Maria José F. Souza 1 João Roberto Grahl 2
RESUMO
A prática conhecida como turnover, é considerada relativamente alta no varejo brasileiro, representando para as organizações altas despesas com desligamentos, processos de recrutamento e seleção e perda na produtividade devido ao treinamento e adaptação de colaboradores novos, o que exigem um tempo significativo. O presente estudo analisou o turnover, ou rotatividade de pessoal, no ramo varejista de revenda de combustíveis, mais especificamente no Auto Posto Village de Nova Odessa Ltda. O principal objetivo foi à identificação e análise dos atuais níveis de rotatividade da empresa, a fim de melhor compreendê-lo e gerenciá-lo. A taxa do turnover não pode ser analisada somente nos seus aspectos negativos, pois ela também se faz necessária para que a organização não fique estagnada no mercado; novos colaboradores podem trazer para a organização novos conhecimentos e novas abordagens. É necessário que haja uma preocupação da organização em reter talentos pois estes representam o capital intelectual da empresa.
Palavras chave: Recursos humanos. Recrutamento. Seleção. Contratação.
ABSTRACT
This practice is considered relatively high in Brazilian retail, accounting for the high costs of shutdowns, recruitment and selection and lost productivity due to training and adaptation of new employees, which require significant time. This study analyzed the turnover in the sector of fuel retail, specifically in Auto Posto Village of Nova Odessa Ltda. The main objective was to identify and analyze the current levels of the company's turnover in order to better understand it and manage it. The turnover rate cannot be analyzed only in its negative aspects, because it is also necessary so that the organization does not become stagnant; new employees can bring new knowledge and new approaches to business. There must be a concern of the organization in retaining talents, because they represent the intellectual capital of the company.
Keywords: Human resources. Recruitment. Selection. Hiring.
1 Introdução
Após a Revolução Industrial no século XVIII ocorreu um aumento extraordinário na produção, o que antes era produzido de forma artesanal, passou a ser produzido por máquinas levando bens industrializados à população, barateando os preços e estimulando o consumo, assim a população passou a migrar para as grandes cidades em busca de trabalho.
Porém as condições de trabalho eram péssimas sendo que o trabalhador passava em média 14 a 16 horas por dia dentro das organizações, vendiam sua força de trabalho em troca de remuneração, mas apesar da melhora nos aspectos industriais houve uma desvalorização do ser humano.
Nos dias de hoje, na era da informação, o capital intelectual passa a ser o recurso mais importante para as organizações, o conhecimento desenvolvendo e aplicando forma adequada à utilização dos recursos materiais e financeiros das organizações.
Manter funcionários motivados e satisfeitos com as políticas da empresa tornou-se um exercício diário para se evitar a rotatividade ou turnover, ou seja, a entrada e saída dos colaboradores nas organizações. No passado as pessoas entravam jovens nas empresas e permaneciam lá até a aposentadoria, na atualidade, pessoas nascidas nos anos de 80 e 90 possuem um perfil contrário onde são ligados a novas tecnologias onde criam e desfazem laços da mesma forma como entram e saem das empresas.
A cultura organizacional de uma empresa pode influenciar no comportamento dos colaboradores, o funcionário estimulado passa a praticar comportamentos inovadores, deixando de ser simples portador de estruturas sociais para ser tornar agente da construção, a organização passa a valorizar o capital humano percebendo que os funcionários são parceiros capazes de conduzi-los para o sucesso.
Em todo o Brasil, o setor de varejo e revenda de combustíveis gera em torno de 330 mil empregos diretos e indiretos, com faturamento total de R$162 bilhões. Atualmente, são 35 mil postos de serviços em funcionamento em todo o Brasil. O Estado de São Paulo conta hoje, com 1.8 mil postos de combustíveis. Mantendo a média nacional de dez empregados por posto, o setor emprega em torno de 29.000 pessoas somente no Estado (REVISTA POSTO AVANÇADO, 2008).
Um problema recorrente nas empresas que operam postos de combustíveis é a rotatividade de pessoal. Estatisticamente, o rodízio de mão de obra no setor é de 8% a 9% ao ano, segundo dados do Sindicato do Comércio Varejista de Derivados de Petróleo no Estado do Rio de Janeiro, em 2005. A troca constante de empregados representa para os postos, além de custos monetários, perdas de relacionamento com os clientes, visto que são os frentistas que têm contato diário com os mesmos. A qualidade do serviço é de fundamental importância nesse ramo.
