UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR
CRISTIANE SAMPAIO ROCHA
EFICÁCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM IFES: PERCEPÇÕES DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS E GESTORES EM UMA UNIDADE
ACADÊMICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FORTALEZA 2023
CRISTIANE SAMPAIO ROCHA
EFICÁCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM IFES: PERCEPÇÕES DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS E GESTORES EM UMA UNIDADE
ACADÊMICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior da Universidade Federal do Ceará, como requisito para a obtenção do título de mestre em Políticas Públicas. Área de concentração: Gestão da educação superior.
Orientadora: Profª. Drª. Conceição de Maria Pinheiro.
FORTALEZA 2023
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Sistema de Bibliotecas
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a) __________________________________________________________________________________________
R572e Rocha, Cristiane Sampaio.
Eficácia da avaliação de desempenho em IFES: percepções de servidores técnico-administrativos e gestores em uma unidade acadêmica da Universidade Federal do Ceará / Cristiane Sampaio Rocha.
– 2023. 98 f. : il. color.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós- Graduação, Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior, Fortaleza, 2023.
Orientação: Profa. Dra. Conceição de Maria Pinheiro.
1. Avaliação de desempenho. 2. Reforma Administrativa. 3. Universidade Federal do Ceará. I.
Título.
CDD 378 __________________________________________________________________________________________
CRISTIANE SAMPAIO ROCHA
EFICÁCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM IFES: PERCEPÇÕES DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS E GESTORES EM UMA UNIDADE
ACADÊMICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior da Universidade Federal do Ceará, como requisito para a obtenção do título de mestre em Políticas Públicas. Área de concentração: Gestão da educação superior.
Aprovada em: 31/01/2023.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profª. Drª. Conceição de Maria Pinheiro (Orientadora) Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________
Profª. Drª. Adriana Castro Araújo Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________
Profª. Drª. Rogeane Morais Ribeiro Faculdade Luciano Feijão (FLF)
Dedico esse trabalho à minha filha, Maria Lis, que é a razão de todo meu esforço. E também à minha família que tanto me apoiou, em especial à minha mãezinha, Maria Lais, (in memorian) que sonhou muito junto comigo.
AGRADECIMENTOS
Ao Senhor Deus, Senhor de todas as coisas. E à Maria Santíssima, mãe de todos.
À minha filha, Maria Lis Sampaio Rocha Veras Damião, mesmo tão pequena, já me inspira e é a luz da minha vida. Desde sua chegada é tudo por ela e para ela.
À minha mãe, Maria Lais Sampaio Rocha, in memorian, por todo seu amor e incentivo. Tudo que sou devo ao seu empenho e dedicação. Prometi antes da sua partida que concluiria o mestrado e foi a força dessa promessa que me fez prosseguir. Saudades eternas!
Ao meu pai, José Francisco, e irmãs, Emmanuelle e Rachel pelo apoio nos cuidados com minha filha nos momentos que precisei me isolar, pelo incentivo e por serem minha base, meu porto seguro. Aqui, agradeço também meu cunhado, Fernando, por estar sempre feliz em distrair e cuidar da minha filha.
Ao meu marido, Alessandro Damião, pela disponibilidade também de cuidar da nossa filha sozinho quando precisei fazer o curso preparatório e, após aprovada, precisei me ausentar para participar das aulas e estudos.
Às minhas chefes: a Diretora, Heulália Charalo Rafante e a vice-Diretora da Faculdade de Educação, Adriana Eufrásio Braga; e aos meus colegas de setor: Anefrank Talmag, Alty de Menezes e Alberto Maciel, pela compreensão nas ausências e apoio irrestrito.
À minha orientadora, Profª Drª Conceição de Maria, por sua ajuda, compreensão e empatia. Por não ter me deixado desistir no meu momento de luto e ter sido paciente durante todo o período.
Aos colegas do POLEDUC (2020), em especial Ada Priscila e Tereza Lúcia, pelo companheirismo, pela ajuda nos momentos de dúvida e desmotivação.
À secretária executiva do programa, Fernanda Alves, que é mais do que uma secretária, é um anjo que faz sempre o possível para ajudar a todos. Gratidão por sua empatia.
Deus te abençoe e proteja!
À Prof.ª Dr.ª Rogeane Morais e Profª Drª Adriana Castro, por terem aceito o convite de participar da banca avaliadora e pelas suas valiosas contribuições para esse trabalho.
Que nada nos limite, que nada nos defina, que nada nos sujeite. Que a liberdade seja nossa própria substância, já que viver é ser livre. Porque alguém disse e eu concordo que o tempo cura, que a mágoa passa, que decepção não mata. E que a vida sempre, sempre continua. (Simone de Beauvoir).
RESUMO
A avaliação de desempenho, que no âmbito público é a representação do princípio da eficiência – introduzido pela Reforma Administrativa através da Emenda Constitucional nº19/98 – busca o crescimento da instituição através do desenvolvimento dos seus recursos humanos. Pautada em critérios objetivos, espera-se que os dois lados envolvidos, avaliadores e avaliados, assumam o mesmo compromisso e responsabilidade no processo, sem margem à subjetividade.
O objetivo deste estudo é analisar a percepção dos servidores técnico-administrativos e gestores, de uma unidade acadêmica, da Universidade Federal do Ceará, acerca da eficácia da avaliação de desempenho. A pesquisa é de natureza aplicada, do tipo descritiva, de abordagem qualitativa. Trata-se de uma pesquisa de campo. Para a coleta de informações foi aplicado um questionário misto, voltado para 16 servidores técnico-administrativos e sete gestores da Universidade Federal do Ceará. Os dados foram inseridos no programa ATLAS.ti 8, que é uma ferramenta tecnológica de análise de dados qualitativos, para apreciação através da abordagem de “Análise de Conteúdo” desenvolvida por Laurence Bardin (2016). Como principais resultados destaca-se a ausência de pontuação na matriz de conversão para as fases C e D do processo, o que acarreta a ausência dos feedbacks necessários. Destaca-se também que tanto servidores técnico-administrativos como gestores reconhecem a importância da avaliação como instrumento de gestão capaz de indicar um diagnóstico de pontos fortes e fracos, no entanto, demonstram incredulidade no processo, no instrumento e nos resultados. Em relação às ações programadas e executadas após os resultados da avaliação de desempenho com vista à melhoria do desempenho foi evidenciado que a maioria dos técnicos-administrativos nunca participou de ações de capacitação por indicação da chefia, como resultado de uma demanda do desempenho.
