FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
o
IMPACTO DA ORIENTAÇÃO
EMPREENDEDORA NA PERFORMANCE DAS
EMPRESAS BRASILEIRAS: EVIDÊNCIAS DE
UM ESTUDO HÍBRIDO.
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família que me ensinou as noções básicas da ética, do caráter, da integridade e do respeito ao ser humano para viver em sociedade, além de seu imenso amor, apoio e incentivo necessários para minha compreensão de que o estudo é um excelente meio para evolução humana, crescimento pessoal e profissional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço todo o apoio e amizade do jornalista e psicanalista, Júlio César Moreno, que
me ajudou na difícil tarefa de agendar e entrevistar, em profundidade, os 14 gestores da alta administração das empresas que participaram da fase qualitativa do estudo, pelo auxílio no
envio do questionário durante a fase quantitativa da pesquisa para seus conhecidos, além de ser o responsável pela revisão ortográfica deste trabalho.
Agradeço também ao meu orientador, Prof. Dr. José César Castanhar, que acreditou
em mim para a realização desta pesquisa e cujos ensinamentos na disciplina "Empreendedorismo, Empreendedorismo Corporativo e Empreendedorismo Social" serviram
de base para a consolidação do tema e estímulo para o desenvolvimento desta pesquisa.
Agradeço a todos os demais professores da Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas que contribuíram para minha formação acadêmica e às demais pessoas que, direta ou indiretamente, me ajudaram na concretização desta pesquisa.
Por fim, agradeço a todos os entrevistados da fase qualitativa do estudo e aos demais
RESUMO
o
tema empreendedorismo vem ganhando força dentro da área de estratégia, uma vez que a atividade empreendedora representa uma das engrenagens do crescimento econômico e uma resposta política, social e econômica do capital empreendedor. Apesar disso, não há muitas pesquisas que investigaram se a orientação empreendedora (OE) influencia a performance das empresas (PE) no Brasil. O objetivo da pesquisa visa compreender e concluir sobre a relação entre OE e PE. Para atingir este objetivo, realizou-se uma pesquisa qualitativa, através de entrevistas em profundidade com 14 gestores, seguida de pesquisa quantitativa, através de coleta de dados envolvendo 104 gestores de uma amostra heterogênea de 104 empresas. A pesquisa utilizou o modelo de Lumpkin; Dess (1996) para OE em cinco dimensões (autonomia [A], inovação [I], capacidade de assumir riscos [CAR], pró-atividade [P A] e competitividade agressiva [CAD,
ao qual foram acrescentadas mais duas dimensões, formação de parcerias [FP] e orientação para o mercado [OM] que surgiram durante a fase qualitativa do estudo. Obteve-se um modelo genérico composto por uma variável (P A) que impacta positivamente a PE. A P A também foi o fator-chave que impactou positivamente a PE para o setor de serviços e para empresas pequenas/micro. Para o setor de comércio o modelo foi formado por três dimensões (I, CAR, OM). Enquanto o setor de indústria/construção não apresentou relação linear entre OE e PE. A CA é o fator-chave que impacta positivamente a PE para empresas grandes, ao passo que para médias é a OM que se relaciona positivamente à PE. Por fim, não existem diferenças significativas dependendo do setor em que a empresa atua ou do seu tamanho.ABSTRACT
The subject entrepreneurship has been gaining strength within the area of strategy, as the entrepreneurial activity represents one of the gears of economic growth and a political social and economic response of the entrepreneur's capital. Nevertheless, there are not many studies that investigated if entrepreneurial orientation influences firm performance in Brazil. The objective of the research is to understand and conc1ude on the relationship between entrepreneurial orientation and firm performance. To achieve this objective, qualitative research through in-depth interviews with 14 managers was followed by quantitative research through data collection involving 104 managers in a heterogeneous sample of 104 companies. The research used the model of Lumpkin; Dess (1996) for entrepreneurial orientation in five dimensions (autonomy, innovativeness, risk taking, proactiveness and competitive aggressiveness), to which two more dimensions were added: strategic alliances and market orientation - that emerged during the qualitative phase of the study. As a result a generic model was obtained - composed of one variable (proactiveness) which positively impacts the firm performance. Proactiveness was also the key factor that positively impacted the firm performance for the service sector and small businesses. For the commercial sector, the model was composed by three dimensions (innovativeness, risk taking and market orientation). While the industry / construction sectors showed no linear relationship between entrepreneurial orientation and firm performance. Competitive aggressiveness is the key factor that impacts positively on firm performance for big companies, whereas for medium-sized companies it is the market orientation which relates positively to firm performance. Finally, there are no significant differences depending on the sector in which the firm operates or its size.
LISTA DE ABREVIATURAS
• OE: Orientação Empreendedora
• PE: Performance da Empresa
• [A]: Autonomia
• [I]: Inovação
• IP: Inovação do Produto
• IT: Inovação Tecnológica
• P A: Pró-atividade
• CA: Competitividade Agressiva
• CAR: Capacidade de Assumir Riscos
• FP: Formação de Parcerias
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Combinação de Empresa Orientação Empreendedora e para o Mercado ... 32
Figura 2 - Modelo Espírito Empreendedor ... ... ... ... ... .... 84
LIST A DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Tamanho das Empresas ... 26
Gráfico 2 - Setor de Atividade das Empresas ... 26
Gráfico 3 - Tempo de Atividade das Empresas ... 27
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Artigos Publicados ... ... ... 19
Tabela 2 - Evolução dos Empreendedores Iniciais ... 20
Tabela 3 - Tipo de Pesquisa e Estudo Empírico no Brasil... ... ... 23
Tabela 4 - Princípios Básicos de Effectuation ... 32
Tabela 5 - Correlação das Variáveis com a PE ... 85
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO ... 14
2 - JUSTIFICATIVA ... 19
3 - PERGUNTA DE PESQUISA, OBJETIVOS E HIPÓTESES ... 21
3.1 - Pergunta de Pesquisa... 21
3.2 - Objetivo Geral ... 21
3.3 - Objetivos Específicos ... 21
3.4 - Hipóteses ... 22
4 - METODOLOGIA DE PESQUISA ... ... ... 23
4.1 - Primeira Fase da Pesquisa: Qualitativa ... ... ... ... 24
4.2 - Segunda Fase da Pesquisa: Quantitativa ... ... ... ... 26
4.2.1 - Escalas ... ... ... ... ... ... ... ... 27
4.2.2 - Análise Técnica dos Dados ... 29
5 - A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA COMO MODO DE GESTÃO ESTRATÉGICA .. 30
5.1 - Dimensões da Orientação Empreendedora [OE] ... 31
5.1.1 - Autonomia [A] ... 34
5.1.2 - Inovação [I] ... 36
5.1.3 - Capacidade de Assumir Riscos [CAR] ... 41
5.1.4 - Pró-atividade [P A] ... 44
5.1.5 - Competitividade Agressiva [CA] ... 46
5.1.6 - Formação de Parcerias [FP] ... 50
5.1.7 - Orientação para o Mercado [OM] ... 53
6 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... ... 57
6.1 - Apresentação e Análise da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa ... 57
6.1.1 - Dimensões da Orientação Empreendedora Identificadas na Fase Qualitativa 58 6.1.1.1-Autonomia [A] ... 58
6.1.1.3 - Capacidade de Assumir Riscos [CAR] ... ... 64
6.1.1.4 - Pró-atividade [PA] ... 68
6.1.1.5 - Competitividade Agressiva [CAl ... 70
6.1.1.6 - Formação de Parcerias [FP] ... 72
6.1.1. 7 - Orientação para o Mercado [OM] ... ... 78
6.1.2 - Considerações Finais da Primeira Fase da Pesquisa - Qualitativa .. 83
6.2 - Apresentação e Análise da 2a Fase da Pesquisa - Quantitativa ... 84
6.2.1 - Regressão Linear Múltipla ... ... ... ... 84
6.2.2 - Análise dos Resultados ... ... 86
7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ... ... ... ... 92
8 - REFERÊNCIAS ... ... ... 95
ANEXO 1 - DESCRIÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES DA FASE QUALITATIVA 101 - Alpargatas... 101
- Banco Real ... 101
- China In Box ... 102
- Edelman ... 103
- Editora Abril ... 103
- Fazenda Dona Helena ... 104
- Flow Técnica ... 105
- Nordsee ... ... ... 105
- Perfumarias Kobayashi ... 106
- Ramov ... 106
- Revista Prazeres da Mesa... 107
- TAM Viagens ... 107
- Warner Bros ... 108
- Instituto Paulo Kobayashi ... 108
ANEXO 2 - ROTEIRO SEMI-ESTURURADO ... 110
ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS ... 112
l-INTRODUÇÃO
Em um ambiente de negócios complexo e dinâmico, oferecer produtos de qualidade e preços competitivos, possuir baixo custo de produção, obedecer às leis, criar empregos e gerar
lucros para os acionistas, representa apenas uma parcela do esforço para sobreviver no competitivo mundo dos negócios. Autonomia para tomada de decisões, inovação de produtos
e serviços, ser capaz de assumir riscos em um ambiente instável, possuir uma postura pró-ativa, ser competitivo frente aos concorrentes, formar parcerias para reduzir as barreiras de
entrada, e orientar-se pelo mercado buscando atender as necessidades dos clientes passam a ser vitais para as organizações que almejam competir no mundo contemporâneo (Lumpkin; Dess, 1996; Sarasvathy; Dew, 2005; Atuahene-Gima; Ko, 2001).
