Discussão dos resultados obtidos

Conforme a Tabela 2 demonstra 81,8% dos respondentes possuem algum tipo de pós-graduação, no entanto, nenhuma delas na área de Gestão de Pessoas ou de Gestão de Competências, evidenciando que a assimilação de conhecimento técnico é alta. Mais da metade dos respondentes ocupam ou ocuparam cargos de chefia nas

unidades localizadas na região norte, considerada a região que mais possui localidades de difícil acesso onde as intenções de remoção são em maior grau que nas outras regiões.

Fleury e Fleury (2001) em seu artigo intitulado "Construindo o conceito de competência" ressaltam que a concepção de competências desenvolvida na literatura americana, onde as características subjacentes e traços de um indivíduo definem o desempenho superior, ainda é ligada a uma cultura organizacional baseada nos princípios do taylorismo-fordismo, que não atende mais as demandas do mundo globalizado, da Sociedade do Conhecimento.

Durante as décadas que findaram o século XX, o debate francês sobre as competências verteu sobre o conceito de qualificação e processo de formação profissional e posteriormente para a necessidade da instalação de um modelo de competências para gestão das organizações. O trabalhador evolui para um indivíduo que passa a saber: agir, mobilizar, transferir, aprender, se engajar, ter visão estratégica e assumir responsabilidades para agregar valor social e econômico ao indivíduo e à organização respectivamente, conforme mostrado na Figura 11 e Quadro 5 (FLEURY e FLEURY, 2001, p.186-188).

De acordo com essa abordagem a competência é definida como "um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo" (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 188).

Fleury e Fleury (2001) propõem que é preciso ampliar a discussão sobre competências e associam a aprendizagem necessária à formação de competências à definição da estratégia organizacional, de modo que se estabelece um círculo virtuoso entre estratégia-aprendizagem-competência. A transformação de conhecimento em competências por meio de aprendizagem envolve três níveis: o nível do indivíduo, fase inicial do processo de aprendizagem; o nível do grupo, a aprendizagem ocorre mediante um processo social e coletivo e a fase final, ao nível da organização, onde o processo de aprendizagem se torna institucionalizado no modus operandi da organização.

Figura 11- Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.188).

Quadro 5 - Competências para o profissional segundo Fleury e Fleury (2001).

Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,

conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer- se.

Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando a oportunidade e alternativas.

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.188).

Segundo Rabaglio (2013) "todas as ações voltadas para estratégias da empresa e nivelamento da cultura organizacional são um indicador de competências". A cultura organizacional está relacionada com os reais valores que influenciam o comportamento das pessoas e líderes de uma organização, conforme explica Oliveira Neto (2012):

[...] as perguntas que emergem dos valores básicos remetem aos valores profundos de uma organização. Em geral, procuramos ignorar essas questões com discursos e cartas de princípio que mascaram os reais valores da organização. Entretanto são os elementos simbólicos visíveis (como o comportamento aparente das pessoas, as formas de comunicação, os ritos organizacionais, etc) que expressam os valores básicos de uma organização, os quais tecem a história da empresa, as formas de organização, o significado do trabalho, as relações de poder e as relações com o ambiente.

Considerando o contexto da segurança pública no Brasil, Faiad et al (2012) constata que “os processos de emprego e estabilidade não são necessariamente galgados por vocação, mas sim por necessidade ou por escolha financeira”. Isso significa que a vocação, as atitudes e o comportamento do indivíduo podem não ser alinhados com o perfil profissiográfico adequado para o cargo.

De tudo que foi exposto neste tópico, considerando que as competências de uma organização sejam conhecidas e atendam às necessidades, criando assim uma vantagem competitiva para a organização, que sua cultura organizacional seja conhecida e o planejamento estratégico seja definido em termos factíveis há ainda a ser considerado o caráter dinâmico das competências.