Desta feita, conclui-se que, na percepção de servidores e gestores, a avaliação de desempenho é o instrumento capaz de iluminar reflexões sobre mudança de comportamentos, na busca da melhoria da eficiência da instituição e satisfação do servidor, contudo, não é eficaz, a partir do momento que não atinge seu objetivo precípuo que é o desenvolvimento do servidor.
Palavras-chave: avaliação de desempenho; Reforma Administrativa; Universidade Federal do Ceará.
ABSTRACT
Performance evaluation, which in the public sphere is the representation of the principle of efficiency – introduced by the Administrative Reform through Constitutional Amendment nº 19/98 – seeks the institution's growth through the development of its human resources. Guided by objective criteria, it is expected that both sides involved, evaluators and evaluated, assume the same commitment and responsibility in the process, with no room for subjectivity. The objective of this study is to analyze the perception of technical-administrative servants and managers, of an academic unit, of the Federal University of Ceará, about the effectiveness of the performance evaluation. The research is of an applied nature, of the descriptive type, with a qualitative approach. This is a field survey. For the collection of information, a mixed questionnaire was applied, aimed at 16 technical-administrative servants and seven managers of the Federal University of Ceará. Data were entered into the ATLAS.ti 8 program, which is a technological tool for qualitative data analysis, for appreciation through the “Content Analysis”
approach developed by Laurence Bardin (2016). As main results, the absence of scores in the conversion matrix for phases C and D of the process stands out, which leads to the absence of the necessary feedback. It is also noteworthy that both technical-administrative servers and managers recognize the importance of evaluation as a management tool capable of indicating a diagnosis of strengths and weaknesses, however, they demonstrate disbelief in the process, in the instrument and in the results. In relation to the actions programmed and executed after the results of the performance evaluation with a view to improving performance, it was evidenced that the majority of the administrative technicians never participated in training actions by indication of the superior, as a result of a performance demand. This time, it is concluded that, in the perception of servers and managers, performance evaluation is the instrument capable of illuminating reflections on behavior change, in the search for improving the institution's efficiency and server satisfaction, however, it is not effective, from the moment it does not reach its main objective, which is the development of the server.
Keywords: performance evaluation; Administrative Reform; Federal University of Ceara.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Estrutura do vencimento básico do PCCTAE ... 27
Figura 2 – Objetivos da Avaliação de Desempenho... 53
Figura 3 – Processo de Avaliação de Desempenho ... 55
Figura 4 – Agentes envolvidos na Avaliação de Desempenho ... 57
Figura 5 – Resultados da Avaliação de Desempenho... 59
Figura 6 – Categorias empíricas: definição e descrição do processo de AD ... 65
Figura 7 – Categorias empíricas: Percepções e influência da estabilidade ... 68
Figura 8 – Categorias empíricas: resultados da avaliação de desempenho ... 72
Figura 9 – Categorias empíricas: resultados da avaliação de desempenho ... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação dos cargos ... 26
Quadro 2 – Capacitação por qualificação ... 28
Quadro 3 – Percentuais de incentivo à qualificação ... 29
Quadro 4 – Vícios de avaliação mais comuns ... 33
Quadro 5 – Documentos pesquisados ... 46
Quadro 6 – Organização do instrumento de pesquisa ... 48
Quadro 7 – Categorias analíticas ... 49
Quadro 8 – Caracterização dos respondentes TAES ... 61
Quadro 9 – Caracterização dos respondentes GESTORES ... 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AD Avaliação de Desempenho CF Constituição Federal do Brasil
CEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão CODEC Coordenadoria de Desenvolvimento e Carreira CONSUNI Conselho Universitário
CPAD Comissão Permanente de Avaliação de Desempenho DASP Departamento Administrativo do Serviço Público DICAD Divisão de Carreira e Avaliação de Desempenho EC Emenda Constitucional
FG Função Gratificada
IFCE Instituto Federal de Educação
IFES Instituições Federais de Ensino Superior
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional MEC Ministério da Educação
PCC Plano de Cargos e carreiras
PCCTAE Plano de Carreira dos cargos técnico administrativos em Educação PDP Plano de Desenvolvimento de Pessoas
PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PNDP Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoas PROGEP Pró-reitoria de Gestão de Pessoas
PUCRCE Plano Único de Classificação e Retribuição de cargos e empregos RJU Regime Jurídico Único
TAES Técnicos-administrativos
UEPB Universidade Federal da Paraíba UFC Universidade Federal do Ceará UFpel Universidade Federal de Pelotas UNIFAL Universidade Federal de Alfenas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Problema ... 14
1.2 Objetivo geral ... 15
1.3 Objetivos específicos ... 15
1.4 Justificativa ... 15
1.5 Estrutura da pesquisa ... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19
2.1 Administração Pública Brasileira: conceitos gerais e a administração___ universitária ... 19
2.2 A universidade enquanto administração pública ... 23
2.3 Avaliação de Desempenho: conceitos e seu desenvolvimento em Instituições___ Federais de Ensino Superior (IFES) ... 31
2.4 A Avaliação de desempenho no contexto público das IFES ... 37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 42
3.1 Tipologia da pesquisa ... 42
3.2 Lócus da pesquisa ... 43
3.3 Instrumento e técnicas de Coleta dos dados ... 45
3.4 Análise e tratamento de dados ... 48
3.5 Aspectos legais e éticos da pesquisa ... 50
