Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE Mestrado em Administração Pública
A PERCEPÇÃO DOS PERITOS CRIMINAIS FEDERAIS SOBRE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS CARGOS DE CHEFIA:
O Caso das unidades descentralizadas de Perícia Criminal Federal.
JULIO COELHO FERREIRA DE SOUZA
A PERCEPÇÃO DOS PERITOS CRIMINAIS FEDERAIS SOBRE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS CARGOS DE CHEFIA:
O Caso das unidades descentralizadas de Perícia Criminal Federal.
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV), como requisito para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Campo de Conhecimento:
Administração
Orientador: Prof. Dr. Hélio Arthur Reis Irigaray
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Souza, Julio Coelho Ferreira de
A percepção dos peritos criminais federais sobre as competências necessárias aos cargos de chefia: o caso das unidades descentralizadas de Perícia Criminal Federal / Julio Coelho Ferreira de Souza. – 2013.
110 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Hélio Arthur Irigaray. Inclui bibliografia.
1. Pessoal – Avaliação. 2. Desempenho. 3. Peritos. 4. Planejamento estratégico. I. Irigaray, Hélio Arthur. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas.
Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que contribuíram com apoio e atenção durante a jornada especialmente á Cláudia pela sua atenção e carinho, ao Professor
Hélio Arthur pela paciência, aos colegas pelas discussões e às psicólogas Ludmila e Iracy, da Coordenação de Recrutamento da Diretoria de Gestão
de Pessoal do DPF, pela atenção.o
“O que mais surpreende é o homem, pois perde a saúde para juntar dinheiro, depois perde o dinheiro para recuperar a saúde. Vive pensando ansiosamente no futuro, de tal forma que acaba por não viver nem o presente, nem o futuro. Vive como se nunca fosse morrer e morre como se nunca tivesse vivido.”
RESUMO
O presente estudo visa conhecer a percepção que os Peritos Criminais Federais do Departamento de Polícia Federal possuem sobre as competências necessárias para aqueles que ocupam cargo de chefia. A amostra é composta por Peritos Criminais Federais com menos de dez anos de profissão no cargo de perito, provenientes do concurso público de 2004 e lotados principalmente nas unidades descentralizadas localizadas em cidades do interior do Brasil, bem como em algumas capitais da região norte.
O estudo possui caráter exploratório e descritivo, cujos meios adotados foram a pesquisa de campo, documental, bibliográfica e de estudo de caso. A amostra foi constituída por 33 Peritos Criminais Federais que exercem ou exerceram o cargo de chefia nas unidades da Perícia Criminal Federal. A pesquisa foi realizada por meio de um questionário composto por 75 questões e enviado por meio de correio eletrônico para os respondentes, sendo 54 questões relacionadas as competências técnicas e comportamentais oriundas de um mapeamento de competências realizado pelo Departamento de Polícia Federal focado em todos os servidores.
Depois de validados os dados foram submetidos a análise estatística descritiva, não sendo utilizada a analise fatorial devido os dados extraídos das respostas serem em número insuficiente para esta técnica.
Os resultados evidenciaram que as competências técnicas e comportamentais mais relevantes associam-se à visão sistêmica, uso de recursos e manejo das atividades, gerenciamento do dia-a-dia e conhecimento sobre os interesses, necessidades e atribuição da Perícia Criminal Federal. Os resultados indicam que existe um hiato entre o planejamento estratégico da Diretoria Técnico Científica e a Diretoria Geral do Departamento de Polícia Federal, sugerindo que o nivelamento da cultura organizacional é necessário na instituição. Os critérios para um Perito Criminal Federal assumir um cargo de chefia não levam em consideração o perfil do indivíduo. O critério adotado, predominantemente é o da conveniência ou antiguidade. Não há, no curso de formação profissional ou durante o exercício do cargo, curso voltado para a área de gestão de competências. No final do estudo são apontadas as limitações da pesquisa.
ABSTRACT
This study aims to understand the perception that the Federal Forensic Experts from the Department of Federal Police boast about the skills needed for those who occupy positions of leadership. The sample consists of Federal Forensic Experts under ten years of experience in the position of expert, from the 2004 tender and crowded especially in decentralized units located in inner cities in Brazil as well as in some of the northern capital.
The study has an exploratory and descriptive, whose means were adopted to field research, documentation, literature and case study. The sample consisted of 33 Federal Forensic Experts who are or have the leading position in the units of the Federal Forensic Units. The research was conducted through a questionnaire consisting of 75 questions and sent via electronic mail to the respondents, with 54 questions related to technical and behavioral competencies derived from a mapping of skills held by the Federal Police Department focused on all servers.
Once validated data were analyzed using descriptive statistics, not being used to factor analysis because the data extracted from the answers are insufficient in number for this technique.
The results showed that the technical and behavioral skills most relevant are associated with systemic view, resource use and management activities, managing the day-to-day knowledge and the interests, needs and allocation of Federal Forensic Expertise. The results indicate that there is a gap between the strategic planning of the Scientific Technical Directorate and General Directorate of the Federal Police Department, suggesting that the flattening of organizational culture is needed in the institution. The criteria for a Federal Forensic Expert assume a position of leadership does not take into account the individual's profile. The criterion adopted, is predominantly convenience or seniority. There, in the course of training or during his tenure, going back to the area of management skills. At the end of the study are pointed out the limitations of the research.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Quantificação do número de registros da palavra "competence". ... 27
Figura 2 - Modelo geral de gestão por competências. ... 40
Figura 3 - Ilustração do Sistema Cultural Brasileiro. ... 41
Figura 4 - Organograma do Departamento de Polícia Federal. ... 40
Figura 5 - Organograma da Diretoria Técnico Científica de Departamento de Polícia Federal 43 Figura 6 - Distribuição das unidades descentralizadas do Sistema de Criminalistica do Departamento de Polícia Federal. ... 40
Figura 7 - Evolução do quantitativo dos servidores policiais do Departamento de Polícia Federal. ... 45
Figura 8 - Demonstrativo da percepção dos Peritos Criminais Federais sobre os indicadores estratégicos e atribuições do cargo de Perito Criminal Federal. ... 61
Figura 9 - Demonstrativo da percepção dos Peritos Criminais Federais sobre o clima organizacional do local de trabalho (questões 70 e 71). ... 61
Figura 10 - Demonstrativo da percepção dos Peritos Criminais Federais sobre o clima organizacional do local de trabalho (questões 72 e 73). ... 62
Figura 11 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. ... 64
Figura 12 - O dinamismo das competências. ... 65
Figura 13 - Percepção dos respondentes sobre as 19 competências comportamentais relacionadas às habilidades e atitudes voltadas à liderança mais relevantes (Bloco I) ... 69
