quais são as competências que precisam ser desenvolvidas. (...) e a partir disso a gente pode buscar uma parceria com o T&D, por exemplo, ou outras opções que estejam alinhadas com os nossos objetivos.””
E para o desenvolvimento de uma cultura de feedback e para a melhoria da comunicação interna desta, como cita E3:
“a gente conseguiu mostrar para as pessoas que o mais importante era cada um falar do trabalho do outro, da sua relevância na intenção de melhorar o processo de forma profissional. Em nenhum momento nós estávamos julgando a pessoa”
Quando questionados a respeito do conceito adotado pela organização para o termo competência, os entrevistados mantêm a visão relacionada aos resultados a serem alcançados, conforme citado nos objetivos desta implementação. Na fala dos gestores, o termo competência está ligado ao profissionalismo dos colaboradores em função destas metas, como na fala: “pra ter a competência a pessoa precisa ser profissional na sua área, e isso é uma exigência da empresa. Você tem que atingir as suas metas dentro da sua área, do seu trabalho.” (E5) Além disso, também é frisada a questão do comprometimento com relação aos objetivos traçados, como se observa na afirmação: “para a empresa significa um funcionário engajado, tarefas sendo feitas de forma muito profissional e muito completa né? Então são os teus objetivos e metas traçadas, é (...) mensurar os resultados.” (E6) No caso da psicóloga, esta afirma que:
“Na verdade competência pra gente é um conceito de mercado, as coisas que a pessoas trazem, que fazem parte do seu perfil, e que ela vai mostrar de acordo com o que ela apresenta no dia a dia dela, seja na função, nas trocas com outras áreas, nas interfaces, na questão das metas (...) para atingirem o objetivo estratégico da empresa.” (E4)
Resumidamente, é possível afirmar que os entrevistados consideram o termo competência como: características individuais que fazem parte do colaborador profissional e comprometido, utilizadas em prol dos objetivos estratégicos da organização.
No que tange ao modelo de competências adotado por esta, os entrevistados afirmam que este é denominado modelo de lideranças, conforme explica a psicóloga:
“ele é chamado assim porque a empresa quer líderes, então ela acredita que essas pessoas que tem essas competências podem usar da capacidade de
ser líder, mas não líder de pessoas exatamente. Por isso que não é restrito só ao gestor, mas a pessoa como líder para tomar a frente nos seus processos”
(E4).
Os entrevistados afirmam que o modelo de lideranças é composto da seguinte forma:
“a empresa hoje possui um modelo de competências trabalhado por quatro quadrantes, que são os quadrantes de aprendizagem, comportamento, execução e conhecimento (...) dentro destes quadrantes ela trabalha sete competências pra cada quadrante, só o de conhecimento que são três competências, ligadas ao conhecimento técnico e de negócio.” (E4)
“são quatro grandes quadrantes e o coração do nosso modelo de liderança pede que as pessoas sejam íntegras, que tenham muita convicção, que tenham coragem. Então se ela tem funcionários com essas características ela entende que está selecionando os melhores profissionais do mercado.” (E6)
Com relação às responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga afirma que estão entre as suas atribuições:
“Na verdade a gente facilita, desde o treinamento sobre o processo, como a gente faz a gestão do processo no sentido de suporte às áreas, aos gestores (...) a gente faz as compilações, acompanha os resultados dessa avaliação durante o ano junto com as áreas, como ferramenta de gestão mesmo. (...) Outra coisa que, como guardiã do processo a gente olha todas as atualizações, porque é um processo corporativo a nível mundial, então a gente tem que verificar o que mudou do formulário, o que não mudou, a gente tem que garantir que ele aconteça de acordo com as diretrizes do processo que a empresa acredita.” (E4)
Desta forma, a entrevistada comenta que desempenha o papel de facilitadora junto às áreas, realizando desde a sensibilização de colaboradores e gestores, compilação dos resultados alcançados e acompanhamento destes resultados, oferecendo suporte quando necessário. Quanto ao papel de “guardiã” desta avaliação, ela afirma ser responsável por garantir que o processo esteja de acordo
com as diretrizes estabelecidas pela organização. Neste sentido, um dos gestores afirma reconhecer o papel de suporte desempenhado pela psicóloga, conforme se observa na fala: “a gente vem recebendo instruções, tendo suporte (...) do RH corporativo, o que vai facilitando cada vez mais este processo.” (E6)
Com relação ao papel desempenhado pelos gestores, estes afirmam que:
“você planeja, dissemina isso com a equipe, divulga, compartilha, define metas com eles. Aí no meio do ano, (...) você vai fazendo o acompanhamento das metas que foram traçadas para cada funcionário. E no final a gente faz a mensuração e avaliação, pra ver o que foi atingido e o que não foi. (...) Então o meu papel é o papel de coaching, o papel de saber fazer o funcionário realmente se engajar pelo objetivo macro da empresa, entender a estratégia como um todo.” (E6)
“primeiro você manda um email para o funcionário se auto avaliar. Depois você faz a avaliação do seu funcionário (...) e dá o feedback. Eu tento mostrar o lado correto da avaliação, porque à vezes o gestor vem e diz que não é bem assim, que é diferente. (...) Mostrar pra ele qual é o meu ponto de vista pra chegar a um consenso.” (E5)
Assim, compreende-se que, estão entre as responsabilidades dos gestores:
definir junto aos colaboradores as metas a serem alcançadas, aplicar o instrumento de avaliação, avaliar os colaboradores, oferecer feedbacks, acompanhar a equipe, mensurar os dados alcançados ao término deste processo e obter o comprometimento de seus colaboradores com relação a este processo. Neste sentido, a psicóloga confirma o relato dos gestores afirmando que: “quem é responsável pela avaliação, pelo acompanhamento e pela performance são as áreas, os gestores.” (E4).