O sucesso e a sobrevivência de uma empresa estão eventualmente baseados em sua
habilidade para satisfazer alguma demanda ou necessidade do mercado, visto que sem uma demanda externa para sua produção ou serviço a empresa poderá falir; em procurar
desenvolver uma vantagem competitiva num ambiente agressivo sobre outras empresas que oferecem produtos ou serviços para o mesmo mercado; e estabelecer um consistente conjunto de processos produtivos assegurando que tanto as demandas por produção e vantagem
competitiva sejam alcançadas. A partir da perspectiva de obtenção de uma vantagem competitiva, uma empresa precisa desenvolver uma competência distintiva, criando uma capacidade de organização que a diferencie de seus competidores. Da perspectiva de
consistência interna é importante que sua estrutura e sistemas estejam alinhados com sua estratégia empreendedora (Ahuja; Lampert, 2001). Assim, as empresas obteriam uma
vantagem competitiva sustentável por meio de estratégias empreendedoras que explorem suas forças internas, respondendo às oportunidades do meio ambiente, neutralizando ameaças externas e evitando fraquezas internas (Barney, 1991).
Prahalad e Hamel (1998) defendem que, para uma empresa, um empreendimento ser bem sucedido, ele precisa ser vencedor em sua competência essencial, em seu produto essencial e em seu produto final. Por competência essencial, entende-se algo que as empresas fazem bem e que tem as seguintes características: (1) traz benefícios aos consumidores; (2) é de difícil imitação; (3) provê acesso potencial a uma variedade de mercados. Já
Leonard-Barton (1992) alerta para o fato de que as competências essenciais trazem vantagens e desvantagens, que ajudam ou atrapalham o desenvolvimento de novos projetos. A rigidez essencial, o lado oposto da competência, refere-se à ideia de que os pontos fortes de uma empresa são, ao mesmo tempo, suas fraquezas. A hora de procurar e desenvolver uma nova
fonte de competência essencial é quando a atual está funcionando bem e, portanto,
empreender é fundamental.
Empreender dentro da corporação pode se tomar não somente uma opção, um
diferencial, mas uma necessidade levando-se em consideração a intensificação da concorrência, o lançamento de novos produtos, fusões de empresas para formarem
conglomerados, consolidação da indústria para diminuir a concorrência. Valiosa na medida em que a empresa pode oferecer ao empreendedor seus recursos e criar um ambiente propício
à elaboração de novas ideias, seja na forma de projetos, produtos, solução de problemas internos, etc. Para a empresa pode ser mais valiosa ainda, pois permitirá que ela aumente sua competitividade e sobrevivência no negócio. Entretanto, empreender não é uma tarefa fácil visto que essa postura interfere na estrutura de poder, no status quo, na zona de conforto das
pessoas e, por isto, geralmente é alvo de grande resistência. Isto pode ser observado na existência de uma cultura organizacional que não apóia o surgimento de novas ideias, que
pune explicitamente ou implicitamente o erro e que, desta forma, reprime qualquer possibilidade de surgimento de novos líderes (Andreassi, 2005).
A atividade empreendedora representa uma das maiores engrenagens do crescimento econômico e a maior parte do desenvolvimento de novos negócios e criação de empregos nos
EUA (Lumpkin; Dess, 1996). O modelo de economia empreendedora é uma resposta política, social e econômica do capital empreendedor ou da capacidade de se comprometer e gerar a atividade empreendedora mais do que dos modos de produção e conhecimento (Audretsch;
Thurik, 2004). Dessa forma, desenvolver o espírito empreendedor numa cidade, num estado, num país é certamente uma opção valiosa levando-se em consideração o desenvolvimento econômico e social que, com o surgimento de novos negócios, pode gerar para todos os
stakeholders envolvidos (Audretsch; Thurik, 2004). Mesmo diante desses argumentos, os
pesquisadores encontram dificuldades para caracterizar uma atividade empreendedora em consequência da falta de consenso acerca do que a compõe (Lumpkin; Dess, 1996).
Para Schumpeter (1934), o conceito de empreendedorismo foi formulado para explicar
Consequentemente, a área envolve o estudo de fontes de oportunidades, processos de descoberta, avaliação e exploração das oportunidades e o conjunto de indivíduos que as descobrem, avaliam e exploram. O empreendedorismo não requer, mas pode incluir a criação de novas organizações, como pode ocorrer também dentro de uma organização existente.
Para que haja empreendedorismo, faz-se necessário que existam situações em que novos bens, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais possam ser introduzidos e vendidos por um preço acima do seu custo de produção. Entretanto, as oportunidades empreendedoras diferem do conjunto maior de todas as oportunidades de lucro, visto que o empreendedorismo exige a descoberta de novas formas de relacionamento entre meios-fins (Shane; Venkataraman, 2000). Drucker (1985 apud Shane; Venkataraman, 2000) descreve três categorias de oportunidades: (1) criação de novas informações, como ocorre com a criação de novas tecnologias; (2) exploração de mercados ineficientes resultantes da assimetria de informações temporais e geográficas; (3) reação a mudanças na relação custolbenefício pelo uso de recursos alternativos que ocorre com mudanças políticas, legais e demográficas.
Nesse processo, as oportunidades existem porque diferentes pessoas acreditam de forma diferente sobre o valor relativo dos recursos que o mercado deveria eliminar ou sobre possíveis novos mercados que poderiam ser criados no futuro. Dessa forma, muitas vezes a estratégia real da empresa emerge de uma combinação de estratégia deliberada e emergente, que mudam lentamente durante o decorrer do processo decisório e das oportunidades que surgirem de acordo com a intenção da alta direção da empresa (Shane; Venkataraman, 2000; Whittington, 2006). No processo empreendedor, a estratégia, a implementação, o desenvolvimento e a combinação dos recursos iniciais são vitais para o sucesso de um negócio (Shane; Venkataraman, 2000). Entretanto, o processo de construção de uma base de recursos iniciais raramente é considerado na literatura de estratégia e de empreendedorismo (Brush et al., 2002).
investigar a relação entre orientação empreendedora (OE) e Performance da Empresa (PE) (Lumpkin; Dess, 1996). A partir deste momento será utilizada a abreviação OE para se referir a orientação empreendedora e a abreviação PE para se referir à performance da empresa.