Figura 14 - Percepção dos respondentes sobre as 17 competências técnicas relacionadas aos conhecimentos e habilidades técnicas envolvidas nas atividades de liderança mais relevantes (Bloco II). ... 69
Figura 15 - Percepção dos respondentes sobre as 7 competências técnicas relacionadas com as atividades de liderança mais relevantes (Bloco III). ... 70
Figura 16 - Percepção dos respondentes sobre as 11 competências técnicas relacionadas com a visão organizacional (Bloco IV). ... 70
Figura 17 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências ... 71
Figura 19 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas relacionadas com as atividades de liderança (questões 37 a 43). ... 72
Figura 20 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas relacionadas à visão organizacional (questões 44 a 54). ... 72
ÍNDICE DE TABELAS
ÍNDICE DOS QUADROS
DEFINIÇÃO DE SIGLAS UTILIZADAS NO ESTUDO
DPF – Departamento de Polícia Federal DITEC – Diretoria Técnico-Científica INC – Instituto Nacional de Criminalística PCF – Perito Criminal Federal
SETEC – Setor Técnico Científico UTEC – Unidade Técnico Científica NUTEC – Núcleo Técnico Científico
PNDP - Política Nacional de Desenvolvimento das Pessoas com Base na Gestão de Pessoas por Competências
SUMÁRIO
1. INTRODUÇAO ... 17
1.1 O problema ... 17
1.2 Objetivos do estudo ... 22
1.3 Delimitação do estudo ... 23
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 24
2.1 As organizações e o mundo globalizado ... 24
2.2 A origem do termo competência nas organizações ... 25
2.3 As escolas e os enfoques de estudo das competências ... 28
2.4 As competências e suas definições ... 31
2.5 As competências no setor público brasileiro ... 35
2.6 O Sistema de Criminalística do Departamento de Polícia Federal... 41
2.7 O planejamento estratégico do Departamento de Polícia Federal ... 46
3. METODOLOGIA EMPREGADA ... 49
3.1 Coleta de dados ... 49
3.2 Construção do instrumento de pesquisa ... 49
3.3 População e tamanho da amostra ... 53
3.4 Procedimentos de coleta de dados ... 53
3.5 Procedimentos de análises de dados ... 54
4. RESULTADOS ... 55
4.1 Validação dos dados ... 55
4.2 Resultados obtidos ... 57
4.2.1. Competências comportamentais e técnicas ... 57
4.2.2. Perfil dos respondentes ... 60
4.2.3. Clima organizacional ... 60
4.2.4. Questões abertas ... 62
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 75
5.1 Conclusões ... 75
5.2 Limitações ... 76
6. BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA ... 78
7. ANEXO 1 – Mapa Estratégico da Perícia Criminal Federal. ... 83
8. APÊNDICES ... 84
8.1 Apêndice A - Questionário aplicado. ... 84
8.2 Apêndice B - Dados estatísticos (Questões). ... 97
8.3 Apêndice C - Dados estatísticos (respondentes). ... 99
8.4 Apêndice D – Demonstrativo dos indicadores das competências comportamentais relacionadas as habilidades e atitudes voltadas à liderança. ... 100
8.5 Apêndice E - Demonstrativo dos indicadores das competências técnicas relacionadas a conhecimentos e habilidades técnicas envolvidas nas atividades de gerenciamento. ... 102
8.6 Apêndice F - Demonstrativo dos indicadores das competências técnicas relacionadas com as atividades de liderança. ... 104
8.7 Apêndice G - Demonstrativo dos indicadores das competências técnicas relacionadas com a visão organizacional. ... 105
1. INTRODUÇAO 1.1 O problema
A evolução da sociedade contemporânea tem sido marcada por transformações sociais, econômicas e culturais. A partir do século XX, a globalização e a revolução tecnológica têm obrigado as organizações a mudarem suas tradicionais formas de trabalho.
Com a globalização, o surgimento de uma nova tecnologia de informação e de comunicação, de um mercado de trabalho internacional e a importância cada vez maior do conhecimento como o motor de crescimento no âmbito econômico global, os sistemas produtivos e econômicos mundiais foram afetados diretamente (DOMÍNGUEZ, 2013).
A inovação, palavra que ser refere a ideias, métodos ou objetos criados a partir de novos padrões têm sido utilizada pelas organizações com o intuito de enfrentar o novo mercado de trabalho internacional (BRANDÃO, 2009). As estratégias, estruturas e processos passam por um contínuo processo de modificação, visando a competitividade de seus negócios. Segundo Oliveira (2010), essas transformações mudam as competências necessárias para o futuro, voltadas para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo e seletivo.
Ainda no contexto dessas transformações, não só as organizações foram obrigadas a mudar mas também o Estado, conforme afirmou Bresser-Pereira:
Não considero necessário desenvolver um longo discurso para demonstrar que um novo Estado está surgindo. Em um mundo no qual a tecnologia muda rapidamente, onde o ritmo do desenvolvimento econômico acelera-se de século em século, e onde as relações econômicas e sociais tornam-se cada vez mais complexas, supõe-se que as instituições políticas mudem As três instâncias políticas que atuam nas sociedades capitalistas modernas – sociedade civil, o Estado (organização e instituições) e governo – supostamente assumem novas formas, novos papéis e novas maneiras de relacionar-se entre si, e assim, produzem uma nova governança democrática.
Bresser-Pereira (2002)
conforme descrito por Lucena (2011), embasado em princípios de gestão voltados para o melhor desempenho do governo na sociedade.
Lucena (2011) descreve cinco momentos da história do Brasil no século XX relacionados às reformas administrativas, descritos a seguir:
1) Primeiro momento: O surgimento do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) na década de 30, caracterizando a primeira tentativa de profissionalização do serviço público brasileiro;
2) Segundo momento: A partir de 1945, ocorre a busca pela consolidação da burocracia weberiana nos moldes brasileiros, buscando o mérito profissional e a adoção de uma política de recursos humanos voltada para as necessidades do Estado;
3) Terceiro momento: Advém do período militar de 1964, com a publicação do Decreto Lei 200/67, que dispõe sobre a organização da Administração Federal (divisão ente administração direta e indireta) e estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa. Nesse momento foi implantada uma filosofia de descentralização e delegação de competências, com a criação de autarquias, fundações, sociedades de economia mista e empresas públicas na Administração Indireta.
4) O quarto momento: Influência do New Public Management no processo gerencial necessário para concretizar as reformas da gestão pública e,
5) O quinto momento: Elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, publicado em 1995 pelo então Presidente da República Fernando Henrique Cardoso e consolidado com a promulgação da constituição de 1998.
O Brasil adotou, ao longo de sua história e no decorrer das reformas da gestão pública brasileira, três modelos de administração pública: patrimonialista, burocrática e gerencial. O modelo gerencial, mais recente, surgiu a partir da segunda metade do século XX e adotado no período do governo Fernando Henrique Cardoso, emprega características do setor privado e modelos de avaliação de desempenho da década de 90, em resposta aos efeitos da globalização e do desenvolvimento tecnológico, que exigem uma melhor eficiência e desempenho da administração pública (MARE, 1995; LUCENA, 2011).
Entenda-se como Accountability o ato de prestar contas perante a sociedade, ou seja, a busca pela transparência dos fatos apresentados. Esse termo pode ser traduzido como transparência, evidenciação, prestação de contas, responsividade, comunicabilidade, eficácia, eficiência, efetividade e governança em prol do cidadão.