O presente estudo analisará um setor que experimenta uma alta rotatividade no mercado de trabalho, o setor de revenda e varejo de combustíveis, especificamente o Auto Posto Village Ltda., onde se optou pela pesquisa junto aos funcionários e supervisão, será analisado todo processo de turnover, no ano de 2015, como as taxas, as suas causas e consequências para a empresa e funcionário, seu possível controle, com objetivo de melhor entender e gerenciá-lo.
A empresa Auto Posto Village de Nova Odessa, fundada em Março de 2003, se desenvolveu tendo como objetivo principal o comércio de combustíveis e produtos derivados de petróleo. Ela é, desde então, possuidora de uma franquia para operações de postos de combustíveis e serviços Shell.
A empresa é de médio porte e alcança um faturamento aproximado de R$420.000,00 por mês. A estrutura organizacional é constituída por 04 níveis hierárquicos: sócios
proprietários, supervisor, gerente e frentistas público alvo deste estudo, contando atualmente com 10 funcionários exercendo essa função.
A atividade de Recursos Humanos é feita pelo gerente e a seleção é feita através de currículos entregues na própria empresa e por indicações de terceiros, predominando, contudo, esta última. O treinamento, por sua vez, é feito em serviço, tão logo o empregado dá início as suas atividades na empresa. As atividades de desenvolvimento são realizadas através da franqueadora (Shell) e também pelo gerente. A satisfação dos empregados é avaliada permanentemente por meio de entrevistas individuais e reuniões coletivas.
Os benefícios oferecidos pelo Posto Village são idênticos aos de outras empresas do ramo, como vale transporte, cesta básica, seguro de vida, ticket alimentação e remuneração variável por desempenho, no intuito de premiar os empregados que se destacam no atingimento de suas metas. O salário atual é de R$1.135,00 mais 30% de adicional de periculosidade. O quadro profissional conta atualmente com jovens a partir de 18 anos, mas emprega também colaboradores na faixa de 50 anos (homens e mulheres), nível de instrução predominantemente baixo, na maior parte das vezes, apenas com o ensino fundamental completo.
Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade é preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional.
Uma das fórmulas utilizadas para calcular o índice percentual de rotatividade de pessoal é a seguinte:
( EM ) x [( A + D ) : 2 x 100] : EM
Onde:
EM = Efetivo Médio dentro do período considerado;
A = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado (saídas).
Em um cenário cada vez mais competitivo, a rotatividade faz parte do mundo coorporativo sendo necessário estar aberto a novas mudanças, porém altas taxa de turnover podem representar para a empresa a perda de conhecimento, domínio de processos internos e relacionamentos com clientes.
No Brasil, as taxas de turnover representam 50% do pessoal ocupado e 70% desta taxa relacionam-se ao turnover involuntário, sendo que para a gerência das empresas, este fenômeno representa uma característica “natural” do ambiente de trabalho (MOBLEY, 1992).
2 Revisão Bibliográfica
Segundo Mobley (1992), a perspectiva gerencial no trato do turnover consiste em diagnosticar sua natureza e determinantes, estimar as consequências organizacionais e individuais, desenhar e implementar políticas, práticas e programas e antecipar mudanças requeridas para gerenciar a rotatividade de pessoal.
A rotatividade de pessoal é de suma importância para a administração de recursos humanos, já que o turnover é um sintoma e seu controle requer alguns cuidados como a avaliação da efetividade de recrutamento, da seleção, do planejamento e desenvolvimento de carreira, da compensação, segurança do trabalho e higiene, além de estilos de liderança e supervisão.
A alta rotatividade reflete diretamente na produção, no relacionamento interpessoal e outros fatores, para a redução deste índice é necessário primeiramente detectar as principais causas que influenciam no desligamento dos funcionários, fazer um diagnóstico e atribuir uma solução. Ainda de acordo com Mobley (1992), são variáveis as consequências do turnover, estas consequências podem apresentar fatores individuais sociais positivos ou negativos e fatores organizacionais positivos ou negativos.
