A síndrome do “não inventado aqui” e a hierarquia como antecedente do fenômeno nos processos intraorganizacionais

(1)

Insper

Instituto de Ensino e Pesquisa

Wanderley Correia Junior

A síndrome do ―não inventado aqui‖ e a hierarquia como antecedente do fenômeno nos processos intraorganizacionais

(2)

A _{síndrome do ―não inventado aqui‖ e a hierarquia como antecedente do} fenômeno nos processos intraorganizacionais

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Insper Instituto de Pesquisa e Ensino como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de concentração: Inovação

Orientador: Professor Dr. Henrique Machado Barros

(3)

Correia Junior, Wanderley

A síndrome do “não inventado aqui” e a hierarquia como antecedente do

fenômeno nos processos intraorganizacionais. Wanderley Correia Junior. – São Paulo, 2015 48 fls

Dissertação de Mestrado Profissional em Administração - Insper, 2015. Orientador: Henrique Machado Barros

1. Inovação. 2. Síndrome do “não inventado aqui”. 3. Transferência de

(4)

A síndrome do ―não inventado aqui‖ e a hierarquia como antecedente do fenômeno nos processos intraorganizacionais

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Insper Instituto de Pesquisa e Ensino como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de concentração: Inovação

Data de Aprovação: 31/07/2015

BANCA EXAMINADORA

—————————————— Prof. Dr. Henrique Machado Barros

Insper

—————————————— Profa. Dra. Priscila Fernandes Ribeiro

Insper

—————————————— Profa. Dra. Ana Luiza Burcharth

(5)

Aos meus pais que desde muito cedo me ensinaram o valor da busca pelo conhecimento.

À minha esposa, companheira de todas as horas, incentivadora contumaz, fonte de inspiração e alicerce de minha vida.

(6)

AGRADECIMENTOS

Ao Sergio Waldrich e Marcelo Amoroso Lima por me terem aberto as portas da inovação quando do meu retorno ao Brasil.

A todos os colegas de trabalho que ao longo destes anos auxiliaram no desenvolvimento e fortalecimento da área de inovação.

Um especial agradecimento a Geovane Consul, Douglas Araújo, Rogério Pieritz, Bruno Schlup, Otávio Iglesias e Steven Rumsey pelo esforço ao longo dos anos na construção e manutenção da ferramenta “Banco de Ideias”, origem da base de dados para o trabalho ora apresentado.

(7)

(8)

RESUMO

O conhecimento é a matéria prima da inovação e a partir dos anos noventa passou a ser entendido como a principal fonte de vantagem econômica para as empresas. Ao voltar as atenções para a questão do conhecimento, inúmeros estudos se depararam com problemas relacionados à sua transmissão. Dentre estes problemas, a síndrome do “não inventado aqui” ficou bastante conhecida e é frequentemente lembrada pelos profissionais que atuam na área de inovação por indicar a tendência que um grupo tem de rejeitar ideias externas a si.

Apesar de bastante conhecida e citada, a síndrome do “não inventado aqui” recebeu pouca atenção na literatura acadêmica, principalmente na avaliação da sua dimensão intraorganizacional, ou seja, na rejeição da transferência do conhecimento entre departamentos e áreas de uma mesma empresa. A escassez de estudos quantitativos deste fenômeno, associado a indicações de maior valorização do conhecimento externo pelos grupos, em função da maior raridade que este apresenta, põem em questão a própria existência da síndrome.

O presente estudo se debruçou sobre este tema e usando a base de dados oriunda de um programa de gerenciamento de ideias constatou a prevalência do fenômeno. Mais que apresentar evidências quantitativas para a existência da síndrome do não inventado aqui, o estudo contribuiu, também, apontando a hierarquia como um antecedente do fenômeno nos processos intraorganizacionais.

Entendida como fonte de poder legítimo baseada na autoridade formal, o estudo aponta que a hierarquia pode tanto aumentar como reduzir a incidência da síndrome dependendo de qual é o fluxo de conhecimento seguido em relação a origem e destino do mesmo na estrutura organizacional. Assim, quando uma ideia é originada num nível hierárquico maior dentro da organização e é encaminhada para um nível abaixo na estrutura, observa-se uma diminuição na ocorrência da síndrome, contudo, quando uma ideia é gerada num nível organizacional inferior àquele para qual a ideia é destinada, então o que se observa é o oposto, ou seja, um aumento da síndrome com uma maior rejeição das ideias propostas.

(9)

ABSTRACT

Knowledge is the raw material for innovation and during the nineties it started to be seen as the main source of economic competitive advantage. Paying attention to the question of knowledge management many academics have encountered problems related to knowledge and its transmission. Among these problems, the "not invented here" syndrome became very popular and is often remembered by innovation professionals as a tendency of a group rejecting ideas from outsiders.

Although well known and mentioned, the "not invented here" syndrome received relatively little attention in the academic literature, especially regarding its intra-organizational dimension, namely the rejection of the transfer of knowledge between departments and areas of the same company. The scarcity of quantitative studies about this phenomenon linked to perceptions of greater appreciation of external knowledge by groups due to its rarity put into question the very existence of the syndrome.

This study looked into this problem and using a database coming from an ideas management program found the prevalence of the phenomenon. Rather than presenting quantitative evidence for the existence of the “not invented here” syndrome, the study also contributed pointing the hierarchy as an antecedent of the phenomenon in intra-organizational processes.

Understanding hierarchy as a legitimate power based on formal authority, this study shows that hierarchy can increase and even reduce the incidence of the syndrome; it depends on what is the flow of the knowledge transfer related to its origin and destination in the organizational structure. Therefore, when an idea is originated in a higher hierarchical level within the organization and is routed to a level below the structure, there is a decrease in the occurrence of the syndrome, however, when an idea is generated in a lower organizational level and it flows to a higher level in the structure, then we observe the opposite, an increase of the syndrome with a greater rejection of the proposed ideas.

(10)

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

(11)

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Fluxo de Conhecimento e Interações Geradas ... 24

Quadro 2 - Conceitos Testados e Metodologia de Avaliação ... 25

Quadro 3 - Resumo Resultados H1 para Ideias Implementadas ... 35

Quadro 4 - Resumo Resultados H1 para Ideias com 3 pontos ou mais ... 36

Quadro 5 - Resumo Resultados H2 para Ideias Implementadas ... 37

(12)

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Variáveis Dependentes e Tipo de Interações ... 28

Tabela 2 - Distribuição das Ideias Geradas em função das Interações ... 31

Tabela 3 - Distribuição das Ideias em função de seu Foco e Status ... 31

Tabela 4 - Nº de Ideias distribuídas em função de sua data de criação e conclusão ... 32

Tabela 5 - Estatísticas Descritivas da Base de dados ... 33

Tabela 6 - Modelo Logit para Ideias Implementadas ... 34

Tabela 7 - Modelo Logit para Ideias com 3 pontos ou mais ... 35

Tabela 8 - Modelo de Probabilidade Linear Ideias Implementadas ... 45

Tabela 9 - Modelo de Probabilidade Linear Ideias com 3 pontos ou mais ... 46

Tabela 10 - Modelo Probit para Ideias Implementadas ... 47

(13)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESES ... 16

2.1 Externalidade do Conhecimento ... 17

2.2 Hierarquia como fonte de poder legítimo ... 21

3 DESIGN E METODOLOGIA DE PESQUISA ... 23

3.1 Base de Dados ... 25

3.2 Variáveis Dependentes ... 27

3.3 Variáveis Independentes e de Controle ... 28

3.4 Modelo Econométrico ... 29

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 31

5 CONCLUSÃO ... 38

5.1 Implicações Teóricas e Gerenciais ... 38

5.2 Limitações da Pesquisa e Estudos Futuros ... 39

REFERÊNCIAS ... 41

REFERÊNCIAS COMPLEMENTAR ... 44

(14)

1 INTRODUÇÃO

A partir dos anos noventa o conhecimento passou a ser entendido como a principal fonte de vantagem econômica para as empresas (SPENDER; GRANT, 1996) e inúmeros estudos voltaram suas atenções para a questão da gestão do conhecimento, matéria prima da inovação.