Lucena (2011)
Paula (2005) considera que a adoção das características do setor privado na Administração Pública apresenta problemas, pois o setor público apresenta características distintas do setor privado que não foram levadas em consideração pelo modelo gerencial, que já apresentava sinais de esgotamento e crise no final dos anos 90. Os problemas situados no âmago das relações entre o Estado e a sociedade, envolvendo os direitos dos cidadãos e sua participação na gestão pública (dimensão sociopolítica de uma nova gestão pública) são incompatíveis com a lógica gerencialista.
A legislação prevê que a Administração Pública obedecerá, dentre outros, os princípios da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência (Lei 9.784/1999 (Lei do Processo Administrativo no Âmbito da Administração Pública Federal).
Considerando a melhor eficiência e desempenho da administração pública, o Governo Federal instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento das Pessoas com Base na Gestão de Pessoas por Competências - PNDP (Decreto 5.707/2006 e Portaria 208/2006 - MPOG) e os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional dos servidores públicos federais (Decreto 7.133/2010).
Dentre as finalidades da PNDP destaca-se a necessidade da adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições. Nesse sentido, as competências são definidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao bom desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (inciso II do Art. 2o do Decreto 5.707/2006).
Segundo Vieira e Filenga (2012) a adoção de um modelo de gestão de pessoas com base em competências em uma organização deve seguir dois passos:
1) A organização deve definir suas competências essenciais de acordo com seus objetivos e estratégias, que são as competências organizacionais,
2) A organização deve definir quais são as competências individuais necessárias, aliadas a outros recursos, que irão formar as competências organizacionais para que os objetivos da organização sejam atingidos.
Logo, os dificultadores para uma organização adotar o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências seria a definição mais próxima possível da realidade, dos objetivos e estratégias e das competências, sejam elas individuais ou organizacionais.
Carvalho et al (2009) ressalta que o dinamismo das competências organizacionais deve ser levado em consideração, pois as competências apresentam um ciclo de vida em função da relevância presente e futura sendo classificadas em competências emergentes, declinantes, transitórias e perenes, que serão posteriormente detalhadas nessa dissertação.
Santos (2012) e Brandão (2009) relatam que, uma vez formulada a estratégia organizacional, a próxima fase do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências é o diagnóstico de competências individuais. Considerando o dinamismo das competências, faz-se necessário obter a lacuna ou o gap de competências, descrita como a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização, ou seja, dentre as competências existentes na organização quais são as que faltam ou devem ser melhoradas para que a organização alcance seus objetivos.
Em 2008 o Departamento de Polícia Federal concluiu o seu planejamento estratégico para o período de 2008-2022, constando definidos o negócio, a missão e os valores do Departamento de Polícia Federal (Glória Jr, 2012).
Centro de Seleção e de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília (CESPE/UnB).
De acordo com Gualda (2013) os Peritos Criminais Federais possuem como atividades-fim:
"descobrir, recolher e examinar os vestígios deixados quando da ocorrência da infração penal, com a finalidade de materializá-lo; fornecer elementos para a qualificação da infração penal; estabelecer a dinâmica do fato e, sempre que possível, atribuir-lhe a autoria".
Gualda (2013).
No entanto, para cada unidade composta por Peritos Criminais Federais que, conforme Gualda (2013) são os "profissionais responsáveis por dirigir, planejar, coordenar, orientar, executar, controlar e avaliar as atividades de perícia criminal" indubitavelmente há um chefe e substituto responsável pela unidade de criminalística que arca com todas as vicissitudes dos cargos de gestão e que necessitam ter competências específicas diferentes das competências técnicas.
Destarte o Governo Federal ter instituído a Política Nacional de Desenvolvimento das Pessoas com Base na Gestão de Pessoas por Competências - PNDP e o Departamento de Polícia Federal ter envidado esforços para definir as competências necessárias para o policial federal, os Peritos Criminais Federais deparam-se com os seguintes problemas:
1) Quais são as competências necessárias para o desempenho profissional do Perito Criminal Federal em cargos de chefia das unidades de criminalística?
2) Qual o perfil ideal de competência profissional do Perito Criminal Federal gestor de uma unidade de criminalística?
1.2 Objetivos do estudo
O Departamento de Polícia Federal possui em sua estrutura o Instituto Nacional de Criminalística (INC), sediado em Brasília-DF, 27 Setores Técnicos-Científicos (SETEC) localizados nas capitais dos estados e no Distrito Federal, 3 Núcleos Técnicos-Científicos (NUTEC) e 25 Unidades Técnicas-Científicas (UTEC), localizados em diversas cidades do interior do Brasil. Com exceção do INC, denominado de unidade central, as demais unidades são denominadas de descentralizadas.
De acordo com Mesquita (2012), em seu estudo sobre a interiorização da perícia criminal federal, durante os últimos dez anos foram criadas 26 unidades descentralizadas da perícia criminal federal localizadas em diversas cidades do interior do país que possuem também delegacias do Departamento de Polícia Federal, 2 unidades descentralizadas entre os anos de 2003 e 2005 e 24 unidades descentralizadas entre os anos de 2007 a 2009.
Em um país com as dimensões do Brasil, a distribuição das unidades descentralizadas em regiões com casuísticas, condições de trabalho, infraestrutura e condições logísticas distintas faz com que os Peritos Criminais Federais enfrentem diferentes situações de trabalho.
Com a interiorização da perícia criminal federal (MESQUITA, 2012) e a nova leva de Peritos Criminais Federais provenientes dos concursos públicos lançados pelos editais nos 24 e 25/2004 -DGP/DPF, de 15 de julho de 2004, parte do efetivo mais
antigo foi removido das descentralizadas e as vagas ocupadas pelos novos Peritos Criminais Federais.
O fim que se deseja atingir com a presente dissertação é o de destacar a percepção que os Peritos Criminais Federais empossados após 2004, possuem sobre as competências mais relevantes para o cargo de chefia. Dentre esses peritos, foram selecionados preferencialmente os Peritos Criminais Federais que exercem ou exerceram as funções de chefia nas novas unidades descentralizadas de perícia do Departamento de Polícia Federal, estabelecidas no interior e na região norte.
1.3 Delimitação do estudo
O objeto de estudo deste trabalho foi o Perito Criminal Federal proveniente dos concursos públicos lançados pelos editais nos 24 e 25/2004 -DGP/DPF, de 15 de
julho de 2004, que assumiu ou ainda assume cargos de chefia nas unidades descentralizadas, geralmente descritas como localidades de difícil acesso.
Os editais ofereceram para o cargo de Perito Criminal Federal 508 vagas distribuídas em 17 áreas relacionadas a cursos de graduação com diplomas reconhecidos pelo Ministério da Educação e elencados no Decreto no 5.116 de 24 de junho de 2004.
As localidades de difícil acesso são aquelas relacionadas ás unidades descentralizadas denominadas de SETEC - Setor Técnico Científico, NUTEC - Núcleo Técnico Cientifico e UTEC - Unidade Técnica Científica, implantadas nas capitais da região norte e em cidades do interior do Brasil que geralmente possuem pouca infraestrutura, baixo efetivo e relativas distâncias dos grandes centros urbanos.
Conforme consta nos editais as atribuições dos Peritos Criminais Federais são a de executar atividades técnico-científicas de nível superior de descobertas, de defesa, de recolhimento e de exame de vestígios em procedimentos pré-processuais e judiciários.