Conforme mostrado na Figura 12, a relevância de uma competência varia em função do tempo e do tipo, o que significa que a avaliação de competências não deve ficar parada no tempo. Com relação ao tempo as competências podem ser: 1) transitórias, possuem relevância em determinado momento somente; 2) emergentes, com a relevância aumentando com o tempo; 3) estáveis ou fundamentais, que não mudam com o tempo e as declinantes, que com o passar do tempo perdem a relevância.

Figura 12 - O dinamismo das competências.

Na análise dos resultados de um questionário dever ser levado em consideração a disposição do respondente a revelar algo sobre si mesmo, como ele encara o contexto do assunto a ser tratado, a importância que o respondente dá ao trabalho do pesquisador, o momento em que o questionário é aplicado (GÜNTHER, 2003) e os erros associados.

A maioria dos respondentes foram contatados por meio de ligação telefônica sendo alguns pessoalmente, predominando a boa vontade e o interesse em responder as questões, fato refletido pelo índice de respostas, correspondente a 50,7%, que representa um resultado acima da média conforme Vieira et al (2010).

Os erros associados ás respostas de um questionário são relacionados a tendência do respondente a concordar com as declarações (acquiescence bias - viés de concordância) e a desejabilidade social que é a propensão do respondente a ser tendencioso no momento de responder as perguntas, notadamente quando se utiliza a escala Likert (JOHNS, 2010; RIBAS JUNIOR et al, 2004). Johns (2010) ressalta que em uma escala Likert o aspecto a ser medido varia ao longo de uma dimensão de um extremo negativo ao outro extremo positivo e, segundo a conveniência do respondente, imbuído pelo erro, a resposta tende a ser direcionada.

As respostas constantes no questionário aplicado possuem a medida estatística denominada de Moda com valores iguais a 4 ou 5 (vide Apêndice B), ou seja, as competências avaliadas são de alta importância (competência necessária) ou de extrema importância (competência imprescindível). Em uma matriz de 33 linhas x 54 colunas (33 respondentes x 54 questões) que resulta em 1782 valores correspondentes à avaliação de cada uma das 54 (cinquenta e quatro) competências, 84% deles correspondem às competências classificadas como de alta importância ou de extrema importância (valores 4 e 5).

Por outro lado, conforme as instruções do questionário, após a avaliação das competências numa escala de 1 a 5 de importância foram solicitadas que as 5 (cinco) mais relevantes fossem selecionadas. Esse procedimento resultou nas competências elencadas nos quadros contidos nos apêndices D, E, F e G que apresentam a característica de que a correlação entre as frequências e as pontuações não são lineares mas mostram a mesma tendência, conforme mostrado nas Figuras 13 a 16.

O resultado da percepção dos respondentes sobre as competências pertencentes ao Bloco I, questões 1 a 19, referentes às competências comportamentais

relacionadas às habilidades e atitudes voltadas à liderança, encontra-se listado no Apêndice D e resumidas na Figura 17. A Figura 17 demonstra a percepção dos respondentes com relação às competências mais relevantes e as menos relevantes. As mais relevantes são relacionadas à visão sistêmica, motivação, competências dos subordinados e tomada de decisão. As menos relevantes são relacionadas a gerenciamento de conflitos, manter-se motivado, comunicação, raciocínio verbal, autodesenvolvimento e inteligência na execução das tarefas do cargo.

Essa percepção sugere que é preciso um desenvolvimento maior na dimensão sistêmica, estratégica e prática ao passo que a dimensão intelectual, dada ao preparo técnico dos respondentes são as competências "subjacentes", já bem desenvolvidas e suficientes para um melhor desempenho.

Para o Bloco II, questões 20 a 36, o resultado da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas relacionadas aos conhecimentos e habilidades técnicas envolvidas nas atividades de gerenciamento, encontra-se listado no Apêndice E e resumido na Figura 19. A Figura 19 demonstra a percepção dos respondentes com relação às competências mais relevantes e as menos relevantes. As mais relevantes são relacionadas ao planejamento estratégico (interesse da instituição vs necessidades dos servidores), planejamento de ações e uso de recursos. As menos relevantes são relacionadas ao mapeamento das necessidades de treinamento, o grau de dificuldade das atividades desenvolvidas pelos subordinados e á saúde do servidor.