Sob a perspectiva do empregado, podem ter consequências positivas e/ou negativas, pois pode significar sua ascensão profissional, ou seja, a busca por oportunidade de crescimento profissional, uma melhor remuneração, mais desafios no trabalho, melhora do clima organizacional, mas também poderá representar aspectos negativos como a perda de benefícios, o apoio ou suporte à sua família e expectativas irreais, ou seja, o encontro com a realidade da nova organização que poderá levar a atitudes negativas. No aspecto social também representam aspectos positivos e/ou negativos, positivos, pois é associado à mobilidade e migração para novas indústrias e organizações necessárias para o desenvolvimento econômico, mas o turnover excessivo pode prejudicar a produtividade e o desenvolvimento organizado.
Para as organizações, sobre aspectos positivos representa o afastamento de empregados de baixo desempenho, criação de promoções e contratações de pessoas com ideias renovadoras, diminuição de comportamentos de afastamentos e redução de conflitos, porém sob o aspecto negativo pode representar um alto custo em termos de valores que se perde com recrutamento, seleção, treinamento, custos demissionais e admissionais, além de que funcionários mais antigos conhecem as atividades da empresa e depois de algum tempo passam a dominá-las e a desempenhá-las sem maiores problemas, com a saída destes funcionários a empresa sofre alterações que em maior ou menor grau afetam sua produtividade, sem contar a maior perda que é a perda do capital intelectual.
Segundo Pastore (1987), a rotatividade, dentre outros fatores, é afetada pelo nível de atividade econômica. Numa conjuntura recessiva, ela tende a diminuir porque, ao despedir, a empresa não contrata outro empregado no lugar. Nesse tipo de conjuntura, os próprios empregados evitam pedir demissão por medo de não encontrarem melhores oportunidades no mercado de trabalho. Numa situação de crescimento dá-se o inverso, ou seja, a rotatividade aumenta por iniciativa da empresa e dos empregados.
Na situação atual, a combinação de recessão e endurecimento das regras para concessão de seguro-desemprego decorrente da desaceleração da atividade e do número menor de oportunidades, representa uma economia expressiva para as empresas, que cortam gastos com treinamento e retêm mão de obra mais qualificada.
De acordo com Pastore (1987), a rotatividade pode ter várias consequências para as empresas e empregados. Rotatividade excessiva desfalca a empresa de bons funcionários.
Rotatividade zero impede a renovação e adaptação do pessoal à dinâmica da empresa. Do lado dos empregados, igualmente, rotatividade em excesso que redunde em rebaixamento de
salários prejudica os trabalhadores. Mas mudanças de empregos em função de melhor remuneração promovem a ascensão social. Portanto, há muitas coisas misturadas dentro da mesma taxa de rotatividade. É impossível dizer que ela é só um mal.
A área de Recursos Humanos esta baseada no desenvolvimento, que se preocupa com o crescimento e desenvolvimento do ser humano no sentido de atingirem níveis mais altos de competência, criatividade e organização, já que as pessoas são um recurso central nas organizações e na sociedade, a satisfação no trabalho terá melhores resultados quando os empregados fazem usos mais complexos de suas habilidades, ou seja, melhor apoio à gestão de pessoas significa melhores resultados.
Para Dutra (2006), ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transfere para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas.
Em um mundo globalizado e competitivo as pessoas passaram a representar o capital humano para as empresas podendo agregar ou não valores para as organizações, cabem às empresas saber aproveitar e alavancar este conhecimento. Para proteger os empregados desligados das empresas, o Brasil criou uma espécie de sistema de seguro, composto de quatro elementos, todos eles ancorados na Constituição Federal. Os empregados desligados recebem um aviso prévio de 30 dias para procurar outro emprego, ganham 40% dos depósitos do FGTS como indenização, levantam os seus recursos do FGTS e desfrutam do seguro-desemprego por até cinco meses, porém nos últimos anos empregadores e funcionários firmam um “acordo”, no qual o empregador demite o colaborador que saca o FGTS e recebe as parcelas do seguro, muitas vezes continuam a trabalhar para a organização e para o empregador é de enorme vantagem, pois recebe de volta a multa de 40% do depósito do FGTS. Essa conduta é considerada crime, podendo acarretar em multas para o empregador e até fechamento da empresa e para o funcionário o ressarcimento dos valores a ele pago. Existe uma enorme discussão sobre este assunto que ajudam a elevar a taxa de rotatividade nas empresas.