No entanto, parte dos Peritos lotados nas unidades descentralizadas, assumem logo após a investidura do cargo ou após algum tempo, a responsabilidade de gerir a descentralizada, sem serem submetidos a quaisquer processos de diagnóstico de competências, além de exercer sua atividade principal, que é a produção de laudos periciais.
Esta dissertação, que abordou parte dos Peritos Criminais Federais provenientes do concurso público lançado pelos editais nos 24 e 25/2004 -DGP/DPF, de
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 As organizações e o mundo globalizado
As últimas décadas do mundo contemporâneo tem submetido as organizações relacionadas a trabalho e produção a um ambiente cada vez mais globalizado, competitivo, obrigando assim a uma maior aproximação entre os empregados e as organizações com o intuito de atingirem cada qual o seu objetivo. Logo, tanto as organizações quanto os empregados devem possuir conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para que seus objetivos sejam alcançados.
A organização social atual, denominada de Sociedade da Informação, fundamentada nos efeitos das novas tecnologias de informação e comunicação (tecnologias de informática, eletrônicas, telecomunicações e optoeletrônica) conforme relatado por Domínguez (2013, p33) é a sociedade que: "...ordena e estrutura seu funcionamento (modo de vida, forma de relações, modo de trabalho etc) em torno das tecnologias de informação e da comunicação e converte a informação em um fator de produção, intercambio, e conhecimento".
Na Sociedade da Informação, a enorme quantidade, diversidade, presença em toda a parte, profusão desorientada, transposição das barreiras geográficas, velocidade e interatividade da informação, tem contribuído para a formação de uma nova economia onde o controle do conhecimento e da informação tem se tornado estratégico para as organizações (DOMÍNGUEZ, 2013). No ambiente organizacional atual os trabalhadores deixaram de ser considerados como um custo para se tornarem um recurso associado ao capital intelectual de indivíduo, cuja produtividade é em função do seu conhecimento conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, a competência (DOMÍNGUEZ, 2013; RODRÍGUEZ, 2012)
2.2 A origem do termo competência nas organizações
De acordo com o Dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa (FERREIRA, 2010) a palavra competência possui, dentre outros, os seguintes significados relacionados à área jurídica, técnica e de administração:
1) Competência: faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou ações;
2) Competência técnica: domínio de determinados conhecimentos técnicos relacionado a uma área de conhecimento ou profissão;
3) Competências centrais: conjunto de habilidades ou competências distintas apresentadas por uma empresa em seu mercado de atuação, as quais não devem ser terceirizadas sob o risco de a empresa estar renunciando à parte mais importante de seu negócio.
Na língua inglesa as palavras competence e competency, segundo o New Standard Dictionary of the English Language, (FUNK, 1947) possuem, dentre outros,
os seguintes significados1 relacionados à área cognitiva, patrimonial e ao meio jurídico:
1) The state or quality of being competent; adequate qualification or capacity; ability; as, its competence to explain;
2) Sufficient property for comfortable livehood, or state of have sufficiency;
a moderate fortune;
3) Law. Qualification or admissibility; legal capacity, authority, or
jurisdiction; as, the competency of a witness; the competency of a tribunal.
Apesar de ser bastante usada na linguagem cotidiana, no mundo organizacional a palavra competência possui inúmeras definições, com diferentes enfoques, tanto em relação às organizações como aos indivíduos (competências organizacionais e individuais). Diversos pesquisadores a consideram como um termo de natureza complexa, em evolução, polissêmico (ÁLVARES, 2003). Weinert (1999) considera, apesar dos vários significados, que a palavra competência possui um núcleo
1
1) O estado ou qualidade de ser competente; adequada capacitação ou capacidade; habilidade; como, sua competência para explicar;
2) Recursos suficientes para um sustento confortável, ou estado de suficiência; uma moderada fortuna;
semântico ligado à habilidade, eficácia, capacidade e experiência, associada tanto a instituições, grupos sociais e indivíduos.
A palavra competência tornou-se um constructo em constante crescimento abrangendo tanto o universo organizacional quanto o ponto de vista do indivíduo.
É consenso entre os pesquisadores indianos que o conceito de competência existe há mais de 3000 anos, por meio do livro conhecido como Arthashastra escrito por Arya Chanakya, um conhecido conselheiro real e primeiro-ministro da Índia Védica e provavelmente o primeiro livro sobre mapeamento de competências (Naik, 2009; Anisha, 2012).
No entanto, o interesse do mundo organizacional pelo termo competência iniciou-se em 1973 por meio do psicólogo e professor da Universidade de Harvard, David McClelland, com a publicação do artigo de 14 páginas em janeiro de 1973 no períodico American Phychologist, intitulado "Testing for Competence Rather than "Intelligence"", que define a competência como "a característica essencial da pessoa que
é a causa de seu rendimento eficiente no trabalho".
Posteriormente, em 1990, a publicação do artigo "The Core Competence of the Corporation", no Harvard Business Review de maio-junho de 1990, pelos
professores C.K. Prahalad, da Universidade de Michigan-EUA e Gary Hamel, da London Business School, despertou novo interesse no mundo organizacional com a definição das competências essenciais das organizações (core competences).
O levantamento bibliométrico no sítio de literatura científica internacional SpringerLink (www.springerlink.com) permite exemplificar a expansão do uso do termo "competence” no mundo organizacional. Springer é a maior editora de livros e segunda maior editora de periódicos de literatura científica do mundo, além de possuir uma série de base de dados científicos, incluindo SpringerLink, SpringerProtocols e SpringerImages (SPRINGER, 2013).
A Figura 1 ilustra a distribuição da quantificação do número de registros pelos períodos descritos na Tabela 1 da palavra "competence" em relação ás diversas áreas científicas. Nota-se o crescimento nas áreas de medicina, ciências sociais, psicologia, economia e ciências da computação.
Tabela 1-Número das referências encontradas no sítio de literatura científica internacional SpringerLink
(www.springerlink.com).
Período Referências na língua inglesa
Referências na língua alemã
Referências totais por período
1950 - 1970 1.523 264 1.787
1971 - 1990 18.127 3.567 21.694
1991 - 2013 94.503 43.787 138.290
Total 114.153 47.618 161.771
Fonte: Elaborado pelo autor.
Figura 1 - Quantificação do número de registros da palavra "competence" (na língua inglesa) por
2.3 As escolas e os enfoques de estudo das competências
O termo competência possui uma natureza multifacetada, com diferentes definições e enfoques. Apesar de não haver uma definição universal sobre o termo, Barba et al (2007, p.20) apresentam cinco aspectos comuns que as diferentes definições do termo competência possuem:
1) A referência à combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes; 2) Mobilização para a atuação de capacidades diversas que permitam desempenhos em distintos contextos;
3) A percepção das pessoas como sujeitos capazes de compreender os significados implícitos a seu desempenho para obter um resultado competente;
4) A integração entre a formação técnica e a formação prática e a incorporação de uma formação sólida que inclua o aspecto humanístico científico junto com o profissional;
5) A preparação de pessoas polivalentes com formação integral, capazes de desempenhar eficazmente em distintas funções dentro das organizações.