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS INICIAIS ... 51
4.1 Análise documental ... 51
4.1.1 Categoria Analítica: Objetivos da Avaliação de Desempenho ... 52
4.1.2 Categoria Analítica: Processo da Avaliação de Desempenho ... 54
4.1.3 Categoria Analítica: Agentes envolvidos na Avaliação de Desempenho ... 56
4.1.4 Categoria Analítica: Resultados da Avaliação de Desempenho ... 58
4.2 Pesquisa de Campo: análise dos questionários ... 60
4.2.1 Caracterização dos respondentes ... 60
4.2.2 Categoria analítica: Definição e descrição do processo da Avaliação de___ Desempenho ... 64
4.2.4 Categoria analítica: Resultados da Avaliação de Desempenho: Percepção sobre desenvolvimento dos TAES e da UFC ... 71
4.2.5 Categoria analítica: Resultados da Avaliação de Desempenho: Percepção dos TAES e
Gestores sobre o Programa de avaliação de desempenho da UFC ... 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 78
REFERÊNCIAS ... 80
APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO ... 87
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS GESTORES ... 88
APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS TAES ... 91
ANEXO A – RESOLUÇÃO No 10/CONSUNI, DE 8 DE AGOSTO DE 2011 ... 94
1 INTRODUÇÃO
A administração pública no Brasil, de acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), já passou por vários modelos administrativos diferentes até chegar ao atual, denominado de gerencial, que busca priorizar o interesse público. Anteriormente, na época do modelo patrimonialista, o primeiro desses modelos, imperava o nepotismo, e os cargos públicos eram destinados a pessoas escolhidas por vínculos de afeição e favores. O Brasil Colonial tinha seu patrimônio concentrado na coroa portuguesa e os funcionários do governante eram nobres que recebiam a atribuição de desempenhar funções administrativas, como forma de garantir o status e a concentração de poder (BRASIL, 1995).
Após essa fase, surgiu o modelo burocrático, com objetivo de controlar os recursos públicos através de regulamentos e leis, separando o público do privado, e acabando com o favoritismo. Foi nesse período que foram estabelecidos os princípios da administração pública:
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, que buscavam nortear as atividades do estado. Essas mudanças exigiram profissionalização no ambiente público.
Entretanto, no modelo burocrático, constatou-se uma grande rigidez e morosidade, e a sociedade passou a cobrar mudanças para atender às suas necessidades (PINTO, 2013). Foi então que surgiu o modelo gerencial, usado atualmente, que foi trazido pela Emenda Constitucional nº19/98 (BRASIL, 1995).
A reforma administrativa, introduzida pela Emenda Constitucional n° 19/98, trouxe sensíveis transformações nas relações entre o Estado e a sociedade, definindo novas formas de atuação do ponto de vista econômico e de execução das políticas públicas. Os cidadãos deixam de ser vistos como meros usuários e passam a ser detentores dos direitos e clientes dos serviços do Estado, exigindo qualidade e eficiência na execução dos serviços públicos. Resumidamente, o gerencialismo versa sobre os resultados da administração para alcançar os anseios dos usuários dos serviços oriundos do Estado (PAULA, 2005).
Através da citada emenda, houve uma modernização na administração pública e mudanças consideráveis na Constituição Federal e no ordenamento jurídico. Dentre elas, podemos citar a inserção do princípio da eficiência no rol dos princípios constitucionais explícitos. A inclusão deste princípio buscou alcançar a otimização dos resultados nos serviços públicos visando ao interesse da população e do Estado no quesito dos gastos e qualidade. Outra mudança foi a alteração do Art.41 da Constituição Federal, que alargou o prazo de dois para três anos para a obtenção da estabilidade no cargo público, por conseguinte para o estágio
probatório, condicionando o servidor público, seja para sua confirmação no cargo ou para sua permanência nele, a uma avaliação de desempenho.
Sobre o instituto da estabilidade do servidor público, podemos dizer que foi uma segurança de permanência no serviço público, concedida pela Constituição Federal, e adquirida após o prazo de estágio probatório e avaliação especial de desempenho favorável (BRASIL, 1988). É através dela que o servidor se sente seguro para não ceder às ordens imorais ou ilegais, temendo uma demissão. Portanto, a eficiência administrativa relaciona-se intimamente com a estabilidade devido ao sentido real desse instituto, que é a prestação do serviço público de maneira contínua.
Nesse contexto, as avaliações de desempenho, que também são consideradas a representação do princípio da eficiência, visam ao desenvolvimento do servidor público e à busca pelo serviço público eficiente e de qualidade (CALDAS, 2011).
No âmbito das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), em especial nas universidades, enquanto administração pública e respeitando as suas especificidades, o modelo gerencial acarretou mudanças também na política de gestão de profissionais.
Nesse período de políticas gerencialistas, foi instituída a Lei nº 11.091/05, que estabeleceu o Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação (PCCTAE), e vinculou o desenvolvimento do servidor na carreira à progressão por capacitação e por mérito profissional. A ascensão na tabela de vencimentos se dava por meio de progressão por mérito profissional, a cada dezoito meses de exercício, condicionada ao resultado satisfatório na avaliação de desempenho.
1.1 Problema
Vivemos, atualmente, uma grande crise de credibilidade na administração pública brasileira resultante da percepção deixada pelo período burocrático. Grande parte da ineficiência e ineficácia da Administração é relacionada aos recursos humanos, a quem são atribuídas as culpas por desmotivação, morosidade e despreparo técnico. A avaliação de desempenho surge, então, como ferramenta de gestão a fim de aprimorar o corpo funcional, possibilitando o crescimento profissional e pessoal, para melhor atender às demandas da sociedade (PONTES, 2016).