2.1 Potenciais consequências organizacionais negativas
As principais consequências organizacionais negativas são custos, queda no nível de desempenho, queda dos padrões sociais e de comunicação, queda no moral, estratégias indiferenciadas de controle de custos de oportunidades estratégicas.
2.1.1 Custos
Chiavenato (1998) classifica os custos em primários, secundários e terciários:
a) Custos Primários: São os custos ligados diretamente a com o desligamento de cada empregado e sua substituição por outro, que incluem custos de recrutamento e seleção, custos de registro, treinamento de outro empregado e custos de desligamento do empregado;
b) Custos Secundários: Referem-se a efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, como os reflexos na produção, na atitude do pessoal e custos de despesas de pessoal como extras e horas extras;
c) Custos Terciários: Incluem as perdas nos negócios, ou seja, os reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados por colaboradores inexperientes em fase de ambientação.
2.1.2 Queda no nível de desempenho
São identificados dois custos indiretos relativos: diminuição do nível de eficiência do empregado que se desliga, antes da sua saída, e o custo do cargo vago durante a fase de contratação do novo colaborador, além da perda do funcionário de alto nível, pois neste caso poderá representar um efeito mais demorado à empresa, no sentido de se reajustar a produtividade.
2.1.3 Queda nos padrões sociais e de comunicação
Se os colaboradores que saem são valiosos para a empresa e estão no centro de esquemas de comunicação ou o grupo é coeso, pode haver um possível declínio no desempenho, podendo ter um efeito negativo sobre a coesão e interação em grupos que experimentam alta rotatividade.
2.1.4 Queda no moral
Poderá estimular um turnover adicional, pois afeta diretamente os funcionários que ficam ao perturbar os outros em suas atitudes e ao dar ênfase ao fato de haver outros cargos disponíveis, ou seja, colaboradores que antes não estavam procurando empregos poderão começar a fazê-lo.
2.1.5 Estratégias indiferenciadas de controle
Estratégias inadequadas, como aumentos generalizados de salários, treinamentos
“intensivo” de relações humanas para supervisores, metas de “x” por cento de turnover para toda organização, pertencem ao tipo de estratégias indiferenciadas que podem ser inadequadas.
2.1.6 Custos de oportunidades estratégicas
O turnover pode ter um sério efeito organizacional negativo quando há cancelamentos ou adiamentos de projetos potencialmente lucrativos, em consequência da redução diretas do recurso humano, causada pelo turnover de pessoal-chave das áreas técnicas e administrativa.
2.2 Potenciais consequências organizacionais positivas
O turnover não pode ser encarado apenas como consequências organizacionais negativas, pois para algumas organizações também podem apresentar consequências positivas como: afastamento de empregados de baixo desempenho, inovação, flexibilidade e adaptabilidade, diminuição de outros comportamentos de afastamento redução de conflitos.
2.2.1 Afastamento de empregados de baixo desempenho
Trata-se da substituição de colaboradores com baixo desempenho por colaboradores de melhor desempenho, considerando a análise de custos-benefícios, apresentar oportunidades de redução de custos através da eliminação ou fusão de cargos e/ou introdução de nova automação.
2.2.2 Inovação, flexibilidade e adaptabilidade
O turnover trás oportunidades de substituições trazendo consigo novos conhecimentos, ideias, abordagem e estilos. Ao avaliar suas causas e consequências, uma organização pode avaliar e implementar políticas, práticas e processos que resultem em um melhor gerenciamento do fenômeno e uma maior eficácia organizacional geral.
2.2.3 Diminuição de outros comportamentos de afastamento
Quando os indivíduos querem deixar seu emprego, mas não são capazes de fazê-lo (por falta de oportunidades, problemas familiares, etc.), podem engajar-se em outras formas de afastamento, como o absenteísmo, apatia, sabotagem ou queda na qualidade do trabalho.
Quando isso ocorre, pode ser benéfico, para a organização, o desligamento desses indivíduos, mais do que suportar os custos dessas formas alternativas de afastamento.
Seriam apropriadas análises de custos-benefícios relativas a formas alternativas de afastamento e estratégias teoricamente eficientes na contenção desses afastamentos.
2.2.4 Redução de conflitos
Na medida em que um conflito profundamente enraizado perturba o funcionamento organizacional, turnover como último recurso para resolução pode ser sim, positivo, sobre ambas as perspectivas organizacionais e individuais.