De acordo com Bunk (1994), em seu artigo "La transmisíon de las competencias em la formacíon y perfeccionamiento profesionales de la RFA":
Possui competência profissional quem dispõe dos conhecimentos, destrezas e atitudes necessários para exercer uma profissão, que pode resolver os problemas profissionais de forma autônoma e flexível e está capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organização do trabalho.
Bunk (1994, p.9)
Considerando uma abordagem holística, no mundo ocidental destacam-se três escolas voltadas ao estudo da competência: A escola americana, britânica e francesa, que procuram entender os conceitos referentes às competências mediante as abordagens condutista, funcional e construtivista, respectivamente (RODRÍGUEZ, 2012).
No enfoque condutista, os elementos do comportamento são agrupados em inventários necessários para a elaboração dos perfis de competências que por sua vez formam os indicadores de conduta. Em 1963, McClelland fundou a empresa de desenvolvimento humano McBer & Company, que no final dos anos 80 desenvolveu um dicionário de competências com cerca de 360 indicadores de conduta que definem 21 competências (EVANGELISTA).
De acordo com Rodríguez (2012) o enfoque condutista é aplicado aos níveis de diretoria de uma organização e circunscreve as capacidades que se destacam ante a circunstâncias não predefinidas.
A escola britânica adota o enfoque funcional, que possui um caráter caracteristicamente pragmático. Nessa escola, diferente da condutista que explora as características individuais do indivíduo, a execução da análise funcional do trabalho examina todas as atividades e resultados que posteriormente são utilizados para a criação de normas que devem ser seguidas pelo indivíduo inserido no processo produtivo. O enfoque funcional, segundo Rodríguez (2012), geralmente se aplica ao nível de operação e se relaciona a aspectos técnicos.
MacHenry et al (2005) define a teoria construtivista como aquela fundamentada na premissa de que refletindo sobre nossas próprias experiências, nós construímos nosso próprio entendimento do mundo, por meio de um processo de ajustamento de nossos modelos mentais para acomodar novas experiências.
O desenvolvimento de estratégias metacognitivas é necessário para "aprender a aprender" e tem como base processo de elaboração das competências pelo próprio investigador (AGÜERO, 2002). Conforme Rodríguez (2012) e MacHenry et al (2005) o enfoque construtivista é baseado no "desenvolvimento das competências e da melhora dos processos, a partir da análise e solução de problemas e disfunções que se apresentam na organização" com o intuito de produzir novas capacidades, oriundas de um processo escalonado que consiste nas etapas de 1) Perceber, 2) Diferenciar, 3) Generalizar, 4) Re-perceber e 5) Reestruturação adaptativa, que se reinicia a cada nova experiência.
Quadro 1 - Elementos chaves das correntes de estudo das competências. Tendências Correntes de estudo Foco Características dos perfis resultantes Pertinência dos perfis
Relação com a estratégia
da organização Alcance
Metodologia para a elaboração dos perfis
Condutista
Enfatiza a pessoa, as características dos trabalhadores mais eficazes.
Pequenos conjuntos ou quadros de competências.
Fáceis de
manejar.
Perfis
consistentes, não mudam com o tempo.
Estabelece uma relação causal entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Limita-se ao nível de diretoria.
Descrevem os incidentes que levaram ao êxito ou fracasso, agrupam os elementos do comportamento em inventários e elaboram os perfis, que integram várias competências e seus indicadores de conduta.
Funcionalista
Atenção ao trabalho,
estabelecer mínimos de competências, contemplar a competência como uma ação que conduz um resultado.
Grande número de normas, critérios e tabelas de medidas. Muito difícil de manejar.
Os perfis podem ficar obsoletos em qualquer
momento. O conteúdo das funções é pouco consistente.
A partir da análise funcional é possível
empreender o
aperfeiçoamento da organização, a partir dos elementos estratégicos.
Limita-se aos aspectos técnicos do nível de operação.
Examinam todas as atividades e os resultados dos que trabalham nelas, para analisar os resultados e definir a norma de competência.
Construtivista
Concentra-se nas pessoas, nos processos de aprendizagem.
Elemento de auditoria em
relação a
capacidade individual. Gera
um perfil
intermediário entre "genérico" e "mais específico".
Pouca pertinência, as competências
não são
predeterminadas, emergem dos processos de melhoras.
As competências estão ligadas aos processos na organização incluindo a estratégia.
Limita-se a áreas funcionais ou processos, aspectos técnicos.
Tem como base o processo de elaboração das mesmas por parte do investigador. Constroem-se a partir da análise e processo de solução de problemas e disfunções que se apresentam na organização.
2.4 As competências e suas definições
De acordo com Domínguez (2013) as concepções do termo competência abrangem termos de comportamentos observáveis para um desempenho satisfatório ou não e para os conhecimentos e habilidades de um indivíduo, relacionados a processos cognitivos. Competência é a capacidade de transferir e adaptar a diferentes contextos, uma combinação de conhecimentos, habilidades, atitudes e destrezas que uma pessoa mobiliza para resolver situações de desempenho profissional.
Segundo Boyatzis (1982), da corrente condutista, as competências são características individuais subjacentes que estão relacionadas ao desempenho efetivo de um posto de trabalho e propôs um modelo que explica o desempenho efetivo por meio da junção de três componentes: 1) demandas do trabalho, 2) competências e 3) entorno organizacional (modelo da ação efetiva). Um desempenho efetivo somente ocorrerá se estes três componentes estiverem relacionados entre si. As características subjacentes se manifestam através de uma ação e podem ser os traços de personalidade, o autoconceito, os motivos, o conhecimento e habilidades. (Modelo do iceberg).
Spencer & Spencer (1993, apud DOMÍNGUEZ, 2012), da corrente condutista, definem competência como uma característica subjacente de um indivíduo que possui relação causal, com o rendimento ou desempenho efetivo deste em um posto de trabalho. As competências são constituídas por cinco tipos: 1) motivos; 2) traços de personalidade, 3) autoconceito, 4) conhecimento e 5) habilidades.
Para Levy-Leboyer (2007, apud DOMÍNGUEZ, 2012), da corrente construtivista, ocorre uma separação entre os fatores individuais e os fatores situacionais que quando interagem de forma complexa afetam a eficácia individual dentro da organização. Os fatores individuais são compostos por atitudes, competências e personalidade e os fatores situacionais compostos pelos postos de trabalho, política de pessoal e características dentro e fora da organização. As competências estão vinculadas a uma tarefa ou atividade determinada, são consequência da experiência e constituem saberes articulados integrados entre si. O modo de ação do trabalhador está implícito em sua experiência.
conhecimentos, distinguindo assim a competência de um indivíduo (na qual reside seus conhecimentos combinatórios, sua aptidão para combinar e mobilizar os recursos) das atividades que realiza com competência graças a seus conhecimentos combinatórios. Para tanto:
Os recursos necessários para atuar com competência estão constituídos pelos meios incorporados a pessoa (conhecimentos, saber fazer, aptidões, experiências...) e ao equipamento de seu entorno (redes de relações, instrumentos...) e as atividades são as praticas profissionais que tem que realizar com competência.