Tradicionalmente, as pesquisas sobre empreendedorismo focavam no surgimento de empresas. Recentemente, o domínio do empreendedorismo rompeu com esse paradigma, sendo aceito como modo de gestão estratégica. O crescente interesse no processo e prática de empreendedorismo corporativo dá sinais de uma evolução na forma como a alta administração das empresas e as escolas de negócios estão compreendendo o processo empreendedor. Muito desse interesse é baseado na premissa de que a OE é relevante para a PE, sua sobrevivência em momentos de incertezas, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado (Covin; Slevin, 1991 Browon; Davidsson; Widlund, 2001). Com o avanço das pesquisas sobre OE, os estudiosos têm buscado um diversificado conjunto de objetivos. Entre estes estão a identificação de fatores que predizem a OE, o efeito da OE nas várias dimensões da PE, bem como das variáveis que moderam a relação entre OE-PE. Coletivamente, o conhecimento acumulado em tomo do constructo OE é substancial e, em grande parte, guiado pela adoção, por parte da comunidade acadêmica internacional, de uma escala de medida comum para OE (Covin; Green; Slevin, 2006). Entretanto, Zahra; Covin (1993) observam que existe uma escassez de documentação empírica sobre o efeito da OE na PE, e no Brasil, muito pouco se sabe sobre essa relação. Ao mesmo tempo, o efeito do processo organizacional interno na relação entre OE e PE ainda é um tópico inexplorado dentro de pesquisas sobre OE (Lumpkin; Dess, 1996).
Nesse sentido, estudar o empreendedorismo e maIS especificamente a medida da influência da OE na PE pode revelar o tipo de OE que mais impacta a PE, servindo como um canal de expansão da esfera de influência corporativa na indústria em que atua, e, para os líderes, um modelo de gestão estratégica que resultará em maiores ganhos no desempenho. A falta de correlação entre o tipo de OE e PE poderá mostrar quais os tipos de OE que os líderes corporativos ainda precisam reconhecer como importantes para melhorar a PE, beneficiando assim todos os stakeholders envolvidos.
quais são as variáveis mais importantes da OE que se relacionam com a PE, podendo dessa forma servir de referência para o desenvolvimento de estratégias que efetivamente gerem beneficios para todos os stakeholders envolvidos no processo.
Para atingir este objetivo, realizou-se uma pesquisa híbrida em duas fases: uma qualitativa - por meio de entrevistas em profundidade com 14 gestores, seguida de outra quantitativa - através de coleta de dados envolvendo 104 gestores de uma amostra heterogênea de 104 empresas. Para realização da pesquisa, utilizou-se como modelo principal o proposto por Lumpkin; Dess (1996), onde defendem que a OE influi na PE por meio de cinco dimensões (autonomia [A], inovação [I], capacidade de assumir riscos [CAP], pró-atividade [P A] e competitividade agressiva [CA
D.
Ao modelo proposto por Lumpkin; Dess (1996) decidiu-se acrescentar mais duas variáveis, que apareceram durante a fase qualitativa da pesquisa, a formação de parcerias [FP] proposta por Sarasvathy; Dew (2005) e a orientação para o mercado [OM] proposta por Atuahene-Gima; Ko (2001). Assim, chegou-se ao modelo final proposto para influência da OE (variável explicativa), composto por sete dimensões (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM) na PE (variável dependente).A dissertação está estruturada em sete partes. A primeira trata da justificativa da escolha do tema e sua relevância para a área. A segunda expõe a pergunta de pesquisa que se pretende responder, os objetivos geral e específicos que se quer atingir com o estudo, bem como as hipóteses a serem testadas. A terceira parte esclarece o método híbrido e o modelo de pesquisa adotados para alcançar os objetivos da pesquisa. A quarta faz uma revisão dos fundamentos teóricos que darão sustentabilidade ao trabalho e que enfatizam os aspectos da OE e suas sete dimensões (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM). Em seguida, na quinta parte, é feita a análise dos resultados das duas fases da pesquisa, envolvendo as análises qualitativas e quantitativas da relação entre OE e PE. Na sexta parte, são apresentadas as considerações finais, bem como as implicações teóricas e gerenciais, as limitações da pesquisa e as propostas de pesquisas futuras. Por fim, nos anexos, apresenta-se a descrição das organizações participantes da fase qualitativa da pesquisa, o roteiro semi-estruturado utilizado para as entrevistas em profundidade, o questionário utilizado para a coleta de dados, bem como as respostas dos 104 gestores selecionados para fins de análise do estudo que participaram da fase quantitativa da pesquisa.
2 - JUSTIFICATIVA
o
tema "O Impacto da Orientação Empreendedora na Performance das Empresas Brasileiras: Evidências de um Estudo Hibrido" traz à tona temas recentes em pesquisa na área de empreendedorismo e visa estudar o empreendedorismo por meio de um modelo que relaciona OE à PE, conforme as vantagens elencadas a seguir:• Sugere-se seguir um modelo de OE, pois os processos (mais do que os atributos) são o que dão significado ao processo empreendedor (Covin; Slevin, 1991).
• A questão da mensurabilidade também dá vantagem à adoção do modelo de OE, ou seja, o comportamento, por definição, é manifestado e demonstrado. E conhecendo a manifestação do comportamento empreendedor, pode-se medir e verificar objetivamente o nível de empreendedorismo das empresas (Covin; Slevin, 1991).
• A OE é afetada e pode ser gerenciada por meio de criação de estratégias, estruturas, sistemas e culturas particulares a cada organização. E, ao se conhecer a relação da OE na PE, permite-se uma considerável intervenção estratégica por parte da alta direção da empresa no processo de formação de uma OE, estimulando a performance individual da empresa e o desenvolvimento econômico da região (Covin; Slevin, 1991).
Ao mesmo tempo, dados sobre empreendedorismo são difíceis de ser obtidos, a teoria ainda está em desenvolvimento e muitos resultados encontrados são iguais aos obtidos por outras áreas de negócios (Brush et al., 2002). Além disso, no Brasil existe pouca literatura e estudos empíricos híbridos a respeito do tema empreendedorismo e, menos ainda, em relação a empreendedorismo corporativo e OE, conforme pode ser observado no estudo de Rossini et al. (2007). A tabela 1 revela que houve um aumento no volume de artigos publicados entre 2001 e 2006, mas se concentrou no tema estratégia em organizações.
Estratégia
Gestão Empresarial Empreendedorismo Total
58
10
O
68
55
17
O
72
49 22 25 96
88
3 92
52
26 33
111
86 7 5 98
70 60
26 27
22 23
118 110
518 136
111
765
Total \110 6S -~ ISS III ~ 16 110 -6:'
Fonte: Rossini et aI. (2007)
aproximadamente 222 milhões de empreendedores iniciais em todo o mundo. Desde 2001, a taxa de empreendedorismo do brasileiro tem sido uma das mais dinâmicas do mundo com uma média de 12,7 e superior à média mundial de 9,1. Dentre os integrantes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil fica atrás somente da China, principalmente devido à explosão e crescimento da economia chinesa (GEM, 2008). Entretanto, a taxa de sobrevivência das microempresas (até 9 pessoas ocupadas no ramo de comércio e serviços e até 19 pessoas ocupadas no ramo da indústria e construção) e pequenas empresas (indústria e construção: de 20 a 99 pessoas; e no comércio e serviços: de 10 a 49 pessoas ocupadas) que sobreviveram há pelo menos dois anos, embora tenha crescido 27,4% de 2002 (50,6%) para 2005 (78%) ainda é preocupante. Ou seja, 22% das novas empresas morrem nos seus primeiros dois anos de atividades (SEBRAE, 2007).