Dentre as várias facetas estudadas, a questão sobre a transmissão do conhecimento passou a ser fundamental, pois ela determina o período durante o qual o possuidor do conhecimento pode manter sua vantagem competitiva (SZULANSKI, 1996). Ao estudar a transferência do conhecimento, os acadêmicos se depararam com potenciais barreiras e dentre elas a síndrome do “não inventado aqui” ganhou notoriedade e popularidade. Uma simples consulta ao Google sobre o tópico e mais de dois milhões de referências aparecerão.

Também conhecida como síndrome “NIH”, acrônimo da expressão inglesa “not-invented-here”, a síndrome do “não inventado aqui” é um fenômeno que indica uma pré-disposição de um grupo de composição estável em rejeitar ideias que não sejam oriundas de seus próprios integrantes (KATZ; ALLEN, 1982).

Apesar de muito discutida e citada em inúmeros trabalhos sobre ruídos na transferência de conhecimento e barreiras à inovação, Antons e Piller (2014) demonstram que a síndrome NIH, como fenômeno em si, é pouco estudada e entendida. Em um levantamento bibliográfico que fizeram de 674 artigos abordando o fenômeno, eles descobriram que apenas 14 se dedicaram de fato a explicar sua ocorrência, antecedentes e consequências. Os demais 660 artigos usaram o NIH apenas para explicar resultados empíricos ou derivar hipóteses em outros contextos. Associado a isto, Agrawal, Cockburn e Rosell (2010) indicavam existir poucas evidências quantitativas confiáveis quanto à prevalência e impacto do NIH e Menon e Pfeffer (2003) apesar de reconhecerem que a síndrome de NIH é consistente com a teoria de favorecimento ao “pertencimento de grupo” citam exemplos em que a realidade organizacional frequentemente contradiz o fenômeno e em seus estudos chegam mesmo a concluir que o conhecimento externo é mais valorizado que o interno.

(15)

mesmo como a validação do fenômeno. No entanto, segundo eles, o que o trabalho de Katz e Allen mede que é a queda no desempenho de projetos em função do tempo médio de relacionamento entre integrantes do grupo do projeto, não condiz com o conceito de autossuficiência de grupo que outros autores apregoam. Portanto o que se conceitua como NIH em muitos artigos não é o que foi medido pelo trabalho de Katz e Allen, o qual, de acordo com Antons e Piller (2014) é o artigo mais lembrado e citado da literatura do tema entre todos os estudos.

Mediante este cenário, alguns artigos mais recentes como os de Hussinger e Wastyn (2015), Burcharth, Knudsen e SØndergard (2014), Grosse Kathoefer e Leker (2012) e mesmo Agrawal et al. (2010) retomaram a análise da síndrome NIH, mas desta vez o fizeram de forma mais crítica e através de estudos quantitativos estabelecendo métricas próprias. Tais estudos retomam a prevalência do NIH e sugerem novos antecedentes e contextos nos quais tal fenômeno pode se manifestar com maior ou menor intensidade.

Nesta mesma perspectiva de escassez de estudos, o presente trabalho contribui com a avaliação da síndrome NIH dentro de um contexto pouco explorado pelos estudos quantitativos anteriores. Até o momento a síndrome NIH só foi aplicada para explicar a resistência na aquisição de conhecimento a partir de uma fonte externa, cruzando fronteiras organizacionais entre empresas (LAURSEN; SALTER, 2006). O presente estudo avalia e valida o NIH em relação à sua dimensão intraorganizacional, ou seja, na transferência do conhecimento entre departamentos e áreas de uma mesma empresa. Ao fazer isto, um novo aspecto é incorporado na análise, o aspecto hierárquico. A hierarquia é entendida aqui como fonte de poder legítimo, baseada na autoridade formal e implicando em responsabilidade sobre uma gama de recursos (TUSHMAN; ROMANELLI, 1983). O estudo demonstra que a hierarquia influencia o NIH de duas formas: a) reduzindo sua incidência quando a transferência de conhecimento se dá de forma “de cima para baixo” e b) aumentando sua ocorrência quando o movimento for inverso (“de baixo para cima”).

(16)

de pesquisa e desenvolvimento (DAMANPOUR; ARAVIND, 2012). Focando o estudo em uma empresa de baixa e média tecnologia (BMT) e compreendendo que esta possui bases tecnológicas outras que envolvem conhecimentos em design e/ou de práticas de engenharia / produção que não é oriundo exclusivamente de uma área de pesquisa e desenvolvimento (HIRSCH-KREINSEN, 2008), o presente trabalho baseia-se nas ideias advindas dos colaboradores das mais diferentes áreas e unidades de trabalho e que foram postas em marcha pela empresa ao longo do período de 2007 a 2011.

(17)

2 REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESES

As primeiras menções ao fenômeno do “não inventado aqui” aparecem no trabalho de Clagget (1967). Em sua tese de mestrado, Clagget estuda oito situações relacionadas à promoção de inovações oriundas da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de uma empresa para outras áreas técnicas, mais especificamente para as plantas da mesma empresa. Analisando os casos de sucesso e fracasso nestas ações de promoção das inovações desenvolvidas pelo time de P&D, Clagget identifica possíveis antecedentes para a rejeição das inovações propostas.

O NIH nasce, portanto, como a análise de um fenômeno intraorganizacional, ou seja, o conhecimento é rechaçado se considerado externo a um grupo mesmo que a fonte originadora do conhecimento pertença à mesma empresa daquele grupo.

O estudo de Katz e Allen (1982) segue direção similar, usando como base de análise cinquenta projetos em andamento na área de P&D de uma empresa, os autores correlacionam o tempo médio de relacionamento entre os integrantes do time de cada projeto com a quantidade de informação trocada com pessoas e instituições internas e externas ao grupo. Porém neste caso, os autores classificam os tipos de interações entre os membros dos times de projetos e as outras pessoas e ao fazer isto identificam diferentes tipos de externalidades, entre elas, a dimensão de externalidade em relação à própria organização. Uma de suas conclusões, inclusive, aponta que o NIH existe nos projetos de pesquisa exatamente porque se observa uma diminuição significativa na interação entre pesquisadores da empresa e profissionais externos à organização, fato que se constitui num problema haja vista que a troca de informações técnicas e ideias são necessárias para o efetivo desempenho dos projetos de P&D (KATZ; ALLEN, 1982). Como apontado anteriormente, todavia, estudo recente de Takahashi e Inazimu (2012) questiona este trabalho. De acordo com eles, do ponto de vista econométrico, Katz e Allen erram, pois adotaram um método de adensamento em um diagrama de dispersão sem tendências claras, e arbitrariamente escolheram o intercepto no eixo das abscissas. Isto causou distorções de interpretação nos resultados colhidos.

(18)

2.1 Externalidade do Conhecimento

De qualquer maneira o trabalho de Katz e Allen contribui para o debate da síndrome NIH ao classificar as diferentes interações possíveis dos grupos de trabalho e apontar para o tipo de comunicação necessária em função do tipo de externalidade de conhecimento existente.

Antons e Piller (2014) abordam de forma mais precisa o conceito de externalidade inerente ao NIH, em seu artigo, os autores apontam que a externalidade pode ser analisada sob duas dimensões. A primeira dimensão diz respeito ao contexto do conhecimento ou seu referencial teórico, assim pessoas podem possuir um mesmo arcabouço conceitual, ou arcabouços conceituais diferentes. Como exemplo pode-se imaginar psicólogos e engenheiros que trabalham em uma mesma empresa abordando um tema comum, cada um deles o faria a partir de seu referencial teórico e de formação própria, portanto alheio ao conhecimento do outro. A outra dimensão da externalidade refere-se à fonte do conhecimento e diferencia-se pelos seus aspectos funcionais e geográficos. Quando se fala dos aspectos funcionais da fonte do conhecimento está-se discutindo as fronteiras organizacionais que precisam ser cruzadas, ou seja, se discute se aquele conhecimento advém de dentro do grupo, ou é oriundo de outro departamento, ou mesmo de outra divisão da empresa, ou ainda se advém de outra organização. Quando se fala dos aspectos geográficos discute-se a distância espacial entre a fonte e o receptor do conhecimento. De acordo com os autores o entrelaçamento entre as duas dimensões e seus diferentes aspectos resultam numa matriz com oito tipologias (Figura 1) indicando o que pode ser entendido como externo a um grupo ou indivíduo.