No âmbito do serviço público, a avaliação de desempenho foi regulamentada pela lei 8.112/90, e está diretamente relacionada com o princípio da eficiência, visando ao desenvolvimento do servidor e à busca constante pelo serviço público eficiente e de qualidade.
O processo avaliativo é requisito para que o servidor adquira e, posteriormente, mantenha a estabilidade. Esta última, considerada uma garantia de permanência no serviço público, foi condicionada à avaliação de desempenho e dá ao servidor a segurança de não precisar ceder às ordens que atentem contra imoralidade ou ilegalidade, temendo uma demissão.
É através da estabilidade que podemos assegurar a continuidade do serviço público, de forma imparcial e ética.
Ante ao exposto, este estudo busca responder à seguinte questão central: Qual a percepção de servidores e gestores de uma unidade acadêmica da Universidade Federal do Ceará, acerca da eficácia da avaliação de desempenho?
a) Como são realizadas as fases do processo de avaliação de desempenho da UFC, na unidade acadêmica pesquisada?
b) Como os técnico-administrativos e gestores da UFC, lotados na unidade pesquisada, analisam o processo de avaliação de desempenho?
c) Quais ações institucionais são desenvolvidas para o desempenho do corpo técnico nos cargos, após o período de realização da avaliação de desempenho?
1.2 Objetivo geral
Em face das questões que norteiam essa pesquisa como lacunas a serem respondidas, tem-se por objetivo geral analisar a percepção de servidores e gestores de uma unidade acadêmica da Universidade Federal do Ceará, acerca da eficácia da avaliação de desempenho.
1.3 Objetivos específicos
a) Descrever o desenvolvimento das fases do processo de avaliação de desempenho na unidade, com base na legislação vigente e em seus objetivos.
b) Conhecer a percepção de servidores técnico-administrativos e gestores da UFC, lotados na unidade pesquisada, acerca do processo de avaliação de desempenho.
c) Analisar as ações programadas e executadas após os resultados da avaliação de desempenho com vista à melhoria do desempenho.
1.4 Justificativa
As avaliações de desempenho não vêm desempenhando a sua real finalidade:
tomada de decisões, a partir de seus resultados, voltadas para a garantia de qualidade dos
serviços públicos e para o desenvolvimento dos recursos humanos da Instituição, em busca da eficiência administrativa. A avaliação de desempenho tem sido realizada somente como mais uma etapa formal do processo para aquisição da progressão por mérito funcional.
A partir de buscas nas plataformas de pesquisas, como portal Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações e Repositório da Universidade Federal do Ceará, utilizando busca avançada com os descritores: avaliação de desempenho, técnico-administrativos e Instituições de ensino superior encontramos 39 estudos, alguns deles relevantes para nosso estudo: Rodrigues (2003), que em sua dissertação intitulada “Avaliação de desempenho e autocrescimento” – A Sistemática de Avaliação do Pessoal Técnico-Administrativo da Universidade Federal do Ceará (UFC) na Perspectiva dos Gestores, concluiu que a avaliação de desempenho tem servido basicamente para possibilitar a progressão funcional sem o atingimento dos seus demais objetivos; Martins (2018), em pesquisa sobre a avaliação de desempenho, sob a percepção dos servidores técnico-administrativos e gestores, junto ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE), concluiu que a finalidade da avaliação de desempenho é a progressão funcional; Gonçalves (2018) analisou a percepção dos servidores da Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL-MG) sobre o programa de avaliação de desempenho, obteve a conclusão de que a maioria percebe a avaliação de desempenho como uma formalidade legal.
Ferreira (2019), pesquisando a política avaliativa na UFPB, concluiu que, por questões de corporativismo, os resultados são sempre de supervalorização e não correspondem à realidade. Bravo (2019) ao analisar o programa de avaliação da Universidade Federal de Pelotas (UFPel), concluiu que os procedimentos poderiam ser melhorados e propôs 11 ações de intervenção no processo. Pita (2018) analisou o processo de avaliação de desempenho da Universidade Estadual da Paraíba (UEPB) através do olhar dos servidores técnico- administrativos e dos gestores. Ao final do estudo, concluiu que a instituição não se apropria da avaliação como subsídio para a gestão de pessoas.
Os estudos analisados dialogam com esta pesquisa por apresentarem análises da avaliação de desempenho e dos programas de avaliação na perspectiva tanto de técnicos como de gestores de IES. Percebe-se, portanto, uma predominância de significado sobre a avaliação de desempenho: enxergada como meio de se atingir a progressão funcional.
No entanto, percebemos que as pesquisas localizadas não desenvolvem análise acerca das ações programadas e executadas após os resultados da avaliação de desempenho.
Nessa perspectiva, esta investigação contribui para preencher tal lacuna, além de discutir as percepções dos participantes relacionadas aos aspectos que podem oportunizar melhorias no
processo de avaliação de desempenho. Observa-se, também, que as pesquisas destacadas apresentam lacunas em relação a utilização da avaliação de desempenho como ferramenta gerencial.
Assim, acredita-se que o estudo em questão pode trazer contribuição teórica para a gestão, fornecendo subsídio e suporte para a tomada de decisão sobre a qualidade de serviços públicos e para o desenvolvimento profissional. Ademais, este estudo pode apresentar subsídios que denotem como são realizadas as avaliações entre servidor e gestor, qual nível de cumplicidade, de adaptação e orientação ocorrem, por quais formações passa o servidor para melhorar o seu desempenho no cargo e como é medido esse desempenho. Nessa perspectiva, contribuindo para as discussões teórico-empíricas acerca do objeto de estudo proposto.
Sua relevância acadêmica se dá na medida em que busca avaliar a eficácia da avaliação e de sua operacionalização durante as fases em que ela ocorre e que devem ser pautadas em critérios objetivos sem margem de subjetividade, além de avaliar as percepções de todos os envolvidos no processo de avaliação. Socialmente, a pesquisa é relevante pois a partir dessas avaliações, sejam elas especiais de desempenho, ou periódicas, é possível contribuir para a melhoria da qualidade do serviço prestado à comunidade.