T b l 2 E I ãd E
(.rupo dl' Paj,l"
Brasil ( .-7 Estados Unidos Reino Unido Itália Japão França BH,I( China Hong Kong Índia Rússia
Sul- \ 111 l'rir:l 11 0',
Peru Colômbia Venezuela Argentina Chile República Dominicana Islândia
Fonte: GEM (2008)
•
d d I . . .\110 Rallking
:WO J 21102 211113 2110-l 2005 21106 200-
200-14,2 13,5 12,9
11,6 10,5 11,9 7,8 5,4 6,4 10,2 5,9 3,2 5,2 1,8 2,8 7,4 3,2 1,6
12,3 11,6 3,4 3,2 11,6 17,9
6,9 2,5
27,3 11,1 14,2 19,7 15,7 16,9
13,6 11,3 6,2 4,3 1,5 6,0 3,0 40,3 12,8 11,3 12,4 6,2 4,9 2,2 5,4 13,7 25,0 9,5 11,2 11,7 10,0 5,8 3,5 2,9 4,4 16,2 10,4 4,9 40,2 22,5 10,2 9,2 1 12,7 9,6 5,5 5,0 4,3 3,2 16,4 10,0 8,5 2,7 25,9 22,7 20,2 14,4 13,4 12 6°' 12° 17° 41 ° 2° 3° 4° 7° 5° 10°
Dessa forma, compreender e concluir sobre o impacto da orientação empreendedora na performance de empresas brasileiras por meio de evidências de um estudo híbrido será uma importante ferramenta para o entendimento da práxis gerencial brasileira e da literatura relacionada ao tema empreendedorismo, sob o ponto de vista de gestão estratégica.
3 - PERGUNTA DE PESQUISA, OBJETIVOS E HIPÓTESES
3.1 - Pergunta de Pesquisa
Quais são os fatores-chave da OE (medida por meio de sete variáveis: Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CA], Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM]) que se relacionam à PE?
3.2 - Objetivo Geral
o
objetivo principal deste trabalho será desenvolver um estudo para explorar e concluir sobre os fatores-chave da OE que se relacionam à PE.3.3 - Objetivos Específicos
A partir da pergunta de pesquisa e do objetivo geral do estudo, podem-se estabelecer algumas questões mais específicas, que, uma vez respondidas, formam um arcabouço teórico para responder a pergunta de pesquisa e atingir o objetivo final da pesquisa.
OE1: Propor um modelo simplificado para a relação entre OE e PE como modo de gestão estratégica.
OE2: Investigar e analisar o impacto que a OE pode causar na PE dependendo do setor que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços).
3.4 - Hipóteses
Hl: A OE medida por melO de sete variáveis (Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CA], Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM]) está diretamente relacionada à PE:
a: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de indústria/construção.
b: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de comércio.
c: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas do setor de serviços.
d: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas grandes.
e: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas médias.
f: A OE está diretamente relacionada à PE para empresas pequenas/micro.
H2: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do setor de atividade em que a empresa atua (indústria/construção, comércio ou serviços).
H3: Existem diferenças significativas na relação entre OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e PE dependendo do tamanho da empresa (grandes, médias ou pequenas/micro).
4 - METODOLOGIA DE PESQUISA
Nas pesqUIsas realizadas pela comunidade acadêmica internacional, os estudos longitudinais estão ficando cada vez mais comuns no empreendedorismo, as análises de dados estão mais sofisticadas, utilizando-se de técnicas rigorosas, tais como: ANOV AlANCOVA, regressão múltipla, regressão hierárquica, etc. (Dean et aI, 2007). Entretanto, devido ao fato de as hipóteses testadas em estratégia empresarial serem complexas, e a relação entre estrutura da indústria, postura competitiva e PE serem dinâmicas, faz-se necessário que a área de estratégia se utilize mais de estudos híbridos (Harrigan, 1983). Além disso, ao se analisar também os principais temas, tipos e estudos de pesquisa que foram realizados de 2001 a 2006, na área de estratégia empresarial no Brasil, observa-se, pela tabela 3 que, quanto ao tipo de pesquisa, a área privilegia os estudos empíricos sobre os ensaios teóricos. Entretanto, somente 5% destes estudos utilizaram-se de pesquisa híbrida (multi-métodos) conforme sugere Harrigan (1983).
Com o propósito de atingir os objetivos do trabalho foi desenvolvida uma pesquisa composta por duas fases. A primeira fase, descritiva e analítica, utilizou-se de uma abordagem qualitativa para proporcionar melhor visão e compreensão do contexto do problema para formação do arcabouço teórico sobre os fatores-chave da OE que se relacionam à PE. Em seguida, na segunda fase, utilizou-se de uma abordagem quantitativa para concluir sobre a relação das variáveis na hipótese testada. Dessa forma, pesquisas qualitativa e quantitativa combinadas podem contribuir para um entendimento muito mais amplo sobre o assunto e, assim, auxiliar na formulação de teorias e estratégias sobre a OE (Malhotra, 2006).
Tabela 3 - T;O de íiUisa e EstuiliíriCO no Brasil
Liiii'UiJiliLj
hlilMilliljliEliliIi_ I M .Ensaio Teórico 66 20% 61 14% 127 Estudo 80% 86% 638
1,llIdll I IIIIMIIlII 211111-211113 21111-t-211111. 1111.11
Qualitativo Quantitativo Multi-rretodos
175 67% 215 57% 390 61% 72 27% 141 38% 213 33% 15 6% 20 5% 35 5%
lolal 21.2 11111"" 3-1. 11111"" (dS 11111""
Fonte: Rossini et ai (2007)
4.1 - Primeira Fase da Pesquisa: Qualitativa
Na primeira fase da pesquisa, qualitativa, por conveniência, foi desenvolvida uma pesquisa descritiva, bibliográfica e de campo utilizando-se de abordagem qualitativa
(Vergara, 2004). A utilização desse tipo de abordagem, segundo Malhotra (2006), é adequada para entender a natureza de fenômenos sociais, proporcionar melhor visão e compreensão do
contexto do problema para formação do arcabouço teórico. Nesse tipo de estudo procura-se analisar e interpretar aspectos mais aprofundados, fornecendo análise mais detalhada sobre
hábitos, atitudes e tendências de comportamentos, entre outros (Zouain; Vieira, 2006).
Dentre os métodos qualitativos de estudo, foi escolhido para esta pesquisa o estudo de
caso que, segundo Yin (2005), "consiste em uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu próprio contexto, na vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos". Ao se escolher mais de um caso para o desenvolvimento deste estudo, caracteriza-o como de casos múltiplos
que segundo Yin (2005) é adotado quando "o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica)", o que é permitido pela observação de evidências
em diferentes contextos, sem necessariamente se considerar a lógica da amostragem.