(19)

Figura 1 - Dimensões da externalidade do conhecimento levando ao NIH

Fonte: Antons e Piller (2014) –Opening the Black Box of “Not-Invented-Here”: Attitudes, Decisions Biases, and Behavioral Consequences.

(20)

et al. (2014) avaliam o impacto do NIH na adoção de práticas de inovação aberta tais como uso de internet na procura de novas tendências e tecnologias, compra de licenças e patentes bem como compra de trabalhos de P&D desenvolvidos por terceiros, etc., todas práticas que consideram o conhecimento fora da fronteira organizacional da empresa.

Na mesma linha, Agrawal et al. (2010) analisando o número de patentes nos Estados Unidos descobrem que em algumas regiões a grande concentração de invenções advém de uma única grande empresa, são as chamadas “empresas -cidade”. Ao analisarem o número de autocitações relativas a invenções anteriores os autores descobrem também uma tendência destas “empresas-cidade” fazerem referência significativamente maior a suas próprias invenções do que grandes empresas localizadas em centros de maior inventividade o fazem ou mesmo pequenas empresas situadas na mesma localidade das “empresas-cidades”. Os autores justificam tal ato em razão da síndrome do NIH. Merhwald (1999) demonstra que a falta de experiência ou experiências negativas na aquisição de tecnologias externas são um dos antecedentes do NIH e finalizando os exemplos, Lichtenthaler e Ernst (2006) ao fazerem uma revisão da literatura citam ainda outro estudo de acadêmico alemão que consideram relevante para análise dos antecedentes do NIH - De Pay (1989,1995). De acordo com eles, De Pay compara os processos de inovação entre empresas alemãs e americanas e conclui que os sistemas de incentivos podem reforçar atitudes individualistas e, por conseguinte o NIH.

Desta forma os estudos quantitativos da síndrome NIH focados na externalidade intraorganizacional são raros, o mais comum são trabalhos discutindo a síndrome NIH em relação ao conhecimento oriundo de outras empresas, como mostrado acima, ou quando muito, referente a unidades de negócios de empresas multinacionais situadas em regiões geográficas distintas e com culturas diferentes como o trabalho de Herzog e Leker (2010).

(21)

manifesta em situações de transferência de conhecimento entre departamentos e/ou áreas de uma mesma empresa.

Todavia, existe também uma série de outros elementos que apontam para direção oposta. Reitzig e Sorenson (2013) avaliando a etapa de seleção de ideias e projetos pela média gerência no processo de formulação de estratégia de uma empresa concluem que em função de processos de afiliação e identificação com departamentos e áreas existe uma tendência da média gerência preferir projetos encaminhados por membros de seus próprios times. Os autores, porém, chamam este fenômeno de provincialismo intraorganizacional e não uma manifestação da síndrome NIH.

Outro caso tornado famoso do que poderia ser entendido como síndrome NIH com caráter intraorganizacional foi apresentado por Morinson (1966) num episódio envolvendo a marinha americana. De acordo com o autor um jovem oficial da marinha propôs uma inovação que melhoraria significativamente a precisão do armamento naval, contudo tal ideia foi rejeitada pelos oficiais mais graduados e somente foi implementada anos mais tarde com a intervenção de um presidente americano. Clagget (1967) iniciou seu trabalho sobre NIH baseado em sua experiência num centro de pesquisas e a grande dificuldade de fazer com que as inovações ali criadas fossem implantadas nas áreas de manufatura da empresa. Além disto, conceitualmente, como coloca Mehrwald (1999, apud LICHTENTHALER; ERNST, 2006, p. 369, tradução nossa):

Em uma definição mais restrita, o termo NIH é usado apenas em situações, onde atividades inventivas reais ocorrem. Em uma abordagem mais ampla, o termo se aplica a todos os indivíduos, grupos e organizações que se deparam com a questão do conhecimento externo e sua absorção.

Neste sentido, a síndrome NIH pode também se manifestar como fenômeno a partir da transferência de um conhecimento de uma área para outra dentro da mesma organização (LICHTENTHALER; ERNST, 2006). Baseado nestes elementos elenca-se a primeira hipótese do presente trabalho:

(22)

2.2 Hierarquia como fonte de poder legítimo

A vida organizacional é marcada pela divisão do trabalho ou especialização e pela necessidade de coordenação das múltiplas especializações. Este processo conduz a hierarquização da empresa. Distribuindo autoridade para aqueles em posição de coordenação é possível resolver situações de conflito e de incertezas relativas às atividades executadas. A hierarquia é assim um princípio estrutural fundamental de todos os sistemas organizacionais, pois ela torna a complexidade possível de ser gerida (PFEFFER, 2013).

Mas se a hierarquia estrutura a vida organizacional ela também atua como fonte de poder legítimo, de acordo com French e Raven (1959, p.154, tradução nossa):

A aceitação da estrutura social é outra base do poder legítimo. Caso P aceite como certa a estrutura social de seu grupo, organização ou sociedade, especialmente a estrutura social que envolve uma hierarquia de autoridade, P vai aceitar a autoridade legítima de O que ocupa um cargo superior na hierarquia. Assim, o poder legítimo em uma organização formal é em grande parte uma relação entre posições de autoridades em vez de entre pessoas. E a aceitação de um posto como um direito é uma base para o poder legítimo. [...] No entanto, o poder legítimo envolve também o direito percebido da pessoa a ocupar o cargo.

Nesta perspectiva, Fidler e Johnson (1984) interpretando a afirmação de French e Raven (1959) colocam que em processos de inovação as unidades que adotam inovações propostas por áreas acima na hierarquia o fazem, pois acreditam que as unidades de decisão têm o direito de ditar as inovações. Todavia nenhum estudo empírico é realizado pelos autores que se limitam a sugerir proposições de como as interações entre tipos de poder, custos de comunicação e canais de comunicação podem influenciar de forma positiva a implementação de inovações dentro das organizações.

(23)

indicando que a expectativa gerada pelos membros da organização é que o controle sobre os recursos será usado como recompensa ou sanção por aqueles em posições hierárquicas superiores na empresa.

Nesta linha Baldridge e Burnham (1975) indicam que a hierarquia como fonte legítima de poder impacta o comportamento inovativo das organizações de forma mais acentuada do que as características individuais. Fato que é explicado pela influência na tomada de decisão ser uma função direta do status social formal (TUSHMAN; ROMANELLI, 1983). Ibarra (1993) aponta também que a autoridade formal oriunda da hierarquia é um antecedente muito mais significativo de inovação administrativa do que a filiação a qualquer departamento da empresa.

Observando estes estudos anteriores é de se esperar que a hierarquia tenha algum impacto sobre a manifestação da síndrome do NIH. Nesta perspectiva desenha-se a segunda hipótese do trabalho:

H2: A hierarquia interfere na síndrome do “não inventado aqui” em função do status social que representa reduzindo sua incidência quando o fluxo do conhecimento é de cima para baixo ou aumentando sua ocorrência no sentido de baixo para cima.

(24)

3 DESIGN E METODOLOGIA DE PESQUISA

Focando na transferência do conhecimento intraorganizacional o presente estudo utilizou a base de dados de uma empresa de baixa e média tecnologia no setor do agronegócio e alimentos. Tal base de dados é oriunda da ferramenta “banco de ideias”. Criada e gerida pelo time de inovação da empresa o “banco de ideias” auxilia na conscientização sobre a importância da inovação para a organização estimulando todos os colaboradores a apresentarem sugestões de como tornar a empresa mais competitiva através de melhorias em processos, produtos, serviços ou mesmo através da melhoria de seu ambiente organizacional.