Referindo-se às técnicas utilizadas neste processo, os entrevistados afirmam que o processo de avaliação de desempenho é realizado da seguinte forma:
“O processo de gerenciamento de performance tem 3 fases específicas: uma que é o planejamento para o próximo ano fiscal, depois ele tem uma fase de revisão formal que acontece no meio do ano, que é mais um momento pra
reunião, pra sentar, pra feedback, olhar evoluções, formal. Então o colaborador faz uma auto avaliação, a gente faz uma avaliação dele e. depois em outro momento ele senta com o seu gestor. Não é um processo top down que a gente chama né?” (E4)
Em seguida, E6 afirma que “no final a gente faz a mensuração e avaliação, pra ver o que foi atingido e o que não foi”. Além disso, um dos entrevistados complementa as falas acima informando que, ao avaliar seus colaboradores, é importante que o gestor possa “chamar o seu gerente para dar um aval também.
(...) Aí a gente marca uma reunião individual, de duas a três horas pra cada funcionário.” (E5). Assim, percebe-se que o feedback dos colaboradores também depende da visão do superior deste gestor, e que o momento reservado para a prática do feedback exige um tempo significativo para que este seja realizado de forma adequada.
Desta forma, compreende-se que o processo de gerenciamento de performance se dá através da realização de uma auto-avaliação do colaborador, uma avaliação do gestor com relação ao seu subordinado (amparada no aval de seu superior) e uma avaliação conjunta, onde gestor e subordinado podem discutir seu desempenho.
Com relação ao instrumento utilizado neste processo, os entrevistados afirmam que se trata de um pacote denominado PMP (Processos do Modelo de Performance), composto por quatro páginas, as quais contém:
“Na primeira parte então são avaliados estes quatro quadrantes do modelo (...) em cada quadrante que você avalia, tem um campo específico para o colaborador colocar exemplos de como ele se vê naquele ponto e tem um ponto descritivo para o gerente colocar qual é o ponto de melhoria e qual o ponto forte do colaborador. Você então faz a avaliação dos KRAs, que são as metas individuais, cada funcionário pode ter de 1 a 4 KRAs. (...) No final, também existe um campo em que posso colocar, se ele possui as competências necessárias para ser merecedor de um aumento.” (E6)
“as metas não são listas de atividades, são projetos, desafios maiores que eu posso me concentrar fora o que eu faço no dia a dia. Então assim, depois dessa segunda página ligada às metas tem uma outra página ligada ao plano de desenvolvimento individual, onde eu coloco lá as áreas e as ações a desenvolver pra que eu possa trabalhar e desenvolver estas áreas que eu preciso identificar, e também tem um espaço onde eu posso colocar os meus interesses de carreira. Depois, por último, tem o resumo global desse formulário onde a gente compila todas essas informações que eu registrei e a avaliação global final, que são divididas em abaixo das expectativas, atende parcialmente, atende as expectativas, excede parcialmente e excede as expectativas. (...) esse formulário é sempre igual, e ele é resgatado em todas as etapas deste processo.” (E4)
“O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor e outra para o funcionário. Cada uma tem espaços pra você classificar se está satisfatório, pouco satisfatório, são cinco respostas diferentes, e do lado delas tem um espaço pra colocar exemplos e escrever.” (E5)
De forma geral, compreende-se que este instrumento é composto por quatro páginas, onde, na primeira são avaliados de forma descritiva os quatro quadrantes do modelo estipulado pela empresa, identificando-se um ponto de melhoria e um de destaque entre os quadrantes. Na segunda página, são avaliados e acompanhados os objetivos e metas propostos no início deste processo. A terceira é composta pelo plano de desenvolvimento individual, onde são propostas ações que promovam melhorias nos pontos identificados como deficitários, além da identificação de interesses de recolocação. Na última página é realizado um resumo global do formulário e a avaliação final, onde classifica-se o desempenho do colaborador entre cinco opções, além da possibilidade de classificar o colaborador como merecedor ou não de um aumento. O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor e uma para o colaborador, cada uma destas é composta por espaços para a classificação do desempenho entre as cinco possibilidades existentes, e ao lado destas existe um espaço para uma avaliação descritiva, onde normalmente são utilizados exemplos para ilustração.