Quanto ao tipo de procedimento da pesquisa qualitativa, foi utilizada uma abordagem
direta, não encoberta. Neste caso, o objetivo do estudo é revelado antes aos respondentes, ou então fica claro pelos tipos de questões formuladas. Os grupos de foco e as entrevistas em
profundidade são as técnicas diretas mais importantes. Assim, foram utilizadas entrevistas em profundidade a partir de um roteiro semi-estruturado (apresentado no anexo 2), com a participação de um jornalista/psicanalista com vasta experiência em entrevistas, feitas uma a uma, permitindo uma extensa sondagem de cada pesquisado, podendo-se descobrir
sentimentos subjacentes como valores, crenças e atitudes (Malhotra, 2006). Segundo Dutlon et aI. (2001), a partir de um qualitativo e sistêmico exame das descrições de gestores, é
possível se obter lições sobre os elementos que são importantes a um processo empresarial bem sucedido, fornecendo introspecções em um processo mais geral na estratégia organizacional e preenchendo uma lacuna que se identificou na literatura atual.
As unidades de análises do estudo foram compostas pelas dimensões da OE que surgiram espontaneamente durante as entrevistas feitas com os gestores de organizações. Foram realizadas 14 entrevistas em profundidade com líderes (oito presidentes/proprietários, cinco diretores e um gerente) de empresas (Alpargatas, Banco Real, China In Box, Edelman, Editora Abril, Fazenda Dona Helena, Flow Técnica, Nordsee, Perfumarias Kobayashi,
Ramov, Revista Prazeres da Mesa, TAM Viagens e Wamer Bros.) e um presidente de uma Organização Não Governamental (Instituto Paulo Kobayashi) - de vários setores (quatro da indústria, seis de serviços e quatro do comércio). Esta é uma amostra por conveniência e julgamento, um tipo de amostragem intencional utilizada em pesquisas exploratórias em que o pesquisador escolhe uma amostra para atender critérios específicos. O objetivo foi ter uma amostra heterogênea de empresas (Dess et aI, 1997), privilegiando-se a escolha de pessoas conhecidas do autor deste trabalho e/ou de seus conhecidos, principalmente devido à dificuldade de obtenção de dados relativos ao empreendedorismo.
A pesquisa foi realizada no período compreendido entre março e agosto de 2008. Os dados coletados são do tipo primário e qualitativo. Foi adotada como premissa básica uma postura ética para o desenvolvimento da entrevista em profundidade, tanto por parte dos entrevistadores quanto por parte dos entrevistados. Todas as entrevistas foram gravadas por processo digital com o prévio conhecimento e consentimento do entrevistado. Os entrevistadores formularam perguntas de maneira informativa, não aceitando respostas do tipo "sim" ou "não" e sondando o entrevistado (Malhotra, 2006).
A análise das entrevistas foi feita de maneira analítica e interpretativa, por meio da utilização da análise de conteúdo, que conforme Bardin (2004) consiste em um processo em três etapas básicas que foram seguidas neste estudo: pré-análise, descrição analítica e interpretação referencial. Primeiramente as entrevistas gravadas foram transcritas. O trabalho sobre as transcrições e gravações foi o de identificar categorias importantes para a compreensão das estruturas subjacentes ao discurso. Ressalta-se que tal categorização foi resultado de classificação analítica e progressiva das unidades, que por sua vez foi determinada pelo uso do protocolo de pesquisa elaborado a partir do referencial teórico. Por fim, na terceira e última etapa do processo, foi realizada a análise referencial que consistiu no tratamento dos resultados, a inferência, a interpretação e a descrição, apoiadas no discurso dos informantes que surgiu espontaneamente durante a entrevista.
4.2 - Segunda Fase da Pesquisa: Quantitativa
Na segunda fase da pesquisa, quantitativa, por conveniência, foi utilizado como
instrumento para coleta de dados um levantamento por meio da internet para medir as variáveis independentes da OE (A, I, CAR, PA, CA, FP e OM) e a variável dependente [PE], enviando o link do questionário (apresentado no anexo 3) por email ao público-alvo da
pesquisa: proprietários/presidentes de empresas e/ou diretores dos mais diversos setores da economia. A priorização destes indivíduos deveu-se ao fato de que eles estão diretamente
envolvidos na formulação da estratégia e política da empresa ou da unidade de negócio. A coleta de dados foi realizada no período compreendido entre outubro e dezembro de 2008.
Atendendo ao critério de amostragem, a amostra foi heterogênea quanto a fatores como: tamanho (através do número de empregados), ramo de atividade (indústria, construção,
comércio e serviços), idade e sede da empresa. A variação na amostra tem o potencial de aumentar a generalização dos resultados (Dess et al, 1997). Os questionários foram
respondidos por 111 gestores de 106 empresas. Cinco questionários foram excluídos da análise devido ao fato de ter havido mais de um respondente de uma mesma empresa e, para este caso, utilizou-se a resposta do respondente hierarquicamente mais sênior da empresa.
Dois questionários foram excluídos da análise pelo fato do respondente não ser gestor com participação direta na estratégia da empresa ou da unidade de negócio. Dessa forma, a
amostra resultante da pesquisa (apresentada no anexo 4), respondida por 104 gestores, foi composta por 104 empresas dos mais variados tamanhos, setores da economia e tempo de
atividade, conforme pode ser observado nos gráficos 1 a 4.
Tamanho
Chndes
13,5%
Pequenas
26,9010
Gráfico 1 - Tamanho das Empresas
Setor de Atividade
SetvÍÇOs 57,7%
Comércio
18,3%
Construção
3,8%
Gráfico 2 - Setor de Atividade das Empresas
Tempo de Atividade
Mais de 5 anos 84,6%
De2 a5 anos 7,7%
Até 2 anos 7,7%
Gráfico 3 - Tempo de Atividade das Empresas
4.2.1 - Escalas
Cargo dos Gestores
VIce-presidentes / Diretores executivos
25,0% Proprietário
Presidentes 50,0%
Diretores de Unidade de
Negócios 12,5% Gerentes
12,5%
Gráfico 4 - Cargo dos Gestores das Empresas
Foram utilizados multi-índices para medir as sete dimensões da OE e a PE. O setor de
atividade e o tamanho da empresa foram controlados nesta pesquisa devido à expectativa de que as dimensões da OE de interesse possam variar sistematicamente com essas variáveis (Dess et al, 1997, Covin; Green; Slevin, 2006).
[A]: Foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Lumpkin; Dess (2005). Quanto maior a média, mais autônoma é a empresa.
[I]:
Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Miller; Friesen (1982). Quanto maior a média, mais inovadora é a empresa.CAR: Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Khandualla (1977 apud Miller; Friesen, 1982) um item; Miller; Friesen (1982) um item; e Covin; Slevin (1988) um item. Quanto maior a média, mais arrojada é a empresa.
P A: Medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Lumpkin; Dess (2005). Quanto maior a média, mais pró-ativa é a empresa
OM: Esta dimensão foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos adaptada de Atuahene-Gima; Ko (2001). Quanto maior a média, mais orientada ao mercado é a empresa.
FP: Esta dimensão foi medida por meio de três itens de uma escala Likert de sete pontos desenvolvida especialmente para este estudo tendo como base a teoria de Sarasvathy (2001).
Quanto maior a média, mais a empresa utiliza a formação de parcerias como estratégia de negócio.
