humanas.
Como há um movimento recente no campo dos estudos a respeito da liderança pró- social, principalmente no Brasil, portanto, por se tratar de um conceito novo, pretendeu-se buscar a confirmação das hipóteses na área da gestão, conforme sugestão da autora Bedoya (2015). O conceito da prossocialidade é muito utilizado na área da educação e da psicologia, inclusive, o laboratório LIPA desenvolve processos de treinamento de habilidades de liderança pró-social para estudantes e professores (LIPA, 2020).
Nos estudos da autora Bedoya (2015), esta sugere reaplicar o questionário em uma versão para gestores, e funcionários, com itens para avaliar as variáveis de resultados eficiência e satisfação no trabalho, tanto do líder quanto do colaborador. Inclusive executar uma validação do questionário, com uma população maior, e executar uma validação das dimensões da liderança pró-social. Talvez as dimensões acompanhadas das variáveis da autora supra citada não se relacionam para o âmbito empresarial, e sim, para área educacional ou psicologia. Ou pode-se afirmar ainda, que os profissionais que exercem cargo de liderança nas empresas pesquisadas, não observam as variáveis desconsideradas no resultado do estudo como importantes ou preponderantes. Ademais os autores Cirera e Izquierdo (2016), e Esteves et al.
(2016), também recomendam uma melhor compreensão dos padrões pró-sociais de atividades nas organizações, e sugerem que outros estudos sejam realizados nesta direção.
Em relação ao constructo de capacidade de inovação, resultou em dez itens das três dimensões, quais sejam: inovação gerencial, inovação de produtos e serviços, e inovação de processos. Acredita-se que por se tratar de empresas atacadistas, distribuidoras e prestadoras de serviços na sua maioria, os associados da ADAC não confirmam alguns itens das dimensões, realmente por não observar essa afirmação no negócio da empresa em que está inserido. Infere- se que os profissionais que exercem cargo de liderança das empresas pesquisadas, não tenham uma visão macro da empresa, considerando apenas vendas, por estarem muito envolvidos com a área de vendas, já que a maioria dos respondentes são líderes comerciais. Ou ainda pela característica cultural ou crença limitante do próprio negócio (comprar mercadoria, vender e entregar).
Um exemplo prático é a afirmação “a grande maioria do lucro da empresa é gerado pelos novos produtos e serviços que desenvolve”, ou, “os novos produtos ou serviços desenvolvidos pela empresa sempre despertam a imitação por parte de seus concorrentes”. Os associados da
138 ADAC estão no meio da cadeia de negócio, ou seja, entre a indústria e o varejo, não produzindo novos produtos. Os distribuidores e atacadistas fazem a distribuição de mercadorias das indústrias para os lojistas. Eles realizam as compras em grandes quantidades e revendem na forma de lotes. Não vendem para pessoas físicas, porém, revendem para pessoa jurídica de qualquer tamanho, desde um proprietário de carrinho de lanche, floricultura, até mercados e supermercados.
O desafio está concentrado em gerenciar a capacidade relacional, envolvendo as atividades de criação, compartilhamento e comercialização de conhecimentos e tecnologias, bem como as relações de cooperação (Ferro, 2010, & Costa et al., 2013). As firmas terão cada vez mais, de verificar a possibilidade de inovar cooperativamente ao definirem suas estratégias de negócio. Atualmente o paradigma da inovação não se concentra apenas na geração de produtos e processos inovadores, mas na prestação de serviços, criação e renovação de soluções e modelos de negócio, mediante o uso e compartilhamento de ideias.
E ainda, foram considerados todos os seis itens relativos ao desempenho organizacional, que foram lucratividade, crescimento das vendas, captação de clientes, retenção de clientes, faturamento mensal e desempenho geral. Nestas assertivas apresentadas, os participantes imprimiam sua opinião referente à maneira que a empresa que trabalham possuem melhor performance que os seus concorrentes, considerando o ano de 2019. Ademais, considera-se uma ferramenta de controle que pode ser utilizada em uma empresa (Simons, 2000). Para os autores Lizote, Verdinelli, (2013), a avaliação de desempenho tem como objetivo analisar uma estratégia adotada por uma organização, porque permite confrontar os resultados com os objetivos estabelecidos. Especificamente nestes itens, fica evidente a característica preponderante dos participantes da pesquisa, quais sejam na sua maioria, homens de vendas.
Profissionais que estão envolvido na captação diária por novos clientes e retenção destes, buscam atingir suas metas por meio do crescimento das vendas, atingindo o faturamento mensal, e consequentemente a lucratividade do negócio.
No entanto, cada vez mais as pesquisas têm constatado que fatores contextuais e estilos de liderança influenciam positivamente o desempenho organizacional (Avolio & Bass, 1986;
Bass, 1990; Bryman, 1992; Pettigrew, 1987, Lowe, et.al., 1996). Em um cenário cada vez mais dinâmico e competitivo, a busca por melhores resultados, a pressão por inovação, menores custos e a necessidade de desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais estimulam as empresas a se reinventarem (Lopes; Carvalho, 2012; Araujo; Zilber, 2013; Bocconcelli et al., 2018).