Essa percepção sugere que é preciso um desenvolvimento maior nas ações de planejamento estratégico, planejamento e uso dos recursos em oposição ao monitoramento, acompanhamento e orientação de trabalho de equipe. Sendo assim, percebe-se que para a parte que toca ao universo entre os Peritos Criminais Federais, o núcleo técnico é bem definido, havendo portanto um hiato entre a dimensão que envolve o planejamento.

Com relação ao Bloco III, questões 37 a 43, o resultado da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas relacionadas com as atividades de liderança, encontra-se listado no Apêndice F e resumido na Figura 19. A Figura 19 demonstra a percepção dos respondentes com relação às competências mais relevantes e as menos relevantes. As mais relevantes são relacionadas à capacidade de delegar tarefas, gerenciamento de demandas administrativas e operacionais e de

reconhecer as competências dos membros da equipe. As menos relevantes são relacionadas à capacidade de chefiar equipes e de levantamento das necessidades do setor.

Essa percepção sugere que é preciso um desenvolvimento maior nas ações de delegação de tarefas e gerenciamento administrativo operacional em oposição à capacidade de identificação das necessidades do setor. A capacidade de identificação das necessidades do setor tem relação direta com o conhecimento técnico dos Peritos Criminais Federais.

Com relação ao Bloco IV, questões 44 a 54, o resultado da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas relacionadas com a visão organizacional, encontra-se listado no Apêndice G e resumido na Figura 20. A Figura 20 demonstra a percepção dos respondentes com relação às competências mais relevantes e as menos relevantes. As mais relevantes são relacionadas ao conhecimento dos princípios de administração pública, uso de novas ferramentas e equipamentos e utilização de experiências profissionais e pessoais. As menos relevantes são relacionadas ao conhecimento sobre interesses, necessidades, atribuições e estrutura organizacional da Perícia Criminal Federal e aos conhecimentos e habilidades necessárias às tarefas desempenhadas.

Essa percepção sugere que é preciso um desenvolvimento maior nas ações que envolvem o conhecimento técnico referente à organização e o aproveitamento das experiências profissionais e pessoais.

O Quadro 6 ilustra um resumo da percepção dos respondentes sobre as competências mais e menos relevantes. No grupo das mais relevantes destacam-se àquelas associadas ao domínio do planejamento como um todo, com visão sistêmica da instituição necessárias ao planejamento estratégico eficiente. No grupo das menos relevantes destaca-se o aspecto comportamental na resolução de conflitos e crises, comunicabilidade e dimensão intelectual e no aspecto técnico o exercício da liderança, necessidades de deficiência e conhecimento sobre a estrutura organizacional da Perícia Criminal Federal.

Figura 13 - Percepção dos respondentes sobre as 19 competências comportamentais relacionadas às

habilidades e atitudes voltadas à liderança mais relevantes (Bloco I). Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 14 - Percepção dos respondentes sobre as 17 competências técnicas relacionadas aos

conhecimentos e habilidades técnicas envolvidas nas atividades de liderança mais relevantes (Bloco II). Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 15 - Percepção dos respondentes sobre as 7 competências técnicas relacionadas com as atividades

de liderança mais relevantes (Bloco III). O eixo y representa a pontuação e a frequência em que as competências foram escolhidas de acordo com as instruções do questionário aplicado.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 16 - Percepção dos respondentes sobre as 11 competências técnicas relacionadas com a visão

organizacional (Bloco IV). O eixo y representa a pontuação e a frequência em que as competências foram escolhidas de acordo com as instruções do questionário aplicado.

Figura 17 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências

Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 18 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas

relacionadas aos conhecimentos e habilidades técnicas envolvidas nas atividades de liderança (questões 20 a 36).

Figura 19 - Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas

relacionadas com as atividades de liderança (questões 37 a 43). Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 20- Demonstrativo da percepção dos respondentes sobre a relevância das competências técnicas

relacionadas à visão organizacional (questões 44 a 54). Fonte: Elaborado pelo autor.