PE: Este constructo foi operacionalizado por meio de uma versão adaptada ao presente estudo
da escala proposta por Gupta; Govindarajan (1984) para cada um dos seguintes indicadores de grau de importância da performance: crescimento de vendas, margem de lucro bruto, lucro líquido operacional, retomo sobre o investimento, habilidade para financiar o crescimento do
negócio por meio dos lucros. A somatória destes cinco indicadores é igual a 100%. Os respondentes foram então solicitados a indicar em uma escala Likert de sete pontos variando de muito insatisfeito (1) a muito satisfeito (7), para se saber o grau de satisfação da PE. Cada grau de importância foi multiplicado pelo respectivo grau de satisfação com o objetivo de se obter o índice de PE ponderado para cada empresa. A escolha de uma medida subjetiva
deveu-se a várias razões. Primeiramente, pequenas empresas são muito relutantes em prover dados financeiros. Dessa forma, dados mais completos de indicadores financeiros poderiam ser obtidos com medidas subjetivas. Segundo, dados financeiros de empresas fechadas não estão disponíveis publicamente, tomando-se impossível checar a precisão de qualquer
indicador de PE. Terceiro, ao assumir a precisão dos dados reportados, tais dados, no caso de pequenas empresas, são difíceis de serem interpretados. Finalmente, dados de performance são afetados por fatores relacionados à indústria. Assim, ao se comparar diretamente dados financeiros objetivos obtidos por empresas de diversos setores há, ainda, o risco de que eles possam ser mal interpretados por não terem a mesma base de referência. Esta preocupação final é particularmente crítica ao se considerar a amostra heterogênea das empresas participantes desta pesquisa (Covin; Covin, 1990).
Tamanho da empresa: A medida do tamanho da empresa utilizada neste estudo é o número de empregados, conforme reportado pelos entrevistados, seguindo a classificação do SEBRAE; DIEESE (2008) - Empresas grandes: indústria/construção acima de 499 pessoas e comércio/serviços acima de 99 pessoas; empresas médias: indústria/construção de 100 a 499
pessoas e comércio/serviços de 50 a 99 pessoas; empresas pequenas: indústria/construção de 20 a 99 pessoas e comércio/serviços de 10 a 49 pessoas; micro: indústria/construção até 19 pessoas e comércio/serviços até 9 pessoas.
Setor de Atividade: Conforme reportado pelos entrevistados, segundo classificação do
SEBRAE; DIESSE (2008) - indústria, construção, comércio e serviços.
4.2.2 - Análise Técnica dos Dados
Com o propósito de se avaliar a relação entre as variáveis independentes da OE e a variável dependente PE, foi utilizada a análise de correlação de Pearson (r). Malhotra (2006) indica que o coeficiente de correlação (r) é um índice que serve para determinar se existe uma relação linear entre duas variáveis, uma independente (x) e outra dependente (y). Na fase de análise dos dados foi utilizada a regressão múltipla, segundo o modelo conceitual: PE
=
~o +5 - A ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA COMO MODO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Nos pnmeIros três quartos do século passado a grande empresa era o modelo dominante de organização de negócio (Schumpeter, 1934). Após a segunda guerra mundial,
quando praticamente todas as grandes instituições sociais e econômicas agiam para reforçar a estabilidade e previsibilidade necessária para a produção em massa, em que a economia de escala era o fator determinante de eficiência, evidências empíricas da Europa Ocidental e
América do Norte documentam que houve um decréscimo no surgimento de pequenas empresas. As pequenas empresas e o empreendedorismo eram vistos como um luxo, como algo que os países ocidentais precisavam assegurar em um processo de descentralização na
tomada de decisão, obtido somente através de um custo eficiente. Audretsch; Thurik (2004) explicam que o ressurgimento do empreendedorismo na Europa e América do Norte com base
no aumento da globalização que deslocou a vantagem comparativa para a atividade econômica baseada no conhecimento. Muito desse renascimento se deve ao fato de que o
empreendedorismo exerce um impacto positivo sobre o crescimento e a competitividade de várias formas: através da criação de conhecimentos casuais; ampliando o número de empresas e aumentando a concorrência; e proporcionando diversidade entre as empresas (Browon; Davidsson; Widlund, 2001; Audretsch; Thurik, 2004).
Shane; Venkataraman (2000) definem o empreendedorismo como o processo de identificação e exploração econômica de novas oportunidades, formando um nexo entre
indivíduos e oportunidades. As pessoas agem de forma empreendedora (estão empreendedoras), ao invés de serem empreendedoras. O comportamento empreendedor, que é
transitório, é necessariamente resultado da capacidade de algumas pessoas aproveitarem as oportunidades que aparecem no ambiente. Pela visão de Stevenson, o empreendedorismo significa muito mais do que iniciar novos negócios. O empreendedorismo é o processo pelo
qual indivíduos, seja dentro de sua própria organização ou em de terceiros, buscam oportunidades sem levar em conta os recursos que controlam atualmente (Stevenson; Jarillo, 1990). Já Miller; Friesen (1982) argumentam que a empresa empreendedora é o oposto conceitual da empresa conservadora que tem relutância em inovar. Tanto Stevenson; Jarillo (1990) quanto Miller; Friesen (1982) concordam que o gerenciamento empreendedor deve ser entendido como um modelo de gestão diferente da gestão tradicional. Uma organização
empreendedora, ou uma empresa com OE é aquela em que esse padrão comportamental é recorrente. Esse padrão permeia a organização como um todo e reflete a filosofia da estratégia
global da alta direção sobre as práticas eficazes de gestão (Covin; Slevin, 1991).
A partir de meados da década de 1980, a área de empreendedorismo rompeu com o
paradigma das tradicionais pesquisas sobre empreendedorismo que, até então, focavam na figura do empreendedor. Elas procuravam identificar as características ou traços de personalidades do empreendedor, a taxonomia dos empreendedores, o estudo das condições
socioeconômicas e culturais favoráveis ao surgimento do empreendedor (Castanhar et aI, 2006). Segundo Gartner (1985) ao focar na figura do empreendedor, sem a devida atenção
para as diferenças entre os negócios que criam e desenvolvem, podem revelar-se inócuo ou influtífero. Com a quebra desse paradigma, as pesquisas sobre empreendedorismo começaram
a focar no processo empreendedor, bem como os fatores organizacionais que o impulsionam ou o impedem, e posteriormente, na OE, sendo hoje aceito como estratégia de negócio.
Um indicador da evolução de como as escolas de negócios e a alta administração das empresas estão compreendendo o modelo empreendedor é o crescente interesse no processo e
prática de empreendedorismo corporativo. E muito desse interesse é baseado no fato de que a OE é relevante para o crescimento da empresa, sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo, globalizado e em momentos de incertezas (Covin; Slevin, 1991; Browon;
Davidsson; Widlund, 2001). O campo de pesquisa em empreendedorismo ainda está engatinhando, e muito estudo e pesquisas empíricas ainda precisam ser desenvolvidas para
solidificar e difundir, de uma vez por todas, a importância do modelo de OE (Browon; Davidsson; Widlund, 2001). Nesse processo a OE emergiu como um importante constructo dentro da literatura de estratégia empresarial e empreendedorismo, sendo aceito como modo
de gestão estratégica.