Ante ao exposto, justifica-se esta pesquisa, por avaliar as percepções dos servidores técnico-administrativos e gestores, de uma unidade acadêmica da UFC, acerca da eficácia da avaliação de desempenho, tendo em vista os seus objetivos precípuos de busca pelo ideal de um serviço público de qualidade e satisfação do seu corpo técnico, consequentemente, refletindo na tríade ensino, pesquisa e extensão, bem como na gestão universitária e na oferta de respostas à sociedade.
1.5 Estrutura da pesquisa
A pesquisa foi estruturada em 4 seções além das referências, apêndices e anexos:
A seção 1 trata da introdução. Nela é realizada uma breve contextualização do tema em estudo, passando pelas reformas administrativas, a avaliação de desempenho e sua utilização no serviço público, além de se apresentar o problema em estudo, os objetivos geral e específicos e, por fim, a relevância e justificativa da pesquisa.
Na seção 2 contempla-se o referencial teórico: um breve histórico dos modelos da administração pública, desde os tempos do Brasil Colonial, até os dias atuais, quando realizadas as Reformas Administrativas, passou-se a buscar por um serviço público eficiente e de qualidade. Trata-se também do tema da universidade enquanto administração pública, e como
o modelo gerencial, a última reforma administrativa, acarretou mudanças também na política de gestão de pessoas. Apresenta-se o funcionamento do Plano de Carreira dos Cargos Técnico- Administrativos em Educação (PCCTAE), instituído pela Lei nº 11.091/05. Por fim, aborda-se o tema central da pesquisa: a avaliação de desempenho, apresentando alguns conceitos, enfoques, metodologias e vícios, a legislação que a regulamenta e um breve histórico de sua utilização no contexto do âmbito público das IFES e na UFC.
A seção 3 apresenta a metodologia que a pesquisa seguiu para alcançar o objetivo proposto, destacando classificação quanto à abordagem, à natureza, aos objetivos e aos procedimentos. Além do lócus da pesquisa, as técnicas de coleta e tratamento de dados.
Na seção 4 aborda-se a apresentação e análise dos resultados iniciais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica acerca do tema em estudo:
avaliação de desempenho. Aborda a administração pública com breve histórico sobre seus modelos de administração e conceitos. Posteriormente, trata da avaliação de desempenho, seus conceitos e legislação que a regulamenta. Por fim, contempla a avaliação no âmbito público das IFES e na Universidade Federal do Ceará.
2.1 Administração Pública Brasileira: conceitos gerais e a administração universitária
Neste tópico traçaremos um breve histórico da Administração pública. Serão tratados conceitos gerais a respeito do tema, bem como exploraremos o tema da Universidade enquanto administração pública.
Consoante Di Pietro (2003, p. 46), a administração pública pode ser definida segundo três aspectos, e estes, ressaltam sua abrangência:
Sob o aspecto subjetivo, a administração pública é o conjunto de orgãos e pessoas jurídicas. Sob o aspecto objetivo, compreende as atividades do Estado destinadas à satisfação concreta e imediata dos interesses públicos. E, sob o aspecto formal, é manifestação do poder público decomposta em atos jurídico-administrativos dotados de propriedade, da autoexecutoriedade, ainda que de caráter provisório.
O conjunto de agentes, órgãos e pessoas jurídicas que são responsáveis pelas atividades administrativas, formam o que denominamos Administração pública (CARVALHO FILHO, 2009). Essas atividades, de naturezas diversas, exigem uma ampla estrutura para que sejam prestadas, muitas vezes exigindo do ente federativo: a União, Estados, Distrito Federal e Municípios, a criação de outros órgãos, através da desconcentração ou a descentralização, com a finalidade de auxiliá-los.
A desconcentração ocorre quando os órgãos criados, desprovidos de nova personalidade jurídica, mantém uma relação de hierarquia com aqueles que os criaram. Formam a Administração Direta. Já a descentralização, é quando há nova personalidade jurídica e não existe relação de hierarquia, no entanto, a Administração Direta manterá o controle e fiscalização sobre o serviço descentralizado. Formam a Administração Indireta: Autarquias, Fundações e empresas públicas e sociedades de economia mista (GOMES, 2010).
Para Santos (2005), a administração pública pode ser definida em vários sentidos. No sentido institucional, podemos defini-la como conjunto de órgãos instituídos para a consecução
dos objetivos do governo. Já no sentido funcional, é o conjunto de funções necessárias aos serviços públicos em geral. Conclui-se, portanto, que a Administração pública se traduz como o aparelhamento do Estado e funciona como instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento criado com a proposta básica de transformar a administração pública burocrática em gerencial, a administração pública teve sua evolução através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, marcada pelo nepotismo e confusão do patrimônio do Estado com o do governante; a burocrática, quando começou a se falar em interesse público, mas era rígida e morosa; e a gerencial, que é o modelo da administração pública atual, nascido com a Reforma Administrativa, através da Emenda Constitucional 19/98. Estes três modelos se seguiram no tempo, sem que nenhum deles fosse inteiramente abandonado (BRASIL, 1995).
Na administração pública patrimonialista, o poder do soberano se confundia com o Estado. Não havia separação clara entre as esferas pública e privada. Seus servidores, que detinham ligações próximas e pessoais com o soberano, integravam a nobreza (SOUZA, 2009).
Por conseguinte, a corrupção e o nepotismo marcaram esse período. Posteriormente, com o surgimento do capitalismo e da democracia este modelo tornou-se insustentável (BRASIL, 1995).
Nesse parâmetro, Henrique (2013, p. 2) sobre a administração patrimonialista assevera:
[...] das três formas de administrar o Estado: Patrimonialista, Burocrática e Gerencial, somente a Burocrática e a Gerencial, podem ser consideradas públicas, uma vez que a Patrimonialista não visa o interesse público. Nesta forma, o patrimônio particular da realeza confunde-se com a do público. A administração patrimonialista surge em monarquias absolutas que antecedem o capitalismo e a democracia. No Brasil, o coronelismo marca esse período “patrimonialista”.