2.3 Potenciais consequências individuais negativas
O indivíduo pode ter informações incompletas ou irreais sobre a organização no qual está ingressando e o encontro com a nova realidade poderá levar à desilusão e a atitudes negativas. O desligamento também poderá envolver a perda de benefícios, status de empregado antigo e gratificações correlatas.
Mudar-se e trocar de emprego pode ser estressante. Na medida em que não se considerada esse estresse e/ou não está preparado para ele, poderá acarretar em consequências negativas, como também o corte de relações sociais pode ter consequências negativas, tanto para o indivíduo quanto para sua família.
Segundo Schein (1978), outro fator é o número cada vez maior de famílias em que os dois trabalham, a movimentação de um dos cônjuges pode ter um efeito perturbador sobre a carreira do outro, caso a mudança tenha sido realizada pela fuga de uma situação insatisfatória, a alternativa pode ser ou não consoante com as aspirações profissionais do indivíduo (apud MOBLEY, 1992, p 47).
Para Mowday (1981), o turnover pode ter consequências negativas, bem como positivas, para os indivíduos que permanecem na organização, algumas dessas consequências incluem a perda de colegas de trabalho valorizados, por razões instrumentais ligadas ao trabalho e/ou por motivos de interrelacionamento pessoal; por um aumento da
carga de trabalho; por ter de aprender a se relacionar com o substituto; e a perda de um chefe de quem se era "apadrinhado" (apud MOBLEY, 1992, p 48).
2.4 Potenciais consequências individuais positivas
O indivíduo que se desliga de um emprego pode ser motivado por expectativas de uma maior gama de consequências positivas em um novo cargo. Isso pode acontecer por forma de uma espera de uma melhor remuneração, mais desafios no trabalho, desenvolvimento de carreira, clima organizacional de maior apoio, ou uma variedade de alternativas a que o indivíduo pode dar valor, mas também pode ser uma alternativa de escapar de uma situação estressante e/ou em que não há uma adequada compatibilização organização/pessoa, essa saída pode muito bem ser um passo psicologicamente saudável para o indivíduo.
A pessoa que começa a procurar outro emprego e tem sucesso em encontra-lo, ou aquela recrutada por outra organização, pode experimentar maior autoconfiança e eficiência.
Ser bem sucedido em testar a si mesmo no mercado de trabalho pode ser estimulante, a diversificação e o estímulo associados ao fato de assumir um novo cargo pode ser um catalisador pessoal para os indivíduos que procuram novos estímulos e acha que está faltando em seu emprego atual.
De acordo com Schein (1978) o processo de desenvolvimento de carreira possui três componentes interrelacionados- o próprio indivíduo, o emprego e a família. Sob a perspectiva do turnover, o indivíduo pode ser motivado a se desligar por razões pessoais, como por exemplo, o desejo de perseguir valores não relacionados ao trabalho, de se adaptar à carreira do cônjuge, ou de se mudar para um local que ofereça um ensino público mais eficaz. De acordo com a tese de Schein de que devemos considerar “a pessoa como um todo”, fica claro que tentativas de delinear as consequências individuais do turnover devem avaliar as dimensões familiares e pessoais, bem como profissionais. Essas consequências não relacionadas ao trabalho podem ser cruciais para as consequências positivas esperadas pelo indivíduo (apud MOBLEY,1992, p 44).
3 Metodologia
O método utilizado no presente artigo foi o de estudo de caso, um tipo de pesquisa que investiga fenômenos contemporâneos buscando analisar os fatos da vida real que não foram esclarecidos nos limites entre fenômeno e o contexto.
Usou-se como referência a observação e a experiência, pois trata-se de um estudo empírico que investiga um fenômeno da atualidade, não se baseando em uma teoria científica. Yin (1994) define “estudo de caso” com base nas características do fenômeno em estudo e com base num conjunto de características associadas ao processo de recolha de dados e as estratégias de análises dos mesmos. Este método é utilizado quando o fenômeno a ser estudado é complexo, não podendo ser utilizado fora do contexto onde ocorre, sua principal fonte é a entrevista, onde o entrevistado vai expressar sua opinião, utilizando as suas próprias interpretações, tentando esclarecer decisões a serem tomadas.
A pesquisa foi realizada através de um questionário com 08 perguntas impressas entregues aos funcionários e gestores, baseia-se em uma entrevista dividida em duas partes,