5.1 - Dimensões da Orientação Empreendedora [OE]
A OE é um processo estratégico em que o domínio conceitual inclui certos indicadores de performance e as preferências gerenciais relacionadas, crenças e comportamentos expressos por meio da alta direção da empresa (Covin; Green; Slevin, 2006). Embora vários autores denominem esse processo de construção da OE de forma diferente, a ideia principal é a mesma. Para Burgelman (1983) a OE refere-se ao processo, prática e atividade de tomada de decisão que lidam os novos entrantes. Já Covin; Slevin (1989) definem esse processo de postura estratégica. Enquanto, Zahra; Covin (1993) chamam-na de empreendedorismo corporativo. Já Miller (1983) prefere chamar de comportamento empreendedor de agir de
ampliaram a definição de Miller complementando com mais duas características: autonomia e competitividade agressiva, chamando-a de OE. Já Atuahene-Gima; Ko (2001) enfatizam que a orientação para o mercado (OM) é um importante antecedente do comportamento, atividade e performance na inovação de produtos. Nesse sentido, Atuahene-Gima; Ko (2001) propuseram uma combinação entre OM e OE conforme pode ser observado na figura 1, denominando-a de OE para o mercado. Enquanto, para Sarasvathy; Drew (2005) o processo de decisão e gestão do empreendedor segue uma lógica de effectuation, cujos princípios básicos são apresentados na tabela 4, em vez de causalidade. Nos processos causais considera-se o conjunto objetivo como dado e, a partir daí, focam na seleção dos meios para alcançar aquele objetivo. Já os processos de effectuation se orientam principalmente em relação aos meios disponíveis (o que sei, quem sou e quem conheço) em vez de se direcionar às metas pré-estabelecidas. Neste caso, é dada uma especial atenção para criar e selecionar os possíveis efeitos que esses meios podem criar no mundo. Nestas situações, o gasto financeiro é difícil de ser justificado através de previsões de valor futuro e maximização de retomo. Em vez disso, o princípio das perdas aceitáveis guia as despesas, uma vez que a intenção é manter o custo tão baixo quanto possível for para se criar um mercado. Assim, o mercado é então co-criado por meio de parcerias, em que cada stakeholder investe apenas o que pode correr o risco de eventualmente perder. Ao centrar-se em perdas aceitáveis, o tomador de decisão mantém controle sobre o risco que deve permanecer estreitamente conectado aos participantes do mercado. Por meio desse processo, o empreendedor pode mudar seus objetivos iniciais, adaptando-se e até mesmo construindo muitos deles ao longo do tempo, ao aproveitar as inúmeras contingências que surgem no seu caminho (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy; Dew, 2005).
V isão do futuro Dados
Atitude frente aos outros
Predisposição ao risco Predisposição à contingência
Lógica Subjacente
Fonte: Sarasvathy; Dew (2005)
Projeto: O futuro é contingente em ações por deliberativos agentes.
Meios: Serve de base para decisões e novas oportunidades. Constituído por três subconstructos - o que sei - quem sou - quem conheço.
Parcerias: Construir seu mercado junto com clientes, fornecedores e até mesmo com potenciais competidores.
Perdas aceitáveis: Calcular os riscos que a empresa pode suportar.
Alavancar contingências: As surpresas podem ser positivas. Alavancá-Ias para novas oportunidades.
Pode-se controlar o futuro, porém não é possível prevê-lo.
Figura 1 - Combinação de Empresa, Orientação Empreendedora e para o Mercado
Orientação Empreendedora
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~ ~ ~
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.~ o.~
O
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::l ::E
13
::l
o
~
Muita
Empresa Empreendedora Orientada para o Mercado (EM)
Empresa Empreendedora (EE)
Fonte: Atuahene-Gima; Ko (2001)
Pouca
Empresa Orientada para o Mercado (OM)
A teoria da contingência sugere que a congruência entre ambiente, estrutura e estratégia, é vital para obter a máxima performance. Fatores como variáveis industriais e
ambientais, ou as características estruturais e ambientais de uma empresa existente, influenciam como a OE será configurada para alcançar alto rendimento (Lumpkin; Dess,
1996). De fato os fatores organizacionais e ambientais são importantes para o sucesso de novos entrantes. Esses conceitos são aplicados em diferentes níveis, tais como indivíduos,
grupos, e organizações inteiras. De qualquer forma, o conceito de empreendedorismo é valido tanto para uma iniciativa individual de uma empresa de pequeno porte, quanto para uma
grande empresa (Lumpkin; Dess, 1996). Segundo Browon; Davidsson; Widlund (2001), certos negócios e fatores ambientais colocam os indivíduos e as empresas em direção a um comportamento empreendedor ou puramente administrativo (conservador).
Embora o conceito de empreendedorismo com novo entrante é, por si só, um tópico repleto de questões e perguntas a serem respondidas, neste estudo, o foco principal será a OE
de empresas estabelecidas, um conceito que surgiu a partir da literatura de gestão estratégica, e sua relação com a PE (Covin; Green; Slevin, 2006; Lumpkin; Dess, 1996). As principais dimensões que caracterizam a OE, neste estudo, incluem uma propensão para agir de forma
autônoma, uma vontade de inovar e de assumir riscos, uma tendência a ser agressivo frente aos concorrentes e ser pró-ativo relativamente às oportunidades do mercado, a capacidade de formar parcerias estratégicas e ser orientado pelo mercado para suprir as necessidades dos
clientes aproveitando as oportunidades que surgem no mercado. Todos esses fatores -Autonomia [A], Inovação [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pró-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CAl, Formação de Parcerias [FP] e Orientação para o Mercado [OM] - podem estar presentes quando a empresa atua em um mercado qualquer ou entra em
um novo mercado. Em contraste, casos de sucessos de empresas podem ser conseguidos por meio de somente alguns desses fatores. Isto é, a extensão em que cada uma dessas dimensões
são usadas para preceder a natureza e o sucesso de uma empresa pode ser contingente com fatores externos, tais como meio ambiente de negócios ou da indústria, ou mesmo fatores
internos à empresa, como por exemplo a natureza da estrutura organizacional no caso de empresas existentes, ou das características dos fundadores ou da alta administração da
5.1.1 - Autonomia [A]
o
empreendedorismo está cheio de histórias sobre determinados pioneiros que tinham uma ideia inovadora, que foi evoluindo, transformando-se em um pequeno negócio que com o passar dos anos foi crescendo, gerando riquezas para seus fundadores e benefícios para a sociedade e virou uma grande empresa, símbolo maior do capitalismo atual. Não há como negar que a origem do empreendedorismo está intimamente ligada a pessoas idealizadoras, com pensamentos independentes, que largaram posições bem estabelecidas e de destaques dentro de empresas sólidas em busca do próprio negócio, sem chefe para seguir ordens e com maior liberdade para tomar decisões e buscar o melhor caminho para realização de seus sonhos. A [A] refere-se à independência de ação dos indivíduos ou dos grupos em trazer uma ideia ou uma visão e a desenvolverem por completo (Lumpkin; Dess, 1996).Pela visão de Burgelman (1983a) um comportamento estratégico autônomo é um meio à renovação, sendo a matéria-prima necessária à diversidade, que é conceitualmente equivalente à atividade empreendedora, gerando novas combinações de produtivos recursos à empresa e provendo a base necessária para radicais inovações. Assim, um comportamento autônomo toma forma fora do atual contexto estrutural e, para ser bem sucedido, precisa ser aceito e integrado pela organização dentro de seu conceito de estratégia empresarial. O exercício da [A] em organizações é frequentemente caracterizado por um processo em dois estágios envolvendo a definição de um projeto - que é conduzido por membros de organizações autônomas; e estímulo ao projeto - conduzido por um líder que promove a atividade empreendedora adaptando as inovações às normas organizacionais ou restrição de recursos que podem rejeitar o projeto. Em um ambiente organizacional, frequentemente é o líder que tem o principal papel empreendedor na busca por recursos, que vai além dos limites habituais de autoridade e promove a capacidade de assumir riscos em benefícios de novas ideias rompendo paradigmas (Lumpkin; Dess, 1996). Então porque a alta direção da empresa deveria tolerar a [A]? A [A] proveria os meios necessários para a expansão da esfera de influência corporativa da empresa e para a descoberta de adicionais sinergias em combinações únicas de recursos constituídos por essas empresas. Em outras palavras, proporcionar os meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional da empresa. Nesse sentido, a alta administração da empresa deveria permitir a atuação de grupos autônomos, consentindo o livre exercício das iniciativas que ainda não estão obtendo êxito, implementando as mudanças necessárias na estrutura da empresa para estimular novas ideias, reforçando o pensamento criativo e facilitando a tomada de decisão (Burgelman, 1983a; Lumpkin; Dess, 1996).