As ideias geradas são avaliadas por um time colegiado existente em cada departamento ou área destino da ideia e elas são avaliadas quanto à sua viabilidade, relevância e mérito. Uma vez aprovadas pelo time colegiado, as ideias são colocadas em execução e implementadas.

Os colaboradores das diferentes áreas e departamentos da empresa foram classificados em dois grandes grupos de acordo com sua lotação: a) corporativo - composto por áreas tais como finanças, recursos humanos, marketing, pesquisa e desenvolvimento e b) operação - que inclui todo o pessoal de fábricas, portos, silos e moinhos da empresa. Com estes dois grupos definidos, o fluxo de conhecimento (ideia) também foi mapeado resultando em quatro possíveis interações quanto à origem e destino da ideia gerada. Estas interações estão representadas no Quadro 1 e representam as externalidades intraorganizacionais na transferência do conhecimento.

(25)

ideias implementadas oriundas da interação Corporativo–Corporativo (CORP– CORP) significativamente maior do que o número de ideias implementadas advindas da interação Operação–Corporativo (OP– CORP) também indicariam a presença da síndrome de NIH.

Quadro 1 - Fluxo de Conhecimento e Interações Geradas Área de Origem da Ideia Área de Destino da Ideia Interação

Corporativo Corporativo CORP-CORP

Corporativo Operação CORP-OP

Operação Corporativo OP-CORP

Operação Operação OP-OP

Fonte: Autoria própria (2015)

Assim a operacionalização da hipótese 1 se dá através da observação de:

 O número de ideias implementadas oriundas da interação OP-OP é significativamente maior do que o número de ideias implementadas oriundas das interações OP-CORP e CORP-OP.

 O número de ideias implementadas oriundas da interação CORP-CORP é significativamente maior do que o número de ideias implementadas oriundas da interação OP-CORP.

Dentro do modelo de interações de fluxo de conhecimento (ideias) proposto no quadro 1, poder-se-ia supor que o número de ideias implementadas oriundas da interação CORP-CORP não se diferencie de forma significativa do número de ideias implementadas oriundas da interação CORP-OP exatamente pela influência que áreas de maior posição hierárquica exercem na estrutura organizacional. Em função do mesmo princípio o número de ideias implementadas oriundas da interação OP-CORP deve ser significativamente menor do que o número de ideias implementadas oriundas da interação CORP-OP. Frente a estas considerações operacionaliza-se a segunda hipótese:

(26)

 O número de ideias implementadas oriundas da interação CORP-OP é significativamente maior do que o número de ideias implementadas oriundas da interação OP-CORP.

O quadro 2 mostra de forma condensada os conceitos testados no trabalho e sua metodologia de averiguação.

Quadro 2 - Conceitos Testados e Metodologia de Avaliação

Conceito Testado Metodologia de Averiguação: Nº de Ideias _{Implementadas} Hipótese

Existência do NIH nas transferências intraorganizacionais do conhecimento

Interação OP-OP

>

Interação OP-CORP

H1 Interação OP-OP

>

Interação CORP-OP

Interação CORP-CORP

>

Interação OP-CORP

Hierarquia diminui a resistência na transferência do conhecimento (top-down) e a aumenta no sentido inverso

Interação CORP-CORP

=

Interação CORP-OP

H2 Interação CORP-OP

>

Interação OP-CORP

3.1 Base de Dados

(27)

O fluxo de avaliação das ideias é apresentado na figura 2, nela está indicado que, após a inserção das ideias na ferramenta feita pelos funcionários, estas passavam por uma triagem feita pelo time de inovação. A triagem avaliava basicamente a originalidade da ideia, caso fosse alguma sugestão já apresentada anteriormente, a ideia era descartada ali e ganhava o status de não implementada, caso fosse algo que os membros da triagem não conhecessem, eles então encaminhavam as ideias para a etapa seguinte que era a avaliação das ideias pelos comitês de inovação.

Figura 2 - Fluxo de Avaliação de Ideias

Cada unidade da empresa e cada departamento possui um grupo de colaboradores com conhecimento técnico específico daquela área compondo o comitê de inovação. Os comitês de inovação avaliam as ideias quanto à sua viabilidade, relevância e mérito. Uma vez aprovadas pelo time colegiado, as ideias são colocadas em execução e sempre que possível implementadas.

(28)

encaminhar uma ideia para sua própria unidade de trabalho ou para qualquer outra área da organização.

O resultado final de uma ideia encaminhada será sua implementação ou, na maioria dos casos, sua não implementação. Como forma de estímulo para evitar a eventual perda de interesse dos colaboradores dada a não implementação de suas ideias um sistema de pontuação foi criado dentro do banco de ideias. Neste sistema uma ideia gerada dá 1 ponto ao seu criador, ideias que são aprovadas pelo comitê de inovação acrescentam mais dois pontos e ideias implementadas adicionam outros 30 pontos. Os pontos de todas as ideias dadas pelo colaborador são somados e podem ser trocados por prêmios que variam de mochilas a microcomputadores de acordo com a pontuação alcançada. Como num sistema de milhagem os pontos acumulados podem ser carregados por um período de até dois anos, todavia na prática este período não é seguido severamente e os colaboradores frequentemente trocam os prêmios por pontuações acumuladas a mais de dois anos.

3.2 Variáveis Dependentes

(29)

tabela 1 demonstra o número de observações para cada interação usando as duas variáveis dependentes. Como esperado o número de ideias com 3 pontos ou mais é bem maior do que o número de ideias implementadas.

Tabela 1 _– Variáveis Dependentes e Tipo de Interações Tipo de Interação Nº de Ideias

Geradas Implementadas Nº de Ideias Implementadas % de Ideias

OP-OP 9396 1826 19.43%

OP-CORP 2472 110 4.45%

CORP-OP 320 30 9.38%

CORP-CORP 1062 127 11.96%

TOTAL 13250 2093 15.80%

Tipo de Interação Nº de Ideias

Geradas com 3 pontos Nº de Ideias ou mais

% de Ideias com 3 pontos

ou mais

OP-OP 9396 2909 30.96%

OP-CORP 2472 276 11.17%

CORP-OP 320 48 15.00%

CORP-CORP 1062 248 23.35%

TOTAL 13250 3481 26.27%

3.3 Variáveis Independentes e de Controle

(30)

Duas variáveis contínuas de controle também foram usadas: ciclo completo de avaliação das ideias, que demostra o tempo ente a inserção da ideia no sistema até a sua implementação e a variável distância geográfica que controla o impacto da distância entre a unidade de origem da ideia e a unidade destino. Todas as distâncias foram marcadas em relação à cidade de origem e à cidade de destino da ideia e foram colhidas através da ferramenta “Google maps”.

3.4 Modelo Econométrico

Como as variáveis dependentes são dicotômicas os resultados se concentram em checar a possibilidade de uma ideia ser implementada (ou ter mais de 3 pontos) a partir de cada interação (fluxo de conhecimento). As diferenças nestas probabilidades são avaliadas quanto ao seu grau de significância. Observando o conceito de NIH esperar-se-á encontrar uma probabilidade significativamente menor do número de ideias implementadas nas situações em que as interações representarem origem e destinos distintos e uma também significativamente maior probabilidade de encontrar ideias implementadas nas interações que representam a mesma origem e destino das ideias.

De acordo com Gujarati (2006) há três principais abordagens para formular um modelo probabilístico de escolha binária:

 O modelo de probabilidade linear (MPL)  O modelo logístico ou logit

 O modelo probit ou normit

O autor indica ainda que o modelo de probabilidade linear usa o método dos mínimos quadrados ordinários (MQO) e com isto o seu uso pode gerar alguns inconvenientes, tais como ausência de normalidade dos termos dos erros e heterocedasticidade, o que geraria estimadores tendenciosos no primeiro caso e não eficientes no segundo.