Domínguez (2013) em seu trabalho denomina a descrição do termo “competência” como um novelo, dada a característica falta de uma definição universal para o termo, suportada por diversos autores como Kennedy et al (2010), van der Klink e Bonn (apud KENNEDY,2010, p.10), Winterton et al (2006) e outros.
Conforme descrito no item anterior, as escolas americana, inglesa e francesa, que possuem o enfoque condutista, funcionalista e construtivista respectivamente, possuem diversos seguidores que, cada um a seu critério, buscam o melhor significado para o termo “competência” que também varia de pais a país. Winterton et al (2006) destaca:
Hátanta confusão e debatesobre o conceito de "competência", que é
impossível identificarouimputaruma teoria coerenteoupara chegar a uma definição capaz de acomodar e conciliar todas as diferentes formasqueo termo é usado.
Diferentes contextos culturais influenciam a compreensão da competência e isto é especialmente importante em relação à extensão a que competência é definida pela alfabetização cultural envolvendo identidades de grupo, como raça, sexo, idade e classe (atribuição), em oposição ao comportamento demonstrável (realização).
Winterton et al (2006, p. 29).
1) Boyatziz (1982), da corrente condutista afirma que as competências são características subjacentes de uma pessoa que estão causalmente relacionadas com uma atuação de êxito em um posto de trabalho;
2) A Organização Internacional do Trabalho (OIT), da corrente condutista, define competências como:
A construção social de aprendizagens significativas e úteis para o desempenho produtivo em uma situação de trabalho real, que se obtém não somente através da instituição, mas também, em grande medida, mediante a aprendizagem por experiência em situações concretas de trabalho.
Rodríguez (2012, p.78)
3) Rodríguez (2012, p.78), destaca que na Argentina, que adota a corrente condutista, o Conselho Federal de Cultura e Educação define competências como “um conjunto identificável e avaliável de conhecimentos, atitudes, valores e habilidades relacionados ente se que permitem desempenhos satisfatórios em situações reais de trabalho, segundo padrões utilizados na área ocupacional”;
4) Bunk (1994), que adota a corrente condutista, destaca que na Alemanha: possui competência profissional quem dispõe dos conhecimentos, destrezas e aptidões necessários para exercer uma profissão, que pode resolver os problemas profissionais de forma autônoma e flexível, está capacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organização do trabalho.
(Bunk, 1994)
5) Na Espanha é o “conjunto de conhecimentos e capacidades que permitem o exercício da atividade profissional conforme as exigências da produção e do emprego” (RODRÍGUEZ, 2012, p.79).
6) No Canadá é, que adota a corrente condutista, “o conjunto de comportamentos sócio afetivos e habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriais e motoras que permitem levar a cabo adequadamente um papel, uma função, uma atividade ou uma tarefa” (RODRÍGUEZ, 2012, p.79).
8) Na Inglaterra, que adota a corrente funcionalista, o National Council for Vocational Qualifications (NVVQ), define que;
A competência laboral se identifica nas normas através da definição de elementos de competências (resultados que um trabalhador é capaz de conseguir), critérios de desempenho (definições acerca da qualidade), o campo de aplicação e os conhecimentos adquiridos.
Rodríguez (2012, p.79)
9) Hsieh et al (2012) definem a competência como:
A competência é um agrupamento relacionado de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a principal parte de um posto de trabalho (ou responsabilidade), que correlaciona com a performance no trabalho, que é medida em relação a padrões bem aceitos e que pode ser melhorada via treinamento e desenvolvimento.
Hsieh et al (2012, p. 28)
Apesar de não haver um consenso entre as definições do termo competência, van der Klink e Bonn (apud KENNEDY, 2010, p.15) explica a natureza do vago conceito sobre as competências, extraído de artigo "Competencies: The triumph of a fuzzy concept":
De fato o conceito de competências serve como um remédio para resolver problemas bastantes diferentes provavelmente devido à sua natureza vaga. Na realidade é um conceito mal definido sem um conteúdo claro, logo permitindo uma ampla interpretação. Esta grande imprecisão é parcialmente causada pela aplicação do conceito em vários países, diferentes ambientes e para diferentes propósitos. Esta imprecisão é provavelmente ao mesmo tempo a explicação para seu proeminente status atual mas isto dificulta o uso do conceito como uma pedra angular para a criação de práticas de desenvolvimento de recursos humanos.
Hsieh et al (2012, p. 28)
educacionais, os termos "competence" e "competency" ganharam significados diferentes no mundo organizacional (TEODORESCU, 2006; WINTERTON, 2009; KENNEDY et al, 2010).
De uma maneira geral, os autores americanos utilizam o termo “competency” na acepção criada por McClelland (1973) e Boyatzis (1982) para designar as características subjacentes de um indivíduo (conhecimentos, habilidades, mentalidades, padrões de pensamento) relacionadas ao bom desempenho de uma tarefa (TEODORESCU, 2006; WINTERTON, 2009).
Do ponto de vista funcional Beek e Hondeghem (2010) definem o termo "competence", utilizado no Reino Unido, como “a capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades práticas para alcançar um desempenho eficaz para os padrões exigidos no mercado de trabalho”.
Van der Klink e Bonn (apud KENNEDY, 2010, p.10) relacionam de forma resumida o significado do termo "competence" (UK) ao trabalho e sua realização, à habilidade que pessoas adquirem para realizar o trabalho mediante a adoção de padrões de desempenho já desenvolvidos para as funções e profissões e ao termo "competency" (USA) ao envolvimento das pessoas que fazem o trabalho por meio de ações embasadas em conhecimento, habilidades e atitudes do indivíduo.
De uma maneira geral, considerando os distintos pontos de vista dos autores e as diferentes denominações adotadas nos países, duas grandes tendências são identificadas, uma com ênfase nos desempenhos, observados em termos comportamentais e a outra nas capacidades (conhecimentos, habilidades) associadas a processos cognitivos que podem, mediante uma visão holística, serem integradas (BARBA et al, 2007, p.21).
2.5 As competências no setor público brasileiro
No contexto da Nova Administração Pública (New Public Management) ocorreu, segundo Bergue e Klering (2010, p. 138) a "transposição para o setor público, de tecnologias gerenciais originalmente concebidas e desenvolvidas para a aplicação no ambiente privado" com a intenção de atingir a eficácia, efetividade, qualidade e prestação de contas dos órgãos públicos (accountability) (LUCENA, 2010).
a administração pública têm se submetido, são passíveis da redução sociológica proposta pelo sociólogo baiano Alberto Guerreiro Ramos:
Em seu sentido mais genérico, a redução consiste na eliminação de tudo aquilo que, pelo seu caráter acessório e secundário, perturba o esforço de compreensão e a obtenção do essencial de um dado. [...} No domínio restrito da sociologia, a redução é uma atitude metódica que tem por fim descobrir os pressupostos referenciais, de natureza histórica, dos objetos e fatos da realidade social.
Ramos (1996, apudBergue e Klering (2010, p. 141)
Bergue e Klering (2010) propõem que os processos de transposição das tecnologias gerencias exógenas passem por um devido filtro crítico-assimilativo á luz da redução sociológica para que os conteúdos das tecnologias sejam devidamente assimilados. Dentre essas tecnologias gerenciais os autores citam a gestão por competências.