Alguns autores insistem na importância de fatores como personalidade, características psicodinâmicas e o contexto sociocultural da alta direção da empresa em fomentar o
comportamento empreendedor (Miller, 1983). Uma característica de personalidade que explica o comportamento estratégico é o "locus of control" de Rotter (1966 apud Miller,
1982). O "locus of control" mede a percepção individual de quanto controle uma pessoa está
exercendo sobre os eventos de sua vida. Nesse sentido, uma pessoa com foco interno é convencida de que os resultados do seu comportamento são consequências de seus próprios
esforços. Em contraste, uma pessoa com foco externo acredita que os eventos de sua vida estão fora de seu controle. Alguns estudos indicam que uma performance empresarial superior é mais frequentemente alcançável por líderes ou grupos de líderes internos. Além disso,
constatou-se que gestores com foco interno são mais orientados por tarefas e funcionam melhor em situações de estresse do que os gestores com foco externo que são mais propensos
a recorrer ao poder coercivo do que os líderes internos que se baseiam em formas mais persuasivas de poder. Nesse sentido, a [A] estaria associada às empresas em que seus líderes
têm foco interno e, dessa forma, com uma maior propensão para pró-atividade, inovação e capacidade de assumir riscos (Miller et aI, 1982). Em contraste, outros autores chamam
atenção ao meio ambiente e aspectos estruturais da empresa que promove a inovação [I] e atividade empreendedora. Ao passo que existem aqueles que focam em fatores estratégicos e em tomada de decisão. Uma corrente defende que a centralização promove a [I] que é vital para o empreendedorismo, enquanto outra corrente aponta para as vantagens do conhecimento
específico e extrema delegação de autoridade para a tomada de decisão na promoção da [I].
Muito desse conflito e de outros demonstrados na literatura devem-se à falta de distinção
entre os tipos de empresas ao examinar os fatores correlacionados ao empreendedorismo (Miller, 1983). Algumas teorias defendem que o processo de tomada de decisão participativa deveria ser um moderador da relação OE-PE. Essa teoria baseia-se na observação de que,
muitas vezes, é dificil conseguir que vários tomadores de decisão concordem que estratégias com alto risco, tais como as empregadas por empresas com forte OE, deveriam ser
prosseguidas. Uma gestão participativa, apesar de seus beneficios, pode ser burocrática e consumir muito tempo. Empresas com OE não reagirão rapidamente às novas oportunidades do mercado, caso seus processos de tomada de decisões forem lentos (Covin; Green; Slevin, 2006).
estrutura. Quanto mais internos a alta administração da empresa for, maior a tendência a exercer mais inovação de produtos, a empreender maiores riscos e a liderar, ao invés de seguir
os concorrentes. Em outro estudo Miller (1983) mostrou que, para o caso de pequenas empresas empreendedoras e empresas planejadas (aquelas que adotam como modo de tomada
de decisão o planejamento e a estrutura burocrática), o alto nível de empreendedorismo foi associado com presidentes que mantinham uma forte autoridade central e também atuavam
como líderes por conhecerem os mercados e as tecnologias emergentes. Ou seja, quanto mais empreendedora era a empresa, mais autônomos eram os seus líderes. Esses resultados estão associados ao fato de que para esses tipos de empresas a tarefa empreendedora recai sobre
uma pessoa, sobre seu conhecimento em relação ao ambiente, ao que os clientes querem, sobre as estratégias competitivas, promovendo a necessária informação para uma estratégia
competitiva, no qual o meio ambiente não tem relevância. Outro importante resultado foi que a presença de tecnocratas impulsiona o empreendedorismo. Resultante de seus interesses científicos, perícia e vontade de aprendizagem e desenvolvimento de carreira, os tecnocratas
podem aumentar sua percepção e desejo por implementar ideias para [I] e renovação organizacional. Consistente com o estudo de Miller (1983), pesquisa de Covin; Green; Slevin
(2006) mostrou que a OE tem um efeito positivo no crescimento das vendas quando grandes decisões estratégicas e operacionais são feitas de maneira autocrática. Assim, empresas efetivamente empreendedoras não parecem ser estrategicamente gerenciada por consenso.
Pelo contrário, tais empresas parecem se beneficiar de um senso de crescimento por meio de um processo estratégico que é relativamente autocrático em natureza. Além disso, pode ser
que a busca por consenso estratégico deteriore a habilidade das empresas empreendedoras para estreitar seu foco de negócio para alcançar uma economia de escopo em suas operações.
Ao permitir que várias pessoas opinem no processo de tomada de decisão estratégica, as empresas podem encontrar dificuldades para manter a clareza e a singularidade do foco que as pesquisas e teorias sugerem ser características de empresas verdadeiramente empreendedoras.
5.1.2 - Inovação [I]
A [I] é considerada por muitos estudiosos e gestores como um fator crítico para uma empresa competir, de forma eficaz, em mercados domésticos e globais. Alguns autores consideram a [I] como, senão a principal, uma das características mais marcantes de uma atividade empreendedora. Outros acreditam que o sucesso da [I] permite a empresa prover
novas direções para a evolução da indústria (Hitt et aI., 2001). Nesse sentido, não é difícil perceber que a [I] pode gerar raros e valiosos recursos para as empresas, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva. Além do mais, empresas com esse tipo de recurso serão capazes de gerar e dar início a estratégias que outras empresas podem não implementar devido à carência de recursos (Barney, 1991).
Desde o pioneiro trabalho de Schumpeter a [I] tem sido extensivamente estudada no campo de estratégia, empreendedorismo e marketing. Alguns estudos apontam que fatores como tamanho da empresa, a capacidade da empresa em assumir os riscos de seus próprios investimentos, aquisições estratégicas, estrutura organizacional, domínio de mercado, afetam a capacidade de [I] da empresa (Yli-Renko; Janakiraman, 2008). Já Barney (1991) aponta que inovações radicais representam uma rara, valiosa e potencialmente não imitável fonte de vantagem competitiva. Inovações radicais são aquelas que envolvem significativas novas tecnologias, que requerem consideráveis mudanças nos padrões de consumo e são percebidas como oferecendo uma substancial melhoria em relação aos benefícios adquiridos. Elas parecem envolver desafios únicos tanto para o desenvolvimento por causa do elevado nível de incerteza em relação à viabilidade tecnológica, quanto para a comercialização do produto devido à incerteza de seu sucesso (Sandberg, 2002). Nesse sentido, entender como as empresas criam e qual o impacto dessas inovações na PE, sustentando sua preeminência na indústria é de fundamental importância para os estudiosos de estratégias que tentam explicar um desempenho durável e superior (Ahuja;Lampert, 2001).
A [I] reflete a tendência de uma empresa em se envolver e apOIar novas ideias, singularidades, experimentos e processos criativos que resultem em novos produtos, serviços, ou processos tecnológicos. Embora a [I] possa variar no grau de intensidade, ela representa um desejo, um comprometimento básico para deixar uma tecnologia ou prática existente em prol de outro negócio além do atual estado da arte. Basicamente existem dois tipos principais de [I]: a do produto e a tecnológica. A inovação tecnológica [IT] está relacionada ao desenvolvimento do processo e do produto, engenharia, pesquisa, e na expertise técnica e conhecimento industrial. Enquanto a inovação do produto [IP] consiste na ênfase dada ao design do produto, pesquisa de mercado, propaganda e promoção (Lumpking; Dess, 1996).