(31)

dos mínimos quadrados ponderados. Todavia há ainda uma terceira restrição relativa ao MPL indicada pelos autores acima e que diz respeito à impossibilidade de satisfazer a condição do valor estimado de Yi se situar sempre entre 0 e 1 dado os valores de Xi, ou matematicamente:

0 ≤ E(Yi | Xi) ≤ 1

(32)

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Observa-se na tabela 2 que cerca de 90% das ideias foram geradas nas áreas de operação da empresa, sendo que 71% delas tinham como destino a própria área de operação. Apenas 10% das ideias são oriundas das áreas corporativas.

Ainda que esta diferença seja muito significativa, ela representa, na verdade, um reflexo natural da estrutura organizacional da empresa que possui cerca de 10% de seu pessoal nos quadros corporativos e 90% nos quadros de operação. O dado aponta, portanto, para uma participação equânime de todos os funcionários da empresa no programa de geração de ideias.

Tabela 2 - Distribuição das Ideias Geradas em função das Interações Tipo de Interação Nº de Ideias

Geradas % de Ideias Geradas

OP-OP 9396 71%

OP-CORP 2472 19%

CORP-OP 320 2%

CORP-CORP 1062 8%

TOTAL 13250 100%

Fonte:Base de dados “Banco de Ideias”

Interessante notar através das tabelas 3 e 4 que das 13250 ideas geradas e aqui tratadas como observações, aproximadamente 84% delas (11157) não foram implementadas, todavia isto não diminuiu o fluxo de criação das ideias que apresentou um pico no ano de 2010 com 4263 ideias geradas e manteve-se relativamente constante nos demais anos. Aparentemente os incentivos gerados como estímulo ao programa têm-se mostrado eficientes na sua manutenção.

Tabela 3 - Distribuição das Ideias em função de seu Foco e Status Foco

Status Organizacional Processo Produto Serviço Total Não implementada 1849 5064 2005 2239 11157

Implementada 159 1447 225 262 2093

Total 2008 6511 2230 2501 13250

(33)

Na tabela 3 é possível constatar também a preeminência do foco em processo das ideias geradas, elas representam cerca de 50% do total. Tal fato não surpreende, pois, como demonstrado por Kirner, Kinkel e Jaeger (2009) empresas de baixa e média tecnologia se valem de inovações de processo para obterem desempenho igual ou mesmo superior a empresas de alta tecnologia. As demais ideias encontram-se distribuídas de maneira homogêna entre as inovações com foco organizacional, produto ou serviços, com variação entre 14% e 19% do total. Quando se cruzam os dados de foco das ideias e seu status de implementada, a preponderância das ideias com foco em processos torna-se ainda mais nítida chegando a representar 69% do total de ideias implementadas.

Tabela 4 - Nº de Ideias distribuídas em função de sua data de criação e conclusão Conclusão

Criação

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total

2007 1549 47 4 1 0 0 0 1601

2008 1597 252 25 3 4 1 0 1882 2009 1528 1074 123 14 14 4 0 2757 2010 0 3242 804 137 69 10 1 4263 2011 0 0 2263 367 116 0 1 2747 Total 4674 4615 3219 522 203 15 2 13250 Fonte: Base de dados “Banco de Ideias”

Estas diferenças observadas entre número de ideias geradas por tipo de interação, ou foco ou status ou ainda pela suas múltiplas combinações podem ser mais facilmente mensuradas quanto ao seu grau de significância ao serem tratadas como variáves binárias em um modelo de regressão. Assim, ao analisar a tabela 5 nota-se a existência de inúmeras variáves binárias compondo a base de dados. Tais variáveis são facilmente identificáveis pelos valores 0 e 1 relacionadas aos seus valores mínimo e máximo respectivamente. Apenas as variáveis tempo total de avaliação da ideia e distância geográfica entre origem e destino da ideia são variáveis quantitativas.

(34)

estatisticamente significante no nível de 95%; além disto, observa-se também que a interação OP-OP tem uma probabilidade 19% maior de produzir ideias que sejam implementadas em relação à interação OP-CORP.

Tabela 5 - Estatísticas Descritivas da Base de dados

Observações Média Desvio

Padrão Mínimo Máximo

Variáveis

Dependentes

Ideias Implementadas 13,250 0.158 0.365 0 1

Ideias com 3 pontos ou

mais 13,250 0.263 0.440 0 1

Independentes

Interação CORP-CORP 13,250 0.0802 0.272 0 1

Interação CORP-OP 13,250 0.0242 0.154 0 1

Interação OP-CORP 13,250 0.187 0.390 0 1

Interação OP-OP 13,250 0.709 0.454 0 1

Controle

Ano de Criação da Ideia

2007 13,250 0.121 0.326 0 1

2008 13,250 0.142 0.349 0 1

2009 13,250 0.208 0.406 0 1

2010 13,250 0.322 0.467 0 1

2011 13,250 0.207 0.405 0 1

Foco da Ideia

Organizacional 13,250 0.152 0.359 0 1

Processo 13,250 0.491 0.500 0 1

Produto 13,250 0.168 0.374 0 1

Serviço 13,250 0.189 0.391 0 1

Tempo Total de Avaliação

da Ideia 13,250 237.5 263.0 0 2,047

Distância Geográfica entre

Origem e Destino da Ideia 13,250 276.3 700.5 0 3,565

Fonte: Base de dados “Banco de Ideias”

(35)

de operação e destinadas a área corporativa (OP-CORP). Todas estas diferenças são estatisticamente significantes no nível de 99% como aponta a tabela 6 abaixo.

Tabela 6 - Modelo Logit para Ideias Implementadas

Variável Dummy Omitida na Regressão

Variáveis CORP-CORP CORP-OP OP-CORP OP-OP

Interação CORP-OP 0.00137 0.116*** -0.0728**

(0.0332) (0.0292) (0.0307)

Interação OP-CORP -0.115*** -0.116*** -0.189***

(0.0189) (0.0292) (0.0155)

Interação OP-OP 0.0741*** 0.0728** 0.189***

(0.0132) (0.0307) (0.0155)

Ano de Criação 2008 0.0720*** 0.0720*** 0.0720*** 0.0720***

(0.0135) (0.0135) (0.0135) (0.0135)

Ano de Criação 2009 0.103*** 0.103*** 0.103*** 0.103***

(0.0141) (0.0141) (0.0141) (0.0141)

Ano de Criação 2010 0.0280* 0.0280* 0.0280* 0.0280*

(0.0150) (0.0150) (0.0150) (0.0150)

Ano de Criação 2011 0.00441 0.00441 0.00441 0.00441

(0.0163) (0.0163) (0.0163) (0.0163)

Foco Processo 0.130*** 0.130*** 0.130*** 0.130***

(0.0110) (0.0110) (0.0110) (0.0110)

Foco Produto 0.0738*** 0.0738*** 0.0738*** 0.0738***

(0.0138) (0.0138) (0.0138) (0.0138)

Foco Serviço 0.0318** 0.0318** 0.0318** 0.0318**

(0.0132) (0.0132) (0.0132) (0.0132)

Tempo Total de Avaliação 8.46e-05*** 8.46e-05*** 8.46e-05*** 8.46e-05***

(1.70e-05) (1.70e-05) (1.70e-05) (1.70e-05)

Distância Geográfica -1.24e-05 -1.24e-05 -1.24e-05 -1.24e-05

(8.56e-06) (8.56e-06) (8.56e-06) (8.56e-06)

Interação CORP-CORP -0.00137 0.115*** -0.0741***

(0.0332) (0.0189) (0.0132)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250

Erros padrão robustos entre parênteses *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

(36)

trabalho, ou seja, confirmam a existência do NIH nos processos intraorganizacionais de transferência do conhecimento.

