Responsabilidades

Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos profissionais entrevistados, estes afirmam que estão entre as suas atribuições:

Psicóloga Gestores

Organização A

• Desenvolvimento do instrumento;

• Sensibilização de gestores e subordinados;

• Tabulação dos dados;

• Feedback aos gestores;

• Acompanhamento dos resultados;

• Suporte aos gestores.

• Aplicação do instrumento;

• Avaliação da sua equipe, pares e superiores;

• Feedback aos subordinados;

• Definição de metas e prazos junto aos subordinados;

• Acompanhamento da equipe;

• Cobrança dos resultados estipulados.

Organização B

• Sensibilização de gestores e subordinados;

• Atualização da ferramenta;

• Acompanhamento dos resultados;

• Suporte aos gestores;

• Padronização dos processos.

• Definição de metas e prazos junto aos subordinados;

• Aplicação do instrumento;

• Avaliação da sua equipe;

• Feedback aos subordinados;

• Acompanhamento da equipe;

• Conquistar o comprometimento dos colaboradores quanto aos resultados;

• Mensuração dos resultados obtidos.

Quadro nº. 5: Responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de Avaliação de Desempenho por competências.

Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

Entre as responsabilidades das psicólogas, os fatores sensibilização de gestores e colaboradores, acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores estão presentes nos relatos de ambas as profissionais. Com relação à literatura pesquisada, estes fatores foram identificados por autores como Ruano (2003), que afirma pertencer ao profissional de RH a tarefa de fornecer apoio aos gestores, subsidiando sua atuação na avaliação de desempenho e Bitencourt (2008), que conclui estar constantemente presente no papel desempenhado pelo profissional psicólogo a sensibilização de gestores e subordinados, além da avaliação dos resultados obtidos. Para Lucena (1992) o processo de sensibilização é importante no sentido de estabelecer um primeiro contato com o tema proposto, favorecendo o levantamento de expectativas, discussões e a redução dos níveis de desinteresse por parte de gestores e colaboradores.

Na organização A também foram citados os fatores: desenvolvimento do instrumento, tabulação dos dados e feedback aos gestores. Neste sentido, Bitencourt (2008) em pesquisa também realizada no município de Itajaí explica que é comum identificar a participação deste profissional na elaboração e construção do instrumento de avaliação, entretanto, poucas empresas afirmam que este profissional disponibiliza feedback aos gestores durante este processo.

Compreende-se que, em função da psicóloga da organização A realizar a tabulação dos dados obtidos, fica sob a sua responsabilidade também o repasse das informações coletadas, oferecendo feedback aos gestores. Não foram encontrados dados especificamente referentes à responsabilidade de tabular os dados obtidos.

Já na organização B, também foram citados os fatores: atualização da

ferramenta e padronização dos processos. Neste sentido não foram encontradas informações na literatura pesquisada, entretanto, por tratar-se de uma filial de empresa multinacional, compreende-se que os processos são desenvolvidos, padronizados e atualizados pela sua matriz, estipulando à profissional psicóloga o papel citado por esta como guardiã, responsável por manter a padronização e utilizar as ferramentas de acordo com as atualizações realizadas.

Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, todos os profissionais pesquisados concordam em cinco aspectos: definição de metas e prazos junto aos subordinados, aplicação do instrumento, avaliação da sua equipe, feedback aos subordinados e acompanhamento dos colaboradores. Chiavenato (1996), Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que, tradicionalmente, compete ao gestor desempenhar o papel de avaliador, principalmente com relação aos seus subordinados. Além disso, Rabaglio (2006) indica que, frequentemente pertence ao papel dos gestores desenvolver planos de ação individuais em conjunto com o colaborador e fornecer feedback a este em busca de melhores resultados.

Com relação ao fator aplicação do instrumento, Bitencourt (2008) em pesquisa realizada no Vale do Itajaí/SC identificou que esta responsabilidade está presente no papel desempenhado pelos gestores na maior parte das organizações.

Neste sentido, sugere-se que esta responsabilidade é vantajosa para os gestores em função de proporcionar a este a oportunidade de visualizar as opiniões e comentários da sua equipe na íntegra, desenvolvendo formas mais adequadas para lidar com esta e contribuindo para a comunicação organizacional. Entretanto, é importante considerar também, que este quesito dependerá da maturidade de cada gestor, tendo em vista que gestores mal preparados podem prejudicar seus colaboradores e a própria organização. Também pode tornar-se desvantajosa esta

responsabilidade no caso dos colaboradores sentirem-se ameaçados em entregar o formulário para seu gestor, com medo de represálias, desencadeando resistências e avaliações que não condizem com a realidade organizacional.

Já os fatores citados pelos gestores da organização A como cobrança dos resultados estipulados, e da organização B como conquistar o comprometimento dos colaboradores quanto aos resultados, podem sugerir uma conotação única: exigir a responsabilidade dos colaboradores no que diz respeito às metas e prazos estabelecidos anteriormente. Quanto a este item e ao que comenta a respeito do acompanhamento dos resultados, pode-se afirmar que se tratam de responsabilidades atribuídas à liderança independente do processo a ser realizado.

Como exemplo, pode-se citar uma pesquisa realizada por Barbiery e colaboradores (2005) na cidade de Santa Maria/RS, onde identificou-se em 100% dos profissionais pesquisados que é papel das lideranças exercer um contínuo acompanhamento dos colaboradores no exercício das suas atividades direcionando-os de forma a atingir as metas estabelecidas. Lucena (1992) já afirmava que o acompanhamento do desempenho dos subordinados possibilita ao gestor analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento. Desta forma, a autora sugere que as atividades desempenhadas ao longo da avaliação de desempenho confundem-se com o processo gerencial, integrando suas dimensões de gestão do trabalho e das pessoas que trabalham.

Com relação ao fator mensuração final dos resultados obtidos (organização B), Bitencourt (2008) identificou em sua pesquisa que a avaliação dos resultados, é de responsabilidade do profissional de recursos humanos, não estando comumente ligada ao papel desempenhado pelos gestores nas organizações.

Além disso, Lucena (1992) comenta que os gestores podem ser envolvidos no desenvolvimento dos instrumentos e critérios a serem utilizados durante a realização deste processo, tendo em vista a necessidade de comprometimento por parte deste profissional com o procedimento proposto. Neste sentido, não foram citadas informações a respeito da sua participação no desenvolvimento da ferramenta, não sendo esta caracterizada como prática em nenhuma das organizações pesquisadas.