De acordo com Carvalho et al (2009) " a noção de competência tornou-se importante referencial nos debates que têm acontecido nos órgãos envolvidos na formulação de políticas de gestão de pessoas".
O desenvolvimento do conceito de competências é embasado nas correntes de pensamento das escolas americana, inglesa e francesa que adotam os enfoques condutista, funcionalista e construtivista respectivamente, conforme dito anteriormente, ou seja, são abordagens desenvolvidas no exterior, em um contexto diferente do brasileiro. Segundo Oliveira (2010), diversos autores brasileiros desenvolvem estudos sobre o termo competência com o intuito de adotar uma vertente que oriunda das concepções europeia e norte americana. A concepção europeia abrange as vertentes do Reino Unido, França e Alemanha que, somadas à vertente dos EUA, que por si só já possuem uma pluralidade de conceitos.
Dentre as finalidades da PNDP destaca-se a necessidade da adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições. Nesse sentido, as competências são definidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao bom desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (inciso II do Art. 2o do Decreto 5.707/2006).
A Fundação Escola Nacional da Administração Pública (ENAP), instituída em 1986 é uma escola de governo, do Poder Executivo federal, entidade vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil, cuja missão é desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas, sendo público prioritário os dirigentes e potenciais dirigentes do governo federal (ENAP).
A ENAP é regida pelas disposições da Lei nº 6.871, de 3 de dezembro de 1980, com as alterações da Lei nº 8.140, de 28 de dezembro de 1990, pelo estatuto aprovado na forma do Decreto nº 6.563, de 11 de setembro de 2008 e por seu Regimento Interno e legislação complementar (ENAP).
Não obstante a administração publica brasileira possuir normas avançadas, ela encontra problemas na consolidação da conduta ética. Dentre os problemas podemos relacionar o não cumprimento das normas, deficiências na educação e treinamento dos agentes públicos, incluindo mesmos daqueles que detém os maiores salários e maior autoridade, na aceitação dos resultados oriundos dos mecanismos de controles, que quando agem tempestivamente, não são levados em consideração e atuação dos órgãos corregedores normalmente impregnados de interesses corporativistas.
A adoção de um modelo de gestão por competências para ser aplicado aos servidores públicos federais depara-se com o problema de essa nova modalidade encontrar resistência, por parte dos servidores, para ser assimilada.
Segundo Pires (2007), do ponto de vista sociológico, a sociedade brasileira não conta com uma ideologia meritocrática forte e rejeita a avaliação funcional, considerada como um elemento de desagregação em um ambiente de trabalho. Nesse sentido, Pires (2007) destaca:
cultural brasileiro, medição e exigência dos resultados são percebidos como atitudes autoritárias, o que faz com que os processos de avaliação de serviços - especialmente as públicas - a ser muito complexa. As pessoas se sentem diminuídas na sua dignidade, quando elas são obrigadas a realizar e/ou serem avaliadas com base nos seus desempenhos.
Pires (2007, p. 14)
Logo, à luz das leis da redução sociológica proposta por Ramos (1996, apud BERGUE e KLERING (2010, p. 142)) e mostradas no Quadro 2, Bergue e Klering (2010) correlacionam as idéias e aspectos principais que devem ser levados em conta na administração pública durante um processo de transposição de tecnologias gerencias visando um bom resultado das reformas.
Quadro 2 - Definição das Leis da Redução Sociológica e ideias centrais serem aplicadas na
administração pública.
Definição das Leis Idéias e aspectos principais 1. Lei do comprometimento:
“[...] nos países periféricos, a idéia e a
prática da redução sociológica somente podem ocorrer ao cientista social que tenha adotado sistematicamente uma posição de engajamento ou de compromisso consciente com o seu contexto” (RAMOS, 1996, p.105).
Compromisso com a organização e interesse público
Posicionamento crítico e reflexivo em relação a pressupostos do conteúdo estrangeiro
Oposição à fixação pelo estrangeiro e assunção direta do conteúdo exógeno 2. Lei do caráter subsidiário da
produção científica estrangeira:
“[...] à luz da redução sociológica, toda
produção científica estrangeira é, em princípio, subsidiária” (RAMOS, 1996, p.113).
Permeabilidade da organização a inovações gerenciais
Subsidiariedade do conteúdo estrangeiro
Pressupostos que configuram o contexto de origem
Produção de conhecimento endógeno 3. Lei da universalidade dos enunciados
gerais da ciência
“[...]a redução sociológica só admite a universalidade da ciência tão-somente no domínio dos enunciados gerais” (RAMOS, 1996, p.113).
Conceitos referenciados à organização e ao setor público
Conjunto central de conceitos gerais Atitude subordinada
4. Lei das fases
“[...] Á luz da redução sociológica, a razão dos problemas de uma sociedade particular é sempre dada pela fase em que tal sociedade se encontra” (RAMOS, 1996, p.113).
Consciência das fases experimentadas pelos contextos de origem e destino: ciclos de reformas administrativas Relação das dimensões sociais,
políticas e econômicas
Ciclo de rearranjo dos agentes no campo econômico.
Em 2005 e 2009 a ENAP, por meio da metodologia de Mesa-redonda de Pesquisa-Ação, produziu os trabalhos intitulados Gestão por Competências em Organizações do Governo (PIRES et al, 2005) e Escolas do Governo e Gestão por Competências (CARVALHO et al, 2009) respectivamente. Essas obras fazem parte do esforço do governo federal na formulação e implementação de políticas públicas em face das diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
Os incisos I e II do Artigo 2o do Decreto 5.707/2006 estabelecem que:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. Do inciso I nota-se a relação entre as competências institucionais e as competências individuais com os objetivos da organização, ou seja, o alinhamento estratégico com a missão, valores e objetivos estratégicos da organização.
A gestão por competências no contexto da PNDP abrange o desenvolvimento das três dimensões descritas como o conhecimento (saber adquirido pela pessoa ao longo da visa-saber o que e por que fazer); habilidades (saber como fazer algo) e atitudes (aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho - quero fazer), denominadas de CHA, que aparecem em todas as definições do termo "competência" conforme descrito por Pires et al (2005).
Brandão e Guimarães (2001) elaboraram um modelo geral de gestão por competências (Figura 2). No modelo apresentado a formulação da estratégia organizacional possui relação com as competências essenciais à organização (core competences), que são as competências responsáveis pela excelência do produto da
As competências individuais fornecem o suporte para o bom desempenho da organização na forma de capital social. Silva (2012) ressalta a importância dos conhecimentos, relacionamentos, experiências e as habilidades das pessoas, que forma um capital social com valor econômico para a organização porque, se integradas e articuladas a seus demais recursos, permitem que elas produzam. O desenvolvimento das competências individuais leva ao desenvolvimento das competências organizacionais responsáveis pela vantagem competitiva da organização, donde obtêm-se o valor superior.
Figura 2 - Modelo geral de gestão por competências.
Fonte: Brandão e Guimarães (2001).
Figura 3 - Ilustração do Sistema Cultural Brasileiro.