Quadro 3 - Resumo Resultados H1 para Ideias Implementadas

Fonte: Autoria própria (2015) *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Tabela 7 - Modelo Logit para Ideias com 3 pontos ou mais

Interação CORP-OP 0.00294 0.121*** -0.128***

(0.0360) (0.0318) (0.0334)

(0.0188) (0.0318) (0.0144)

Interação OP-OP 0.131*** 0.128*** 0.249***

(0.0147) (0.0334) (0.0144)

Ano de Criação 2008 0.102*** 0.102*** 0.102*** 0.102***

(0.0142) (0.0142) (0.0142) (0.0142)

Ano de Criação 2009 0.139*** 0.139*** 0.139*** 0.139***

(0.0154) (0.0154) (0.0154) (0.0154)

Ano de Criação 2010 0.0386** 0.0386** 0.0386** 0.0386**

(0.0160) (0.0160) (0.0160) (0.0160)

Ano de Criação 2011 0.00272 0.00272 0.00272 0.00272

(0.0176) (0.0176) (0.0176) (0.0176)

Foco Processo 0.155*** 0.155*** 0.155*** 0.155***

(0.0112) (0.0112) (0.0112) (0.0112)

Foco Produto 0.0502*** 0.0502*** 0.0502*** 0.0502***

(0.0146) (0.0146) (0.0146) (0.0146)

Foco Serviço 0.0343** 0.0343** 0.0343** 0.0343**

(0.0135) (0.0135) (0.0135) (0.0135)

Tempo Total de Avaliação 0.000399*** 0.000399*** 0.000399*** 0.000399***

(2.03e-05) (2.03e-05) (2.03e-05) (2.03e-05)

Distância Geográfica -1.71e-05** -1.71e-05** -1.71e-05** -1.71e-05**

(8.35e-06) (8.35e-06) (8.35e-06) (8.35e-06)

(0.0360) (0.0188) (0.0147)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250

Hipótese Conceito Testado MPL PROBIT LOGIT

Interação OP-OP > Interação OP-_CORP 14%*** 17%*** 19%***

Interação OP-OP > Interação CORP-_OP 8%*** 7%** 7%**

Interação

CORP-CORP > Interação OP-CORP 6%*** 10%*** 11.5%***

Variável Dependente: Nº de Ideias Implementadas

Existência do NIH nas transferências

(37)

Ao se incorporar a variável dependente ideias com 3 pontos ou mais na análise, observa-se na tabela 7 regredindo o modelo logit que a probabilidade de uma ideia receber 3 pontos ou mais é cerca de 25% maior na interação OP-OP do que na interação OP-CORP. Ou seja, ideias oriundas da área de operação e destinadas à mesma área têm 25% mais chance de serem aceitas para uma melhor avaliação pela unidade receptora da ideia (área destino) do que quando a origem é a área de operação e o destino é uma área corporativa.

Esta probabilidade é 13% maior no caso de interações OP-OP em relação às interações CORP-OP e 12% maior nas interações CORP-CORP se comparada com as interações OP-CORP.

Todos os resultados foram estatisticamente significantes a 99%. Portanto, o modelo rodado com a variável dependente ideias com 3 pontos ou mais também não rejeitou a existência do NIH nas transferências intra-organizacionais; ao contrário, reafirmaram as observações de Reitzig e Sorenson (2013) que usando uma metodologia similar, porém, sem distinguir entre áreas corporativas e de operação, haviam concluído que a probabilidade de uma idéia ser encaminhada para uma análise mais aprofundada aumenta quando quem submete a ideia pertence à mesma área ou departamento daquele que a avalia.

Quadro 4 - Resumo Resultados H1 para Ideias com 3 pontos ou mais

Fonte: Autoria própria (2015) *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Para a hipótese 2 foi postulado que a interação CORP-OP teria maior chance de ter suas ideias implementadas do que a interação OP-CORP e postulou-se ainda que não haveria diferença significativa entre o número de ideias implementadas produzidas pela interação CORP-CORP e CORP-OP. O Quadro 5 aponta os resultados para a Hipótese 2 em relação a variável dependente ideias implementadas.

Interação OP-OP > Interação OP-_CORP 22%*** 24%*** 25%***

Interação OP-OP > Interação CORP-_OP 12%*** 12%*** 13%***

Interação

CORP-CORP >

Interação

OP-CORP 8%*** 11%*** 12%***

H1

Existência do NIH nas transferências

intra-organizacionais do conhecimento

(38)

Observa-se que de fato CORP-OP tem de 6% a 12% mais chances de ter suas ideias implementadas do que a interação OP-CORP e que CORP-CORP e CORP-OP apresentam probabilidades muito similares de terem ideias implementadas. As diferenças entre estas interações além de pequenas, variando entre 0,1% a 0,5%, são não estatisticamente significantes. Os resultados não rejeitam a hipótese de que a hierarquia exerça influência na síndrome de NIH reduzindo seu impacto na interação “top-down” e a incrementando no sentido inverso.

Quadro 5 - Resumo Resultados H2 para Ideias Implementadas

*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Em relação a variável dependente ideias com 3 pontos ou mais, os resultados obtidos, observados no Quadro 6, se mantém consistentes com os observados para a variável ideias implementadas. Assim, a interação CORP-OP apresenta de 10% a 12% mais chances de ter suas ideias implementadas do que a interação OP-CORP e as interações CORP-CORP e CORP-OP não apresentam diferenças significativas ainda que um pouco maiores, variam de 0,3% a 2% em favor de CORP-OP.

Quadro 6 - Resumo Resultados H2 para Ideias com 3 pontos ou mais

*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Os resultados parecem confirmar as colocações de Fidler e Johnson (1984) ao indicar que em processos de inovação as unidades que adotam inovações propostas por áreas acima na hierarquia o fazem, pois acreditam que as unidades de decisão têm o direito de ditar tais inovações.

Interação

CORP-CORP = Interação CORP-OP < 0,1% < 0,5% < 0,1% Interação

CORP-OP > Interação OP-CORP 6%*** 10%*** 12%*** Metodologia de Averiguação: Nº de

Ideias Implementadas Hierarquia diminui a

resistência na transferência do conhecimento (top-down) e a aumenta no sentido inverso H2

Interação

CORP-CORP = Interação CORP-OP < 2% < 0,9% < 0,3% Interação

CORP-OP > Interação OP-CORP 10%*** 12%*** 12%*** H2

Hierarquia diminui a

resistência na transferência do conhecimento (top-down) e a aumenta no sentido inverso

(39)

5 CONCLUSÃO

O presente trabalho se propôs discutir o fenômeno da síndrome NIH na sua dimensão intraorganizacional. Analisando as interações entre as áreas corporativas e de operação de uma empresa de baixa e média tecnologia foi possível observar e validar a tendência, preconizada pela síndrome, dos diferentes grupos rejeitarem ideias oriundas de membros externos a si próprios. Ainda que muitos artigos e trabalhos tenham abordado o assunto NIH anteriormente, poucos foram aqueles que:

1. focaram a análise na transferência de conhecimento entre áreas de uma mesma empresa, e

2. fizeram suas análises através de estudos quantitativos.

Ao colocar em evidência a dimensão intraorganizacional da transferência do conhecimento, o presente trabalho incorporou como novo elemento de análise: o aspecto da hierarquia dentro da organização e o seu potencial impacto sobre o NIH.

Entendendo a hierarquia como função estruturante das organizações e fonte legítima de poder observou-se que a hierarquia tem um impacto duplo sobre a síndrome NIH e que este impacto depende do fluxo de conhecimento seguido em função de sua origem e destino na estrutura organizacional. Assim, quando uma ideia é originada num nível hierárquico maior dentro da organização e é encaminhada para um nível abaixo na estrutura, observa-se uma diminuição na ocorrência da síndrome, contudo, quando uma ideia é gerada num nível organizacional inferior àquele para qual a ideia é destinada, então o que se observa é o oposto, ou seja, um aumento da síndrome NIH com uma maior rejeição das ideias propostas.

5.1 Implicações Teóricas e Gerenciais

(40)

primeiro trabalho relacionando os dois temas e mostrando o impacto da hierarquia sobre o NIH.

O trabalho contribui também através da indicação de uma metodologia direta de avaliação do fenômeno. Muitos autores colocam o NIH como um viés atitudinal e tentam medir este viés de atitude, todavia, encontram dificuldades, pois, a atitude não é algo observável. Com isto muitos estudiosos optam pelo uso de questionários diretos para tentar em escalas criadas reconhecer atitudes favoráveis e/ou desfavoráveis ao NIH. Todavia a utilização de questionários diretos pode trazer distorções por sofrerem autocensura dos próprios respondentes. Já os dados oriundos da base de dados trabalhada aqui não se propõem a avaliar atitudes, mas sim o seu efeito que é observável e quantificável.