Com o surgimento do Capitalismo, houve uma distinção do bem público e do privado. O patrimonialismo já não se sustentava. Na metade do século XIX, durante o governo de Vargas, com intenção de ordenar a máquina administrativa e, a fim de combater os abusos do modelo anterior, nepotismo e corrupção, surgiu o modelo de administração pública burocrática. Esse modelo buscou defender a coisa pública do patrimonialismo (CHIAVENATO, 2014).
O marco da transição do modelo de administração patrimonialista para o burocrático foi a criação do Departamento Administrativo do Serviço público (DASP), em
1936, que almejava criar uma estrutura administrativa organizada, além de estabelecer uma política de pessoal com base no mérito. Henrique (2013) considera que: “esse modelo de administração nasce da necessidade de um controle maior das ações e do patrimônio público.
O modelo de administração pública burocrático tinha como alvo controlar os recursos por meio de regulamentos, leis e normas”.
O Bresser-Pereira (1996) registrou que a administração burocrática usava como instrumento para combater os abusos do patrimonialismo, os princípios de um serviço público profissional, e de um sistema administrativo impessoal, formal, legal e racional. Por isso, segundo o autor, a reforma burocrática marca o início da profissionalização do serviço público.
Nesse período, nasceram os princípios da administração pública, indispensáveis ao Estado Democrático de Direito: I. Legalidade: as ações da Administração Pública têm de estar definidos em lei e o agente deve agir de acordo com a legalidade, fazendo estritamente o que a lei determina; II. Impessoalidade: as ações devem estar orientadas para o interesse coletivo em detrimento ao interesse de particulares, próprios ou de terceiros, sob pena do ato ser considerado nocivo ao interesse público e desta forma nulo ou sem efeito; III. Moralidade: a moralidade é percebida pelas ações do administrador, que diante das possíveis escolhas, opta por aquela que traz maiores vantagens para a administração pública. As ações devem ser norteadas pelo interesse da coletividade e diante do que a lei coloca como certo. IV. Publicidade: os atos públicos devem ser públicos, ou seja, levados ao conhecimento das pessoas, já que o que está envolvido é dinheiro público. A publicação dos atos mostra a transparência do ato público. V.
Eficiência: os atos praticados devem resultar em benefícios efetivos para a administração pública (HENRIQUE, 2013).
No que tange aos recursos humanos na área pública, constatou-se a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado, além de carência de um sistema de incentivos para o profissional, política de formação, capacitação permanente e de remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública (BRASIL, 1995).
Houve sucessivas tentativas de reforma em busca da desburocratização GRILLO, 1982). Pode-se dizer que a reforma de 1967, pelo decreto-lei nº 200, iniciou as mudanças para superação da rigidez burocrática e início do gerencialismo no Brasil (BRESSER-PEREIRA, 1996).
O marco da transição de uma administração burocrática, rígida, formal e baseada em processos, para a administração gerencial, flexível, eficiente e focada nos resultados das demandas dos cidadãos foi a aprovação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
em 1995, no governo de Fernando Henrique Cardoso. Fruto do Plano, a reforma administrativa, através da Emenda Constitucional nº 19/98, implantou a administração gerencial no Brasil (MORAES, 2000).
Dentre as mudanças realizadas pela reforma administrativa, a de maior interesse para nosso estudo, foi a alteração do Art.41 da Constituição Federal de 1988: aumentou-se o prazo do estágio probatório para 03 anos e, consequentemente, o prazo para se adquirir a estabilidade; flexibilizou-se a estabilidade, tornando possível a perda do cargo público condicionada à avaliação de desempenho periódica desfavorável, além de ter explicitado o princípio da eficiência no rol dos princípios constitucionais.
Cumpre esclarecer que Estágio Probatório é o período de 03 anos contados desde a entrada em exercício do servidor nomeado para cargo de provimento efetivo, quando o mesmo será avaliado quanto à sua capacidade e aptidão para o cargo, observados os requisitos de assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade (BRASIL, 1998). Passados os 03 anos, se aprovado por avaliação de desempenho, o servidor adquire a estabilidade.
Já a estabilidade é o instituto de garantia constitucional de permanência no serviço público (MEIRELLES, 2013). Os primeiros registros de estabilidade no serviço público datam de 1934, com a constituição Federal, a qual concedia estabilidade aos servidores com mais de 02 anos de serviço. Seu maior objetivo é a continuidade do interesse público, visto ser a garantia da eficiência na prestação de serviço, uma vez que os servidores estáveis não estão sujeitos aos desmandos de superiores que atentem contra a lei e a moralidade (CALDAS, 2011).
Outrossim, a existência da estabilidade se dá também pela necessidade de profissionalização do pessoal da administração, de modo a garantir a continuidade da prestação de serviço e a memória da administração. Machado e Umbelino (2001, p. 9) bem a descrevem:
A estabilidade deve ser analisada como um instrumento garantidor da excelência da prestação de serviços à sociedade, evitando que a administração pública possa ficar comprometida pelo uso político de suas atividades, refletindo interesses clientelistas e paroquiais, gerando a descontinuidade, arbitrariedade técnica, bem como perda da memória técnica da administração.
No que tange ao princípio da eficiência, mesmo já existindo no ordenamento jurídico em leis, jurisprudências e na doutrina, apenas tornou-se expresso. Oliveira (2007, p.