No que se refere às dificuldades encontradas durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga relata que:
“é complicado até que se torne uma coisa realmente incorporada né?. Isso é uma coisa cultural, que a gente sabe que as pessoas tem realmente dificuldade em consolidar a ferramenta, então a gente tá evoluindo pra garantir a qualidade do processo, pra garantir o alinhamento das diretrizes.
(...) Outra coisa que a gente encontra dificuldades é no entendimento de alguns pontos mais específicos, como a pessoa não entende muito bem como desenhar o seu plano de desenvolvimento, ou fazer o seu plano de desenvolvimento de uma forma realmente consistente, se realmente você tem as prioridades para aquele ano pra que o seu desenvolvimento seja mais efetivo. (...) E essa coisa também da aderência do gestor acaba atrapalhando mesmo, hoje já não temos mais tanto, mas no começo tivemos muita dificuldade com os gestores que não aderiram.” (E4)
Quanto aos gestores, um deles afirma que é muito difícil obter “tempo pra conciliar tudo né? A gente tem o dia a dia pra fazer e fazer gestão de pessoas é uma profissão muito complicada (...) Não é fácil, porque você tem a correria, o hábito, a mudança de cultura“ (E6). O outro gestor também aborda que:
“a nossa maior dificuldade até o momento foi conseguir estabelecer prazos adequados para o cumprimento das metas, como eu já te falei antes. Então nós tínhamos dado prazos muito apertados, e ficamos com a equipe muitas vezes abaixo das expectativas por causa disso (...) pra gente que era da empresa “X” também teve toda uma questão de mudança de cultura né?
Porque nós não tínhamos nada disso lá, então não foi fácil no começo, era uma mudança bem grande e a gente precisava aprender a fazer e colocar em prática.” (E5)
Além disso, este mesmo gestor afirma que a quantidade de feedbacks formais oferecidos ao colaborador não foi suficiente, gerando a necessidade de complementar este processo com mais feedbacks, o que denota a presença de mais uma dificuldade como se observa no seguinte comentário:
“a gente vai ter este processo mais freqüente com nosso funcionário, agora ele vai ser trimestral. Porque, se você faz apenas duas avaliações, e o seu funcionário acha que não vai dar conta das metas, ou está com problemas, então você vai ter mais chances de sentar com ele e ver o que está acontecendo.” (E5)
Assim, entre as dificuldades encontradas pela psicóloga estão: a cultura atual da organização, a compreensão da ferramenta e a aderência inicial dos gestores para a realização deste processo. Quanto aos gestores, estes afirmam que se depararam com dificuldades relacionadas: a falta de tempo, conciliação com a rotina de trabalho, estabelecimento de prazos adequados para o cumprimento das metas estipuladas, mudança de cultura, compreensão da ferramenta e quantidade de feedbacks formais insuficiente. Assim, é possível perceber que, de forma geral, os entrevistados concordam que as maiores dificuldades estão relacionadas à cultura atual da organização e compreensão da ferramenta de avaliação.
Por fim, os gestores afirmam que o processo de avaliação de desempenho por competências trouxe contribuições para “traçar se você tem as pessoas certas nos lugares certos.” (E6) e também oferece subsídios para “alimentar o funcionário profissionalmente”. (E5) Além disso, a psicóloga cita que este processo oferece subsídios para outras práticas de RH, como observa-se em sua fala “tanto seleção, remuneração (...) o que eu posso te comentar é assim, que a empresa acredita neste processo e que sim, ele tem um link com todos os processos chave de RH”
(E4).
4.4 Análise dos dados