Ainda como contribuição deve-se registrar a expansão da pesquisa na inclusão de inovações que não baseadas tão somente nas atividades oriundas da área de P&D como Damanpour e Aravind (2012) criticam.

Do ponto de vista gerencial esta pesquisa contribui indicando a necessidade de uma ação especial junto às áreas corporativas ou aos ocupantes de níveis hierárquicos superiores quanto ao tratamento dispendido as ideias oriundas de áreas subordinadas. Treinamentos e sensibilizações mostrando a existência da síndrome do NIH relacionada à hierarquia podem auxiliar na tomada de consciência sobre o fenômeno e minimizar a sua ocorrência. Alguns trabalhos já mostram que treinamentos focados em inovação e criatividade auxiliam na redução do NIH (BURCHARTH; KNUDSEN; SØNDERGARD, 2014).

5.2 Limitações da Pesquisa e Estudos Futuros

(41)

área técnica, além também de limitar um nível de maior granularidade da análise realizada.

Outra restrição relevante diz respeito ao fato da pesquisa se limitar a análise oriunda do banco de dados de uma empresa apenas. Apesar de bastante consistente e com número significativo de observações, a pesquisa mostrar-se-ia mais contundente se tivesse dados oriundos de bases de informações de empresas em vários segmentos e setores.

A expansão da tecnologia da informação permitiu a inúmeras empresas criar ferramentas similares ao banco de ideias aqui explorado e o acesso a estas bases e sua compilação conjunta poderá ser foco de trabalhos futuros.

(42)

REFERÊNCIAS

AGRAWAL, Ajay K; COCKBURN, Iain M; ROSELL, Carlos. Not Invented here? Innovation in company towns. Journal of Urban Economics. V. 67, Special issue: Cities and Entrepreneurship, p. 78 -89, Jan 2010.

ANTONS, David; PILLER, Frank T. Opening the Black Box of “Not-Invented-Here”: Attitudes, Decision Biases, and Behavioral Consequences. Academy of

Management Perspectives. Disponível em:

http://amp.aom.org/content/early/2014/10/07/amp.2013.0091. Acesso em: 10 mar. 2015.

BALDRIDGE, J. Victor; BURNHAM, Robert A. Organizational Innovation: Individual, Organizational, and Environmental Impacts. Administrative Science Quarterly. V. 20, 2, p. 165 – 176, 1975.

BRASS, Daniel J; BURKHARDT, Marlene E. Potential Power and Power Use: An Investigation of Structure and Behavior. Academy of Management Journal. V. 35, 3, p. 441 – 470, 1993.

BURCHARTH, Ana Luiza de Araújo; KNUDSEN, Mette Praest; SØNDERGAARD, Helle Alsted. Neither invented nor shared here: The impact and management of attitudes of open innovation practices. Technovation. V. 34, p. 149 -161, mar 2014.

CLAGETT, Robert P. Receptivity to Innovation _– Overcoming N.I.H. 1967. 65 fls. Dissertação de Mestrado em Ciências – Massachussets Institute of Technology, Cambridge, 1967.

COKPEKIN, Özge. Managing Creativity for Absorptive Capacity: The NIH Syndrome and the Implementation of Open Innovation Business Model. DRUID 2012.

Copenhagen, Dinamarca.

DAMANPOUR, Fariborz; ARAVIND, Deepa. Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and Antecedents. Management & Organization Review (Wiley-Blackwell). V. 8, 2, p. 423 – 454, 2012.

DE PAY, Diana. Kulturspezifische determinanten der organisation von

innovationsprozessen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft, V. 1, p. 131-167, 1989.

DE PAY, Diana. Vorgehensweise. In: Informationsmanagement von Innovationen. Gabler Verlag, 1995. p. 45-52.

FIDLER, Lori A; JOHNSON, J. David. Communication and Innovation

Implementation. Academy of Management Review. V. 9, 4, p. 704 – 711, 1984.

(43)

GROSSE KATHOEFER, David; LEKER, Jens. Knowledge Transfer in Academia: an Exploratory Study on the Not-Invented-Here Syndrome. Journal of Technology Transfer. V. 37, p. 658 - 675, out 2012.

GUJARATI, Damodar N. Econometria básica. 4ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

HERZOG, Philipp; LEKER, Jens. Open and closed innovation–different innovation cultures for different strategies. International Journal of Technology Management. V. 52, n. 3/4, p. 322-343, 2010.

HIRSCH-KREISEN, Hartmut. “Low-Technology”: A forgotten sector in innovation policy. Journal of Technology Management & Innovation. V. 3, n. 3, p 11-20, 2008.

HUSSINGER, Katrin; WASTYN, Annelies. In search for the not-invented-here syndrome: the role of knowledge sources and firm success. R&D Management. Disponível em: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.12136/full. Acesso em: 01 mai. 2015.

IBARRA, Herminia. Network Centrality, Power, and Innovation Involvement: Determinants of Technical and Administrative Roles. Academy of Management Journal. V. 36, 3, p. 471 – 501, 1993.

KATZ, Ralph; ALLEN, Thomas J. Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups. R&D Management. V. 12, p. 7 – 20, 1982.

KIRNER, Eva; KINKEL, Steffen; JAEGER, Angela. "Innovation paths and the innovation performance of low-technology firms - An empirical analysis of German industry." Research Policy V. 38, 3, p. 447 – 458, 2009.

LAURSEN, Keld; SALTER, Ammon. Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal. V. 27, 2, p. 131 - 150, 2006.

LICHTENTHALER, Ulrich; ERNST, Holger. Attitudes to externally organizing knowledge management tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management. V. 36, n. 4, p. 367 – 386, 2006.

MENON, Tanya; PFEFFER, Jeffrey. Valuing Internal vs. External Knowledge: Explaining the preference for outsiders. Management Science. V. 49, n.4, p. 497 - 513, 2003.

MEHWALD, Herwig. _{Das ‗Not Invented Here‘}-Syndrom in Forschung und Entwicklung. Wiesbaden: DUV, Dt. Univ. Verlag, 1999.

(44)

PFEFFER, Jeffrey. You are still the same: Why theories of power hold over time and across contexts. Academy of Management Perspectives. V. 27, 4, p. 269 – 280, 2013.

REITZIG, Markus; SORENSON, Olav. Biases in the selection stage of bottom-up strategy formulation. Strategic Management Journal, v. 34, n. 7, p. 782-799, 2013.

SPENDER, J.-C; GRANT, Robert M. Knowledge and the firm: Overview. Strategic Management Journal. V. 17, (winter special issue), p. 5 – 9, 1996.

SZULANSKI, Gabriel. Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal. V. 17, (winter special issue), p. 27 - 43, 1996.

TAKAHASHI, Nobuo; INAMIZU, Nobuyuki. Mysteries of NIH Syndrome. Annals of Business Administrative Science.V. 11, p. 1 – 10, 2012.

TUSHMAN, Michael L; ROMANELLI, Elaine. Uncertainty, Social Location and

Influence in Decision Making: A Sociometric Analysis. Management Science. V. 29, 1, p. 12 – 23, 1983.

(45)

REFERÊNCIAS COMPLEMENTAR

BARNEY, Jay. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review. V. 11, n.3, p. 656–665, 1986.

BELL, Martin; PAVITT, Keith. Technological Accumulation and Industrial Growth: Contrasts Between Developed and Developing Countries. Industrial and Corporate Change. V. 2, n. 2, p. 157 – 210, 1993.

KEUPP, Marcus M.; PALMIÉ, Maximilian; GASSMANN, Oliver. The Strategic Management of Innovation: A Systematic Review and Paths for Future Research.

International Journal of Management Reviews. V. 14, p. 367 – 390, 2012.

LICHTENTHALER, Ulrich. Absorptive Capacity, Environmental Turbulence, and The Complementarity of Organizational Learning Process. Academy Management Journal. V. 52, n.4, p. 822 – 846, 2009.