Fonte: Oliveira Neto (2013, p.36).
Considerando o contexto da segurança pública no Brasil, Faiad et al (2012) constata que “os processos de emprego e estabilidade não são necessariamente galgados por vocação, mas sim por necessidade ou por escolha financeira”. Isso significa que a vocação, as atitudes e o comportamento do indivíduo podem não ser alinhados com o perfil profissiográfico adequado para o cargo.
2.6 O Sistema de Criminalística do Departamento de Polícia Federal
O Departamento de Polícia Federal é um órgão subordinado ao Ministério da Justiça, cujo regimento interno, que define a estrutura organizacional foi aprovado pela Portaria MJ nº 2.877, de 30 de dezembro de 2011.
Superintendências Regionais – SR além de adidos policias federais juntos ás representações diplomáticas do Brasil e oficiais de ligação.
Figura 4 - Organograma do Departamento de Polícia Federal.
Fonte: www.dpf.gov.br, acessado em 20/07/2013.
A Diretoria Técnica Científica – DITEC (Figura 5), criada pelo Decreto nº 4.720, de 5 de junho de 2003, segundo o Portal Intranet da Polícia Federal:
é unidade central do Departamento de Polícia Federal, membro do Conselho Superior de Polícia, integrante da estrutura de órgãos de assessoria direta do Diretor-Geral, com a missão de gerir os Sistemas de Criminalística, representada regionalmente, em todo o território nacional, pelas unidades Técnico-Científicas descentralizadas, subordinadas técnica e normativamente, integrantes das estruturas organizacionais das Superintendências Regionais.
BRASIL (2013)
descentralizadas. O INC, órgão central da Perícia da Polícia Federal possui em sua estrutura a Divisão de Perícias – DPER composta por 6 (seis) serviços e 5 (cinco) áreas relacionadas cada uma às suas especialidades.
Figura 5 - Organograma da Diretoria Técnico Científica de Departamento de Polícia Federal.
Fonte: www.dpf.gov.br, com modificações e acessado em 20/07/2013.
O Sistema de Criminalística do Departamento de Polícia Federal é formado pelo Instituto Nacional de Criminalística (INC), órgão central da Perícia da Polícia Federal e subordinado à DITEC, conforme mostrado na Figura 4 e pelas unidades descentralizadas (Figura 5).
Figura 6 - Distribuição das unidades descentralizadas do Sistema de Criminalistica do Departamento de
Polícia Federal. Fonte: Relatório Estatístico de 2011 – Sistema Nacional de Criminalística.
Quadro 3 - Unidades Técnicos Científicas (UTEC’s) do Departamento de Polícia Federal.
Estado Sigla Cidade
BA UTEC/DPF/JZO/BA Juazeiro
CE UTEC/DPF/JNE/CE Juazeiro do Norte
MA UTEC/DPF/JITZ/MA Imperatriz
MG UTEC/DPF/UDI/MG Uberlândia
MG UTEC/DPF/JFA/MG Juiz de Fora
MS UTEC/DPF/DRS/MS Dourados
MT UTEC/DPF/SIC/MT Sinop
PA UTEC/DPF/SNM/PA Santarém
PA UTEC/DPF/MBA/PA Marabá
PE UTEC/DPF/SGO/PE Salgueiro
PR UTEC/DPF/LDA/PR Londrina
PR UTEC/DPF/GRA/PR Guaíra
RO UTEC/DPF/VLA/RO Vilhena
MT UTEC/DPF/ROO/MT Rondonópolis
RS UTEC/DPF/SMA/RS Santa Maria
RS UTEC/DPF/PFO/RS Passo Fundo
RS UTEC/DPF/PTS/RS Pelotas
SP UTEC/DPF/RPO/SP Ribeirão Preto
SP UTEC/DPF/MII/SP Marília
SP UTEC/DPF/PDE/SP Presidente Prudente
SP UTEC/DPF/SOD/SP Sorocaba
SP UTEC/DPF/ARU/SP Araçatuba
O Departamento de Polícia Federal possui em seu quadro de funcionários mais de 1000 (mil) Peritos Criminais Federais distribuídos em 17 (dezessete) áreas específicas de conhecimento abrangendo mais de 30 profissões de ensino superior e experimentou nos últimos 15 anos um salto elevado no quantitativo de servidores policiais, fazendo parte do processo de recomposição da força de trabalho da administração pública (Figura 7).
Figura 7 - Evolução do quantitativo dos servidores policiais do Departamento de Polícia Federal. A linha
vermelha refere-se aos peritos criminais federais.
Fonte: Relatório Estatístico de 2011 – Sistema Nacional de Criminalística.
A atuação do Perito Criminal Federal é envolta por uma percepção criada pelo cidadão comum de que o perito é uma pessoa dotada de conhecimentos extremos, altamente capacitado, situado no topo do conhecimento técnico e capaz de operar com as mais modernas técnicas de investigação e também detentores dos mais altos salários do funcionalismo público.
O cargo de Perito Criminal Federal tem como requisito possuir diploma, devidamente registrado, de conclusão de curso de graduação de nível superior conforme consta no Artigo 1º do Decreto nº 5.116, de 24 de junho de 2004 descrito a seguir:
Mecatrônica, Engenharia Química, Engenharia Agronômica, Engenharia Florestal, Engenharia Cartográfica, Engenharia de Minas, Medicina Veterinária, Ciências da Computação, Processamento de Dados, Análise de Sistemas, Informática, Sistemas de Informação, Engenharia da Computação, Engenharia de Telecomunicações, Biomedicina, Medicina, Odontologia e Ciências Econômicas.
O cargo de Perito Criminal Federal possui como atribuição executar atividades técnico-científicas de nível superior de descobertas, de defesa, de recolhimento e de exame de vestígios em procedimentos pré-processuais e judiciários
O papel dos peritos criminais federais, como a última barreira para a materialização dos ilícitos, tem que estar pautados em princípios pétreos e a formação desse corpo de profissionais envolvem questões morais que desembocaram no âmbito de ações voltadas para os melhores resultados, benefícios, respeitando os direitos morais e o bem comum da sociedade.
2.7 O planejamento estratégico do Departamento de Polícia Federal
No tocante à gestão de pessoas, a capacitação constitui uma importante base para que os objetivos de uma organização sejam alcançados, seja esta pública ou privada. O capital intelectual passou a ser mais importante que o capital financeiro como recurso organizacional (Chiavenato, 2009).
Rabaglio (2013) em seu livro Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos salienta que o principal componente responsável pelos produtos de uma empresa são as pessoas e que a alta direção de qualquer organização que procura alcança bons resultados deve ser não apenas patrocinadora, mas também parceira em processos de melhoria das pessoas.
Conforme Rabaglio (2013, p.17) “o mapeamento de competências organizacionais é a criteriosa identificação das competências necessárias para que a empresa cumpra suas estratégias e atinga suas metas e objetivos). De acordo com Rabaglio, o mapeamento é realizado através dos indicadores de competências, ou seja, de todas as ações voltadas para as estratégias da organização que podem ser 1) Missão; 2) Visão; 3) Valores; 4) Mapa estratégico e 5) Princípios.
