Nesta organização, de acordo com os profissionais entrevistados, o processo de avaliação de desempenho por competências foi implementado com a finalidade de desenvolver seus colaboradores, como se observa na fala: “a gente utiliza essa ferramenta pra fazer um melhoramento, para desenvolver as pessoas de acordo com a necessidade de cada cargo” (E1). Além disso, um dos entrevistados também cita como propósitos deste processo contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de feedback e para a melhoria da comunicação interna desta organização, ao afirmar que “as pessoas tinham muita dificuldade em dizer para o outro que aquilo tava errado, ou que não concordava, levavam tudo muito para o lado pessoal.
Também pra que a gente possa interagir entre as áreas, entre pares, entre
departamentos” (E3). No caso desta organização, percebe-se que o foco deste desenvolvimento está diretamente ligado às competências comportamentais dos colaboradores, conforme pode ser observado no comentário: “a gente foca só comportamento, não tem um olhar para processos nessa avaliação” (E1).
Já com relação ao tempo de implementação deste processo, os profissionais apresentaram certo desacordo entre as informações prestadas, visto que, enquanto E1 afirma que a organização realizou sua implementação no ano de 2002, E2 não soube determinar o tempo deste processo e E3 informa que sua primeira aplicação ocorreu em 2007. É interessante analisar que, nestas afirmações, o profissional com menor tempo de empresa (E1) informou uma data anterior à do profissional com maior tempo de empresa (E3). Entretanto, em função de E1 consistir na atual responsável por este processo na organização, é possível apontar que esta avaliação é realizada há sete anos nesta organização.
Quando questionados a respeito do conceito adotado pela empresa para o termo competência, todos os entrevistados afirmam que este conceito está relacionado às competências individuais dos colaboradores ao expor o antigo conceito do CHA afirmando que “a empresa trabalha com base no CHA, então com conhecimentos, habilidades e atitudes né? Então hoje nós fazemos uma avaliação baseada nestes três itens, pra que estes três possam estar em sintonia.” (E3) Além disso, os entrevistados asseguram que o foco deste conceito está no comportamento do indivíduo que atua nesta organização, como pode ser observado na fala de E1: competência “se resume em comportamento. O seu posicionamento adequado dentro da organização.” e na fala de E2:
“antes competência era aquilo que você tinha de melhor em competência técnica, aqui você entende que é muito mais, que é um resultado de um
monte de qualidades que você tem focando em resultados (...) enfim, é uma coletividade de resultados que tem que ser garantidos: isso é gestão por competências.”
Quanto ao modelo de competências adotado por esta organização, dois dos entrevistados afirmam que este é composto por sete competências básicas, que devem ser comuns a todos os colaboradores, independente do cargo que exerçam nesta. Esta característica fica clara na seguinte afirmação:
“teve todo um estudo que foi realizado e identificou as 7 competências que são específicas da empresa: comunicação, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, foco no cliente, organização, iniciativa e visão do todo. E essas sete competências precisam estar presentes em todos” (E2).
Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos entrevistados, a psicóloga afirma que estão entre as suas atribuições: “desenvolver o instrumento, conscientizar as pessoas, tabular os dados, dar feedback às lideranças, acompanhar os resultados e dar apoio aos líderes, quando necessário” (E1). Da mesma forma, E3 afirma que o RH “faz toda uma tabulação desses dados, transforma isso em algumas informações para o gestor, chama o gestor da área e passa pra ele qual a pontuação e em qual nível cada colaborador está em cada uma das competências”, além disso, “é ela quem dá o meu feedback” (E2). Neste caso, pode-se perceber que a visão dos gestores a respeito do papel desempenhado pelo profissional psicólogo na organização, engloba apenas uma pequena parte da quantidade de atribuições que compõem o roll de atividades deste profissional, visto que nenhum dos gestores citou informações a respeito do desenvolvimento do instrumento utilizado, da conscientização dos colaboradores e do acompanhamento dos resultados.
Quanto ao papel desempenhado pelos gestores neste processo, estes afirmam que estão entre as suas responsabilidades: a aplicação do instrumento, a
avaliação da sua equipe, pares e superiores e o feedback para seus subordinados, como se pode observar na fala abaixo:
“eu aplico este formulário pra minha equipe, avalio a minha equipe, avalio meu chefe e avalio meus pares. Então eu avalio estes três grupos, todas as pessoas que convivem comigo dentro da organização. (...) depois a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback.” (E2).
Além disso, os gestores também explicam de forma clara que o acompanhamento da equipe está sob a sua responsabilidade, conforme comentário realizado por E3:
“a minha maior responsabilidade é estar ligado diretamente com os colaboradores, porque é responsabilidade minha direta o desenvolvimento deles. (...) é de fundamental importância saber como cada um tá, acompanhar o desenvolvimento de cada um, estar sempre ali orientando, apoiando e, quando necessário, dar algumas orientações mais firmes pra que eles possam crescer dentro da organização e enquanto profissionais no mercado de trabalho”.
Confirmando a fala destes gestores, a psicóloga responsável afirma que estes, além de avaliar seus colaboradores, superiores e pares,
“passam o feedback para seus subordinados, e, em conjunto definem como desenvolver essas competências e qual o prazo que o colaborador tem para alcançar isso. Em seguida eles são orientados para acompanhar e cobrar estes resultados no tempo estipulado.” (E1)
Assim, é possível inferir que, nesta organização, o papel desempenhado pela psicóloga responsável pela avaliação de desempenho não está totalmente claro para estes gestores, visto que estes percebem apenas uma parte das suas atividades. Ao mesmo tempo, é possível considerar que as atividades desempenhadas pelos gestores estão claras e bem definidas para todos os entrevistados, contribuindo para o desenvolvimento deste processo. Além disso, é
possível perceber que todos os entrevistados entendem que a aplicação desta avaliação está sob a sua responsabilidade, o que denota tratar-se de uma responsabilidade compartilhada por ambos.
Com relação à técnica utilizada para a aplicação desta avaliação, os entrevistados afirmam que utilizam do método 360º como se pode observar nas falas abaixo:
“Nós fazemos a 360º, então tem a auto avaliação, a avaliação dos pares e dos líderes né? Como pares são de 3 a 4 pessoas, até para que se tenha um olhar maior, pra que tu possa ver se aquele olhar que está ali é de fato né? A princípio, são os colaboradores que escolhem as pessoas que os avaliarão, mas essa escolha passa pelo aval das lideranças, pra evitar que você seja beneficiado na avaliação sabe?” (E1)
“Então todo mundo avalia todo mundo e daí se tem o resultado. (...) A psicóloga dá o meu feedback e o da minha equipe, e o meu líder também faz o mesmo. Então cada líder faz com a sua equipe. Então a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback” (E2)
Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, E2 afirma que “é um formulário com cinco ou seis páginas, tem umas cinquenta ou setenta perguntas. É bem intenso.” Esta informação pode ser complementada pela fala da psicóloga, que assegura tratar-se de “uma tabela, onde temos as competências de um lado, com seus devidos conceitos, e quatro indicadores de desempenho” (E1). Entretanto, os gestores não puderam informar com clareza a quantidade de indicadores de desempenho, sendo que E2 diz que “tem lá quatro ou cinco opções pra você responder (...) Vai do excelente ao ruim. Eu não me lembro direito,” e E3 afirma que
“em cada item tem as escalas né? De um a seis, se não me engano”. Assim, decidiu-se manter os dados informados pela psicóloga em função desta ter sido a responsável pelo desenvolvimento do instrumento utilizado, além de, no momento da entrevista, os gestores não apresentarem certeza a respeito desta informação.
Segundo comentários dos próprios entrevistados, em função das dificuldades enfrentadas pelo Vale do Itajaí no ano de 2008 (enchentes) este processo não foi realizado neste ano, o que se acredita ter contribuído para as dificuldades dos gestores em estabelecer a quantidade correta de indicadores de desempenho
Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por competências, os entrevistados relataram encontrar algumas dificuldades. Quanto à psicóloga, esta afirma que sua maior dificuldade estava relacionada com o tempo despendido para tabular os dados da pesquisa: “a gente levou praticamente 3 meses só pra juntar todas as informações numa planilha e daí colocar dentro de um sistema que nos desse os gráficos e as informações pra gente poder dar esse feedback pras pessoas né?” (E1)
Com relação a esta dificuldade, a entrevistada afirma que a mesma já foi sanada, e que “a partir do ano de 2009 este processo de avaliação será realizado através do sistema de informática” (E1) desta organização. Assim, a entrevistada também citou como dificuldades constantemente encontradas a falta de comprometimento de gestores e colaboradores com relação a este processo, como se pode observar em sua fala:
“é esse acompanhamento que deveria ser feito com mais disciplina, que deveriam ser chamadas as pessoas e acabam não sendo. O líder não faz tantos feedbacks quanto deveria, ele acaba se restringindo só a esse momento às vezes. Ou não dá os feedbacks como devem ser dados, eles acabam chamando a atenção das pessoas e colocando isso como se fosse um feedback. (...) e com os colaboradores que também não buscam né? Eu fico então esperando que o meu gestor me ofereça, mas eu também não vou questioná-lo sobre o meu desempenho né? São as duas partes.“ (E1)
Os gestores concordam que a aceitação do feedback por parte do colaborador não é uma tarefa fácil, como se pode observar na fala abaixo:
“nós podemos encontrar dificuldades quando um determinado colaborador não aceita as informações que estão constando ali. Neste caso, o papel da liderança é de fazer com que ele entenda que, na verdade isso é resultado de um relacionamento” (E2).
Além disso, os entrevistados também citam outras três dificuldades, a primeira refere-se â quantidade de pessoas pertencentes à equipe: “eu imagino o gestor de um departamento que tem 60 pessoas, a dificuldade é pegar um a um e dar o feedback, por exemplo, dar a devolutiva um a um, tem uma hora que ele deve se perder né?” (E2). O tempo e a demanda de trabalho foram a segunda e a terceira dificuldades apontadas:
“tempo hoje é um fator bastante considerável. Tempo e demanda de trabalho.
(...) acaba sendo muito difícil você conseguir tirar um colaborador do operacional pra responder a uma avaliação, ou pra sentar e dar uma atenção exclusiva pra esse colaborador. Acho que a demanda de trabalho dificulta bastante porque, se automaticamente eu não consigo tirar um tempo pra dar uma atenção boa para o desenvolvimento deles, pra capacitação, pra apontar onde eles precisam melhorar, automaticamente as outras coisas vão se perdendo também. Você perde em relacionamento interpessoal, em produtividade.” (E3)
Neste caso, pode-se perceber que a psicóloga refere-se à falta de comprometimento por parte de lideranças e liderados, enquanto os gestores explicam que não conseguem desempenhar este processo de forma mais completa em função da sua necessidade de coordenar uma equipe de trabalho tão numerosa, pela falta de tempo e a demanda intensa de trabalho.
Em relação às contribuições os gestores afirmam que o processo de avaliação de desempenho por competências colaborou para a identificação das necessidades de treinamento da organização, como cita E2:
“a partir destas informações mapeadas, eu posso te dizer o que eu preciso melhorar, o que a minha equipe precisa melhorar, o que o meu líder vê que está faltando na relação dele conosco, então a gente consegue identificar
quais são as competências que precisam ser desenvolvidas. (...) e a partir disso a gente pode buscar uma parceria com o T&D, por exemplo, ou outras opções que estejam alinhadas com os nossos objetivos.””
E para o desenvolvimento de uma cultura de feedback e para a melhoria da comunicação interna desta, como cita E3:
“a gente conseguiu mostrar para as pessoas que o mais importante era cada um falar do trabalho do outro, da sua relevância na intenção de melhorar o processo de forma profissional. Em nenhum momento nós estávamos julgando a pessoa”