NONAKA, Ikujiro. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.

Organizational Science. V. 5, n.1, p. 14 - 36, 1994.

OSLO MANUAL, guidelines for collecting and interpreting innovation data. Disponível em: http://www.oecd.org. Acesso em 06 Abril 2014.

PAVITT, Keith. Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory. Research Policy.V. 13, p. 343 – 373, 1984.

PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, V. 68, n.2, p.73-93. 1990.

SCHUMPETER, Joseph A; Capitalismo, socialismo e democracia. Tradução de Ruy Jungmann. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961.

SCHUMPETER, Joseph A; Teoriado desenvolvimento econômico. Tradução de Maria Sílvia Possas. São Paulo: Nova Cultural, 1997 (Coleção Os Economistas).

TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and

(46)

APÊNDICE A _– TABELAS MODELOS ECONOMÉTRICOS

Tabela 8 - Modelo de Probabilidade Linear Ideias Implementadas

(0.0235) (0.0189) (0.0213)

(0.0119) (0.0189) (0.00851)

Interação OP-OP 0.0782*** 0.0771*** 0.137***

(0.0115) (0.0213) (0.00851)

Ano de Criação 2008 0.0717*** 0.0717*** 0.0717*** 0.0717***

(0.0124) (0.0124) (0.0124) (0.0124)

Ano de Criação 2009 0.110*** 0.110*** 0.110*** 0.110***

(0.0139) (0.0139) (0.0139) (0.0139)

Ano de Criação 2010 0.0254* 0.0254* 0.0254* 0.0254*

(0.0141) (0.0141) (0.0141) (0.0141)

Ano de Criação 2011 0.000244 0.000244 0.000244 0.000244

(0.0151) (0.0151) (0.0151) (0.0151)

Foco Processo 0.119*** 0.119*** 0.119*** 0.119***

(0.00803) (0.00803) (0.00803) (0.00803)

Foco Produto 0.0550*** 0.0550*** 0.0550*** 0.0550***

(0.00880) (0.00880) (0.00880) (0.00880)

Foco Serviço 0.0171** 0.0171** 0.0171** 0.0171**

(0.00855) (0.00855) (0.00855) (0.00855)

Tempo Total de Avaliação 9.24e-05*** 9.24e-05*** 9.24e-05*** 9.24e-05***

(1.94e-05) (1.94e-05) (1.94e-05) (1.94e-05)

Distância Geográfica -6.16e-06 -6.16e-06 -6.16e-06 -6.16e-06

(4.90e-06) (4.90e-06) (4.90e-06) (4.90e-06)

(0.0235) (0.0119) (0.0115)

Constante -0.0191 -0.0180 -0.0779*** 0.0592***

(0.0179) (0.0260) (0.0164) (0.0152)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250

R-quadrado 0.063 0.063 0.063 0.063

(47)

Tabela 9 - Modelo de Probabilidade Linear Ideias com 3 pontos ou mais

(0.0282) (0.0227) (0.0252)

(0.0154) (0.0227) (0.0106)

Interação OP-OP 0.143*** 0.122*** 0.222***

(0.0145) (0.0252) (0.0106)

Ano de Criação 2008 0.127*** 0.127*** 0.127*** 0.127***

(0.0159) (0.0159) (0.0159) (0.0159)

Ano de Criação 2009 0.165*** 0.165*** 0.165*** 0.165***

(0.0170) (0.0170) (0.0170) (0.0170)

Ano de Criação 2010 0.0608*** 0.0608*** 0.0608*** 0.0608***

(0.0173) (0.0173) (0.0173) (0.0173)

Ano de Criação 2011 0.0187 0.0187 0.0187 0.0187

(0.0183) (0.0183) (0.0183) (0.0183)

Foco Processo 0.154*** 0.154*** 0.154*** 0.154***

(0.00982) (0.00982) (0.00982) (0.00982)

Foco Produto 0.0464*** 0.0464*** 0.0464*** 0.0464***

(0.0110) (0.0110) (0.0110) (0.0110)

Foco Serviço 0.0244** 0.0244** 0.0244** 0.0244**

(0.0109) (0.0109) (0.0109) (0.0109)

(2.19e-05) (2.19e-05) (2.19e-05) (2.19e-05)

Distância Geográfica -1.08e-05* -1.08e-05* -1.08e-05* -1.08e-05*

(5.96e-06) (5.96e-06) (5.96e-06) (5.96e-06)

(0.0282) (0.0154) (0.0145)

Constante -0.0881*** -0.0671** -0.167*** 0.0549***

(0.0229) (0.0314) (0.0202) (0.0188)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250

R-quadrado 0.133 0.133 0.133 0.133

(48)

Tabela 10 - Modelo Probit para Ideias Implementadas

Interação CORP-OP 0.00534 0.103*** -0.0696**

(0.0299) (0.0262) (0.0274)

(0.0167) (0.0262) (0.0131)

Interação OP-OP 0.0750*** 0.0696** 0.173***

(0.0126) (0.0274) (0.0131)

Ano de Criação 2008 0.0736*** 0.0736*** 0.0736*** 0.0736***

(0.0132) (0.0132) (0.0132) (0.0132)

Ano de Criação 2009 0.109*** 0.109*** 0.109*** 0.109***

(0.0137) (0.0137) (0.0137) (0.0137)

Ano de Criação 2010 0.0313** 0.0313** 0.0313** 0.0313**

(0.0144) (0.0144) (0.0144) (0.0144)

Ano de Criação 2011 0.00850 0.00850 0.00850 0.00850

(0.0156) (0.0156) (0.0156) (0.0156)

Foco Processo 0.126*** 0.126*** 0.126*** 0.126***

(0.0102) (0.0102) (0.0102) (0.0102)

Foco Produto 0.0682*** 0.0682*** 0.0682*** 0.0682***

(0.0128) (0.0128) (0.0128) (0.0128)

Foco Serviço 0.0305** 0.0305** 0.0305** 0.0305**

(0.0122) (0.0122) (0.0122) (0.0122)

Tempo Total de

Avaliação 9.56e-05*** 9.56e-05*** 9.56e-05*** 9.56e-05***

(1.66e-05) (1.66e-05) (1.66e-05) (1.66e-05)

Distância Geográfica -1.33e-05* -1.33e-05* -1.33e-05* -1.33e-05*

(7.52e-06) (7.52e-06) (7.52e-06) (7.52e-06)

(0.0299) (0.0167) (0.0126)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250

(49)

Tabela 11 - Modelo Probit para Ideias com 3 pontos ou mais

(0.0336) (0.0295) (0.0309)

(0.0177) (0.0295) (0.0134)

Interação OP-OP 0.130*** 0.121*** 0.240***

(0.0143) (0.0309) (0.0134)

Ano de Criação 2008 0.104*** 0.104*** 0.104*** 0.104***

(0.0142) (0.0142) (0.0142) (0.0142)

Ano de Criação 2009 0.141*** 0.141*** 0.141*** 0.141***

(0.0154) (0.0154) (0.0154) (0.0154)

Ano de Criação 2010 0.0372** 0.0372** 0.0372** 0.0372**

(0.0159) (0.0159) (0.0159) (0.0159)

Ano de Criação 2011 0.00167 0.00167 0.00167 0.00167

(0.0175) (0.0175) (0.0175) (0.0175)

Foco Processo 0.156*** 0.156*** 0.156*** 0.156***

(0.0109) (0.0109) (0.0109) (0.0109)

Foco Produto 0.0489*** 0.0489*** 0.0489*** 0.0489***

(0.0139) (0.0139) (0.0139) (0.0139)

Foco Serviço 0.0360*** 0.0360*** 0.0360*** 0.0360***

(0.0131) (0.0131) (0.0131) (0.0131)

(2.01e-05) (2.01e-05) (2.01e-05) (2.01e-05)

Distância Geográfica -1.84e-05** -1.84e-05** -1.84e-05** -1.84e-05**

(7.76e-06) (7.76e-06) (7.76e-06) (7.76e-06)

(0.0336) (0.0177) (0.0143)

Observações 13,250 13,250 13,250 13,250