Quadro 6 - Demonstrativo dos indicadores das competências técnicas relacionadas com a visão organizacional. Bloco Tipos de competências Composição do CHA Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A)

Associações mais relevantes Associações menos relevantes

I Comportamentais. Habilidades (H) e atitudes (A) voltadas à liderança.

Visão sistêmica, estratégica e prática, capacidade de motivação e de identificação de perfis de competências.

Resolução de conflitos e crises, comunicabilidade e dimensão intelectual.

II Técnicas. Conhecimento (C) e habilidades (H)

técnicas voltadas ao gerenciamento.

Planejamento de ações e uso de recursos, organização e distribuição de atividades.

Identificação de necessidades e deficiências, estabelecimento de metas e prioridades, monitoramento, acompanhamento e orientação do trabalho da equipe.

III Técnicas. Habilidades (H) técnicas voltadas à

liderança.

Identificação de competências nos membros

da equipe, delegação de tarefas,

gerenciamento de demandas administrativas e operacionais.

Exercício da liderança,

utilização de métodos e técnicas de gestão de equipes e liderança, chefia de equipes, identificação de necessidades do setor.

IV Técnicas. Habilidades (H) e conhecimentos (C)

voltados à visão organizacional.

Conhecimento sobre interesses, necessidades e atribuições da Instituição, utilização de experiências pessoais e profissionais, aprendizagem e atualização contínua.

Conhecimento sobre a estrutura organizacional da Instituição, conhecimentos e habilidades

necessárias às tarefas

desempenhadas. Fonte: Elaborado pelo autor.

Conforme mostrado na Figura 8, que demonstra a percepção dos Peritos Criminais Federais sobre os indicadores estratégicos e atribuições do cargo de Perito Criminal Federal percebe-se que a cultura do alinhamento estratégico não está consolidada no Departamento de Polícia Federal e na Perícia Criminal Federal. Ao passo que 79% dos respondentes conhecem a Missão e Visão de Futuro da Perícia Criminal Federal, 45% possuem familiaridade com o mapa estratégico da Perícia Criminal Federal e 24% possuem familiaridade com o mapa estratégico do Departamento de Polícia Federal.

Considerando o conhecimento da descrição das funções do cargo de Perito Criminal Federal, 88% dos respondentes a conhecem, entretanto a descrição das funções do cargo de Perito Criminal Federal é dada pela Portaria nº 523, de 28 de julho de 1989, expedida pelo Ministério do Planejamento. A portaria abrange apenas as classes 1ª, 2ª e Especial. A 3ª Classe oficialmente não possui atribuições, o que é uma distorção, visto que dos 33 (trinta e três) peritos respondentes, 14 (quatorze) assumiram o posto de chefia já na 3ª Classe. O Quadro 7 ilustra as características dos cargos de Perito Criminal Federal, segundo as classes e de acordo com a Portaria nº 523, de 28 de julho de 1989.

Quadro 7 - Atribuições dos cargos de Peritos Criminais Federais conforme a Portaria nº 523, de 28 de

julho de 1989, expedida pelo Ministério do Planejamento.

Classe Características

Especial

Atividades de nível superior envolvendo direção, planejamento, supervisão, orientação, coordenação e controle no âmbito da criminalística, bem como, assessoramento no mais alto nível de hierarquia da administração pública federal e intercâmbio a nível internacional.

Primeira

Atividades de nível superior, envolvendo coordenação e orientação dos trabalhos de equipes de peritos, análise das pesquisas periciais, bem como, o controle na aplicação de novas técnicas e procedimentos de trabalho.

Segunda

Atividades de nível superior, envolvendo execução de exames periciais em documentos, moedas, mercadorias, instrumentos utilizados na prática de infração penal, em locais de crime ou de sinistro, bem como, a realização da coleta de dados necessários à complementação dessas perícias. Fonte: Brasil (1989).

O clima organizacional, conforme pode ser observado na Figura 9, de uma maneira geral situa-se ente os indicadores bom e muito bom.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS