O processo de avaliação de desempenho por competências é atualmente difundido como uma ferramenta inovadora e revolucionária no contexto da gestão por competências. Assim, este estudo teve como objetivo analisar o processo de Avaliação de Desempenho por Competências em duas organizações do Vale do Itajaí (SC).
Gestão por Competências
Segundo Gramigna (2002), seu conceito está relacionado à chamada “árvore de competência”, onde a raiz representa a totalidade dos valores, crenças e princípios pessoais já formados ao longo da vida, que determinam as atitudes. Na primeira, a identificação das competências começa pela estratégia organizacional, passa pela definição das competências organizacionais e se desdobra em competências funcionais.
Avaliação de Desempenho por Competências
Dia Nacional de Avaliação de Desempenho: É o dia do envio dos formulários de avaliação de desempenho, que muitas vezes são processados sem parâmetros de comparação adequados e podem gerar acordo com o colaborador; Vale ressaltar que Bitencourt (2008) sugere pesquisas sobre as dificuldades encontradas na implementação do processo de avaliação de desempenho, pois essas informações são bastante escassas na literatura atual.
Instrumentos e Técnicas utilizadas
Avaliação mista ou combinada: mistura de instrumentos na composição do modelo de avaliação de desempenho. Independentemente do tipo de avaliação utilizada, o mais importante é que o conjunto de indicadores e a forma de cálculo estejam bem definidos, o que permite um acompanhamento eficaz dos resultados (SILVA, 2004).
Amostra/Sujeitos/Participantes da pesquisa
Neste caso, opta-se pelo método qualitativo por se tratar de uma realidade organizacional com campo teórico e população limitados.
Instrumentos
Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por competências, os entrevistados relataram encontrar alguns desafios. Em relação aos fatores mencionados pelos gestores, ambos concordam que a falta de tempo dificulta a realização da Avaliação de Desempenho por Competências. Ruano (2003) afirma que o feedback em seu estudo foi um dos aspectos mais positivos trazidos pela implementação do processo de Avaliação de Desempenho por Competências.
Ruano (2003) afirma que a gestão por competências traz o aspecto de motivar os funcionários a buscarem o seu próprio desenvolvimento, indo ao encontro das ideias de Rabaglio (2006), que, no processo de avaliação de desempenho de acordo com as competências, identifica o estabelecimento de um compromisso de desenvolvimento com o funcionário. . A gestão por competências como ferramenta de avaliação de desempenho: um estudo de caso em uma empresa de call center. Quais foram os motivos que levaram a empresa a implementar o processo de Avaliação de Desempenho com foco em competências?
Título do projeto: Avaliação de desempenho por competências: um estudo realizado no Vale do Itajaí.
Coleta de dados
Análise dos dados
Após a coleta e classificação dos dados, determinou-se que as categorias propostas deveriam ser divididas em subcategorias, a fim de obter maior clareza sobre os dados coletados e contribuir para sua análise. Na categoria “implementação”, os dados foram divididos em “motivos” que levaram a organização a introduzir tal processo e “tempo”, ou seja, há quanto tempo esse processo está implementado nesta organização. Além disso, também não foram subcategorizadas a categoria “instrumentos”, que se refere aos tipos de instrumentos utilizados neste processo, “técnicas”, que se refere à forma de utilização da avaliação utilizada, e “problemas” encontrados durante a execução deste processo.
Procedimentos éticos na pesquisa com seres humanos
Para melhor compreensão dos resultados, primeiramente são apresentados os dados coletados nas organizações participantes, denominadas organização A e organização B. Nesta apresentação serão consideradas categorias definidas, a saber: o conceito de competência; implementação de avaliação baseada em competências; responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho; as técnicas e métodos utilizados, os problemas encontrados neste processo e as contribuições visualizadas. Por fim, os dados são analisados, estabelecendo uma comparação entre os resultados encontrados nas empresas investigadas e relacionando-os ao referencial teórico sobre o tema.
Caracterização da amostra
A Figura 3 apresenta a caracterização dos profissionais participantes desta pesquisa. anos) Pós-Graduação Anos na empresa E1 Até 29 anos Analista. Em termos de escolaridade, todos concluíram a graduação e, com exceção de E3 e E5, já concluíram pós-graduação nas respectivas áreas. Em relação aos psicólogos participantes desta pesquisa, é possível perceber que ambos possuem pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas.
Organização “A”
Então hoje estamos fazendo uma avaliação baseada nesses três itens para que esses três possam estar alinhados.” (E3) Além disso, os entrevistados garantem que o foco desse conceito está no comportamento do indivíduo que trabalha nesta organização, como evidencia a fala de E1: competência “se resume no comportamento. Relativamente a este problema, o entrevistado afirma que já foi resolvido e que “a partir de 2009 este processo de avaliação será realizado através do sistema informático” (E1) desta organização. Além disso, os entrevistados citam outras três dificuldades, a primeira delas diz respeito à quantidade de pessoas na equipe: “Imagino que o gestor de um departamento com 60 pessoas seja a dificuldade de pegá-las uma a uma e dar feedback, por exemplo, dar feedback um por um, chega uma hora que ele tem que se perder, né?” (E2).
Organização “B”
A seguir, E6 diz que “no final a gente faz a mensuração e avaliação, para ver o que foi alcançado e o que não foi”. Desta forma, entende-se que o processo de gestão de desempenho se dá através da realização de uma autoavaliação por parte do colaborador, de uma avaliação por parte do gestor em relação ao seu subordinado (suportada pela aprovação do seu superior) e de uma avaliação conjunta, onde o gerente e o subordinado podem discutir seu desempenho. É, portanto, possível perceber que os entrevistados geralmente concordam que os maiores problemas estão relacionados com a cultura atual da organização e a compreensão da ferramenta de avaliação.
Análise dos dados
Implementação
Dessa forma, é possível afirmar que o desenvolvimento de uma cultura de feedback é um dos fatores que promovem melhorias nos processos de comunicação interna. Com base no conceito de Pontes (2005), percebe-se que os processos de feedback contribuem para o alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos organizacionais, direcionando-os para o alcance dos resultados esperados pela organização, motivos apontados pela organização B. razões elencadas pela organização B, o autor menciona ainda que este também é um dos principais motivos para implementar o processo de avaliação de desempenho por competências para melhorar o desempenho, o que contribui para o alcance dos resultados organizacionais.
Competências
Ao analisar as entrevistas realizadas em ambas as organizações, foi possível perceber que, na organização que possui esse processo há mais tempo, os entrevistados tiveram maiores dificuldades em responder às perguntas e um consenso para alcançar sobre as informações inerentes a esse processo, como implementação de tempo e pontuações de avaliação. Quanto ao modelo de competências adotado pelas organizações, verifica-se que, na organização A, foram realizados estudos sobre esta temática com base nas necessidades da empresa, delineando sete competências organizacionais que devem ser comuns a todos os seus colaboradores, independentemente do cargo que ocupam. neste. Na organização B, os entrevistados afirmam que foi desenvolvido um modelo pela sede da empresa no exterior que visa desenvolver a capacidade dos funcionários para liderar os processos pelos quais são responsáveis, que é formado por quatro quadrantes que fornecem as competências necessárias e um coração, que determina os valores indispensáveis ao indivíduo inserido nesta organização.
Responsabilidades
Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, todos os profissionais entrevistados concordam em cinco aspectos: definir metas e prazos com os subordinados, aplicar o instrumento, avaliar sua equipe, dar feedback aos subordinados e monitorar os colaboradores. Os fatores citados pelos gestores da organização A como exigindo os resultados definidos e da organização B como alcançando o comprometimento dos funcionários com os resultados podem sugerir uma conotação única: exigir responsabilidade dos funcionários em relação a metas e prazos previamente estabelecidos. Como exemplo podemos citar um estudo realizado por Barbiery e colaboradores (2005) na cidade de Santa Maria/RS, onde foi identificado em 100% dos profissionais entrevistados que é papel dos gestores monitorar continuamente os funcionários em o exercício de suas tarefas atividades que os levam a atingir os objetivos traçados.
Técnicas
Segundo Rabaglio (2006), a autoavaliação envolve maior participação do funcionário no processo de avaliação de desempenho, aumenta a oportunidade de orientação e esclarecimento e fornece feedback positivo ao funcionário. Pontes (2005) vê esse momento como uma grande oportunidade caso a empresa já possua uma cultura de avaliação madura e comunicação eficaz entre gestores e funcionários, pois proporciona uma troca de informações que enriquece a empresa. Desta forma é possível perceber que a partir da combinação dos três métodos de avaliação acima mencionados, a organização obtém um método abrangente e complexo, o que sugere a redução das desvantagens encontradas ao utilizar um único método.
Instrumentos
Pontes (1999) afirma que esta ferramenta evita a subjetividade no momento da avaliação, mas exige muita sensibilidade e tempo por parte dos gestores. Este é um método que promove maior comprometimento dos colaboradores com os objetivos da organização, mas também requer um tempo significativo para feedback. Pontes (1999) argumenta que a avaliação mista ou combinada é a ferramenta mais utilizada pelas organizações atualmente, tendo como principal benefício a redução de deficiências associadas ao uso de uma única ferramenta.
Dificuldades
Em relação à psicóloga da organização B, ela também identificou como uma dificuldade a cultura atual da organização, pois não favorece esse processo de avaliação de desempenho. Considerando também que a procura por trabalho está relacionada à falta de tempo, já que a primeira provoca a segunda, pode-se sugerir que esses fatores se expressam por meio de uma coisa: a intensa demanda por trabalho. Em relação ao segundo ponto mencionado, podemos voltar ao fator de intensa demanda de trabalho, já que existe uma grande equipe nesta organização.
Contribuições
Em termos de técnicas e instrumentos utilizados, considerando a divisão delineada por Pontes (2005), é possível perceber que ambas as organizações utilizam uma mistura de práticas antigas e recentes no que diz respeito à avaliação de desempenho por competências. Outro aspecto interessante a ser pesquisado são as diferenças vivenciadas pelos profissionais envolvidos em relação ao antes e depois da avaliação de desempenho por competências nas organizações. Revista de Ciências da Administração, v. Disponível em: Venho por este meio solicitar sua autorização para realizar o estudo de TCC intitulado “AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO REALIZADO NO VALE DO ITAJAÍ” nesta empresa. A pesquisa intitulada: Avaliação de Desempenho por Competências, estudo realizado no Vale do Itajaí, busca compreender como o processo de Avaliação de Desempenho por Competências é realizado na prática das organizações sediadas no Vale do Itajaí – SC. Apêndice 1 – Roteiro de Entrevista Apêndice 2 – Autorização da Empresa Apêndice 3 – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