29) afirma que “A eficiência nada mais é do que a busca da união exata das necessidades e a execução destas utilizando a menor verba possível sem descuidar do resultado.” Neste sentido, Meirelles (2013, p. 102) discorre:
O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos, para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
O modelo de Administração Gerencial priorizou os serviços do Estado com qualidade, diminuição dos custos, serviços públicos eficientes, voltados para os cidadãos e obtenção de resultados (BRESSER-PEREIRA, 1996). O gerencialismo incentivou maior participação popular e enfatizou a obtenção de resultados, em detrimento dos processos, além de combater o nepotismo e a corrupção, ser eficiente e eficaz no provimento de bens e serviços públicos (GOMES, 2010).
Nesse contexto, inserem-se as diversas instituições que atuam nas esferas públicas, sejam elas municipais, estaduais e federais, e prestam os mais variados serviços à sociedade, incluindo-se as universidades. Na próxima seção trataremos das universidades enquanto administração pública. Nela traçaremos de forma breve, o percurso histórico e enfoque conceitual, e de maneira mais aprofundada a questão de administração de pessoal e o desenvolvimento profissional trazido pelo PCCTAE.
2.2 A universidade enquanto administração pública
As universidades são instituições constituídas para atenderem a sociedade e têm como função o desenvolvimento e a disseminação do conhecimento (BÚRIGO, 2016).
Segundo Panizzi (2020), ao longo dos anos, especialmente do último século, a universidade conquistou respeito, valor e permanência, através de seus feitos, mesmo sendo criticada por diversos setores da sociedade. Setores esses que não prezam pelo conhecimento, a ciência, a tecnologia, a cultura e os valores sociais.
Fazendo um breve percurso histórico, considera-se tardia a implantação de universidades no Brasil. As três primeiras universidades brasileiras são: Universidade do Rio de Janeiro, em 1920; Universidade Federal de Minas Gerais, em 1927; e Universidade de São Paulo, em 1934 (FRAGOSO FILHO, 1984).
Historicamente, houve dois grandes momentos para as universidades: a publicação da Constituição Federal (CF) de 1988 e a aprovação da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), em 1996 (REYNAUD, 2016). No tocante à CF/88, ela estabeleceu a aplicação de no mínimo 18% da receita anual de impostos federais para a manutenção e o desenvolvimento da educação; garantiu a gratuidade do ensino na educação pública; a
indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão; a autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial das universidades e criou o regime jurídico único para os servidores da administração direta, das autarquias e das fundações públicas (BRASIL, 1988).
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) definiu as universidades como instituições pluridisciplinares de formação dos profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de compreensão e desenvolvimento do conhecimento humano, caracterizadas por: I - produção intelectual institucionalizada mediante o estudo sistemático dos temas e problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista científico e cultural, quanto regional e nacional; II - um terço do corpo docente, pelo menos, com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado; III - um terço do corpo docente em regime de tempo integral (BRASIL, 1996).
Em relação à gestão de pessoas nas universidades, área de maior interesse deste estudo, Nascimento (2015, p. 27) faz menção a algumas diferenças entre a administração de recursos humanos na esfera pública e a privada:
A Administração de recursos humanos no setor público possui algumas peculiaridades oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor, com diferenças largas do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização, podemos mencionar a finalidade; os meios utilizados para recrutamento, seleção e contratação; as políticas de remuneração; e os métodos de avaliação de desempenho.
As universidades públicas federais são formadas por duas categorias de servidores públicos: os docentes, comumente chamados de professores, responsáveis pelas atividades fins e os técnico-administrativos em educação (TAEs), de apoio e suporte administrativo e técnico, responsáveis pelas atividades meio.
Com relação aos TAEs, acreditamos que estes são importantes para que as instituições alcancem seu objetivo essencial que é a educação de alunos de graduação e de pós- graduação (BRAVO, 2019). Docentes e TAEs das universidades federais são servidores estatutários, seu vínculo com a administração pública é regido por um estatuto próprio, o estatuto dos servidores públicos, instituído na Constituição Federal, art. 37, inciso II.
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvada as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.
(BRASIL, 1988, p. 24).
No que concerne aos servidores técnico administrativos, foco maior dessa pesquisa, a carreira passou por marcantes transformações históricas. Antes dos anos 60, segundo Lopes (2005), os cargos não eram estruturados e os servidores tinham como tarefa o serviço de apoio às atividades burocráticas. Ainda segundo a mesma autora, a partir de 1960, com a criação da Classificação de Cargos do Serviço Público Civil do Poder Executivo, através da Lei 3.780, iniciou-se a estruturação de alguns cargos e funções técnicas e, somente por volta de 1970, foi implantado o Plano de Cargos e Carreiras (PCC) para todo o serviço público federal.
A primeira carreira formal técnico-administrativa própria das universidades federais, foi implantada pelo decreto 94.664, de 1987, que aprovou o Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE). Vigente por apenas 03 anos, o PUCRCE, foi descaracterizado com a instituição, em 1990, do Regime Jurídico Único (RJU), que unificou a relação de trabalho dos servidores públicos federais. Em um período, de grandes transformações na política e na administração pública, foi aprovado, em 2005, o Plano de Carreira dos Cargos Técnico Administrativos em Educação (PCCTAE) (LOPES, 2005).
A carreira técnico-administrativa atualmente é regida pela Lei 11.091/2005, que dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico Administrativos em Educação (PCCTAE). O PCCTAE, considerado um instrumento de gestão, tem como objetivo o desenvolvimento profissional dos servidores técnico-administrativos (NASCIMENTO, 2015).
O PCCTAE instituiu a estruturação do plano de carreira, estabeleceu os princípios e as diretrizes do plano, além de esclarecer o ingresso, o desenvolvimento, bem como a remuneração dos servidores TAES. Alguns conceitos norteadores foram aplicados para os efeitos da Lei, apresentados em seu Art 5º: I - Plano de carreira; II – Nível de classificação; III - Padrão de vencimento; IV - Cargo; V - Nível de capacitação; VI - Ambiente organizacional;
VII - Usuários (BRASIL, 2005).