139 Além destas escalas também foram incluídos dados de identificação dos profissionais que ocupam cargo de liderança como: sexo, idade, estado civil, escolaridade, e tempo que trabalham na empresa. E dados demográficos das empresas familiares associadas da ADAC como: ano de fundação, quantidade de funcionários e região de atuação. É conhecido que diferente de outras organizações, cujo foco é unicamente empresarial, e as preocupações são voltadas ao lucro e à produtividade, para Barakat, Coutinho e Sarturi (2020), as empresas familiares têm, em sua base, duas instituições com lógicas distintas – a empresa e a família.
Quando realizado o levantamento das características de identificação dos participantes, foi verificado com o resultado da pesquisa que em relação ao sexo 83% são masculinos e 17%
dos profissionais são femininos. Conforme o resultado da pesquisa, pode-se observar que no ramo de atuação atacadista e distribuidor o sexo masculino é predominante. Este fator pode estar relacionado a cultura das empresas familiares associadas da ADAC, que por muito tempo as funções como vendedores e supervisores de vendas foram exercidas predominantemente por homens. Portanto, “a gerência de organizações ocupada por mulheres é permeada por dificuldades que decorrem tanto da própria função gerencial quanto de questões ligadas ao gênero” (Miranda et al., 2011, p. 108). Assim, conforme os autores Teston e Filippim (2016), embora homens e mulheres ocupem níveis organizacionais semelhantes, acredita-se que o preconceito de gênero ainda é observado.
Importante salientar que atualmente na gestão da ADAC, dentre os vinte e quatro diretores, há apenas uma representante do sexo feminino, que ocupa o cargo no conselho deliberativo. E na gestão da ABAD, dentro os cargos de diretoria e conselhos, apenas duas mulheres foram nomeadas para estes cargos. Portanto, pode-se confirmar que neste ramo de atuação os gestores são predominantemente masculinos, e acaba refletindo nos cargos de liderança das empresas deste Setor. Desta maneira, a dinâmica no contexto do mercado de trabalho não é a mesma quando o gênero é levado em consideração. Homens e mulheres se inserem de maneira distinta no âmbito das atividades produtivas, o que pode significar desvantagens entre as mulheres em relação à segregação ocupacional, ou às próprias possibilidades de inserção no mundo do trabalho (Riana, et al, 2018).
Embora as empresas não terem distinção quanto ao sexo ao contratarem os profissionais, no ramo de atuação atacadista e distribuidor, o que predomina é o masculino. Observa-se ainda que a maior parte dos respondentes (79%) é diretor, gerente ou supervisor comercial. Inclusive os cargos de gestão, nas empresas pesquisadas acabam passando de pai para filho, e na maioria dos casos, os filhos homens assumem a sucessão, na área comercial. Ademais, este resultado
140 vem de encontro com a abordagem do autor Haag (2012) sobre empresa familiar, na qual os membros que controlam a propriedade, que é o negócio da família, estão envolvidos na gestão.
Além das questões de gênero, outro item levantado nos aspectos demográficos foi a idade. Conforme Mauger (2013), tanto da geração familiar, como da geração social, as idades da vida, estão inscritas em diferentes perspectivas e ligadas a um trabalho de períodos ou ciclos do curso de uma trajetória biográfica. Quanto a idade dos respondentes, percebeu-se que é bastante heterogênea porque varia entre 20 a 70 anos. Dentre a população participante da pesquisa, os profissionais que exercem cargo de liderança são desde presidente da empresa, até coordenador de área, alguns destes sucessores das empresas familiares pesquisadas. A sucessão nas empresas familiares, inclusive nas firmas pesquisadas, é algo comum, porque envolve os membros da família. De acordo com os dados do Sebrae (2015), no Brasil, a região Sul é a que apresenta maior proporção (60%) destas empresas na realidade dos negócios do país, representando um percentual considerável na economia do estado.
Percebeu-se com a mensuração dos dados que a maioria dos indivíduos se declararam casados, com 86% da população pesquisada, e apenas 14% afirmaram ser solteiros. Percebe-se que devido às atividades profissionais e cargos de responsabilidade que ocupam, a maioria dos participantes da pesquisa são casados. Em relação a escolaridade, ao sintetizar as informações, ficou assim distribuído: ensino fundamental ou médio 9%, graduação 51%, especialização/MBA 36% e mestrado ou doutorado 4%. O que representa uma área com a maioria dos profissionais capacitados com formação superior, para desenvolvimento de atividades de gestão e processuais, devido suas capacidades técnicas e científicas de formação.
Dos 502 participantes da pesquisa, 96 se identificaram exercendo a função de diretor, o que equivale a 20% da população pesquisada, 26 (5%) administrador de empresa, 156 (31%) gerente, 153 (30%) supervisor de equipe, 46 (9%) líder de setor, e 25 (5%) consultor comercial.
A função que as pessoas atuam na empresa, confirma que os indivíduos exercem cargo de liderança, devido ao fator sine qua non dos participantes da pesquisa. Conforme mencionado anteriormente, muitos profissionais, principalmente da área comercial, das empresas atacadistas/distribuidoras são do sexo masculino. De acordo com o negócio e a cultura do setor atacadista, a figura masculina é ainda preponderante. Danes e Haberman (2007) afirmam que é um desafio ainda moroso destituir os mitos e preconceitos em relação a anuência de líderes mulheres nas empresas familiares. Para esses autores, esta demora está relacionada ao fato de que as desigualdades de gênero estão enraizadas na cultura familiar.