A Lei no. 11.090/2005 apresenta atribuições gerais dos cargos que integram o PCCTAE, sem prejuízo das atribuições específicas de cada cargo e, em seu Art 3º, alguns princípios e diretrizes que norteiam a gestão dos cargos:
I - natureza do processo educativo, função social e objetivos do Sistema Federal de Ensino; II - dinâmica dos processos de pesquisa, de ensino, de extensão e de administração, e as competências específicas decorrentes; III - qualidade do processo de trabalho; IV - reconhecimento do saber não instituído resultante da atuação profissional na dinâmica de ensino, de pesquisa e de extensão; V - vinculação ao planejamento estratégico e ao desenvolvimento organizacional das instituições; VI - investidura em cada cargo condicionada à aprovação em concurso público; VII - desenvolvimento do servidor vinculado aos objetivos institucionais; VIII - garantia de
programas de capacitação que contemplem a formação específica e a geral, nesta incluída a educação formal; IX - avaliação do desempenho funcional dos servidores, como processo pedagógico, realizada mediante critérios objetivos decorrentes das metas institucionais, referenciada no caráter coletivo do trabalho e nas expectativas dos usuários; X - oportunidade de acesso às atividades de direção, assessoramento, chefia, coordenação e assistência, respeitadas as normas específicas. (BRASIL, 2005, p. 1).
Os cargos que compõem o plano foram organizados em cinco níveis de classificação, de acordo com a escolaridade exigida, conforme quadro 1:
Quadro 1 – Classificação dos cargos
Classificação Nível Exigência de Formação
A Apoio Ensino Fundamental
B Apoio Ensino Fundamental
C Médio Ensino Médio
D Médio Ensino Médio
E Superior Superior
Fonte: elaborado pela autora com base no Anexo II (BRASIL, 2005).
Os cargos de classe A são de Ensino Fundamental completo ou não. Aqueles da classe B é exigido Ensino Fundamental incompleto ou Ensino Fundamental completo em praticamente todos os cargos. Para os cargos da classe C, a exigência é de no mínimo o Ensino Fundamental completo e o máximo o Ensino Médio completo com curso profissionalizante. Na classe D, em geral, é necessário possuir Ensino Médio completo ou profissionalizante. E, por fim, os cargos da classe E podem ser ocupados por profissionais com Ensino Superior ou Ensino Médio completo, com conhecimento especializado na área de atuação ou carta específica (BRASIL, 2005).
Em relação à remuneração dos integrantes do Plano de Carreira, o art. 13 do PCCTAE estabelece que será composta pelo vencimento básico, correspondente ao valor estabelecido para o padrão de vencimento do nível de classificação (A, B, C, D ou E) e nível de capacitação ocupados pelo servidor, acrescido dos incentivos previstos e das demais vantagens estabelecidas em lei (BRASIL 2005), conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1– Estrutura do vencimento básico do PCCTAE
Fonte: Anexo I-C (BRASIL, 2005).
Consoante a figura 1, cada nível de classificação dos cargos possui quatro níveis de capacitação. Assim como, em cada nível de capacitação, 16 níveis de padrão de vencimentos (BRASIL, 2005). Portanto, a posição do servidor recém-ingresso no Plano de Carreira se dará no primeiro nível de capacitação do respectivo nível de classificação.
Em relação à progressão na carreira, ela se dá de duas formas: pela mudança de nível de capacitação, mediante comprovação de ação de capacitação compatível com o cargo e com a carga horária mínima exigida, de acordo com o estabelecido na figura 2; e pela mudança
de padrão de vencimento, através da progressão por mérito (BRASIL, 2005). Essa última, a de interesse do nosso estudo. As duas progressões acontecem com interstício de 18 meses.
Quadro 2 – Capacitação por qualificação
Nível de Classificação Nível de capacitação Carga horária de capacitação
A I Exigência mínima do cargo
II 20 horas
III 40 horas
IV 60 horas
B I Exigência mínima do cargo
II 40 horas
III 60 horas
IV 90 horas
C I Exigência mínima do cargo
II 60 horas
III 90 horas
IV 120 horas
D I Exigência mínima do cargo
II 90 horas
III 120 horas
IV 150 horas
E I Exigência mínima do cargo
II 120 horas
III 150 horas
IV Igual ou maior 180 horas
Fonte: elaborado pela autora com base no Anexo II (BRASIL, 2005).
Ressalte-se, como se pode constatar através do quadro 2, que a carreira permite no máximo três progressões. Assim, após atingir o nível IV, o servidor não será contemplado com novas progressões por capacitação. Essa é uma das grandes críticas feitas ao Plano (QUEIROZ, 2020). A Progressão por Mérito Profissional é a mudança para o padrão de vencimento imediatamente subsequente, condicionada a bons resultados na avaliação periódica de desempenho. Importante destacar que não há mudança de cargo ou de nível de classificação nem mesmo em decorrência de Progressão por Capacitação Profissional ou Progressão por Mérito Profissional.
E, ainda nesse contexto de estímulo ao desenvolvimento e melhoria dos valores recebidos, o PCCTAE instituiu, de forma inovadora, uma tabela de incentivo à qualificação ao servidor que possuir educação formal superior ao exigido para o cargo de que era titular, conforme quadro 3:
Quadro 3 – Percentuais de incentivo à qualificação Nível de escolaridade formal
superior ao previsto para exercício do cargo
Área de conhecimento com relação direta
Área de conhecimento com relação indireta
Ensino fundamental completo 10% -
Ensino médio completo 15% -
Ensino médio profissionalizante ou médio com curso técnico completo
20% 10%
Curso de graduação completo 25% 15%
Especialização com carga horária igual ou superior a 360hs
30% 20%
Mestrado 52% 35|%
Doutorado 75% 50%
Fonte: elaborado pela autora com base no Anexo III (BRASIL, 2005).
O Incentivo à Qualificação é um percentual estipulado pela lei, que varia de acordo com a relação da área de conhecimento, que faz jus o servidor que possuir titulação superior à qualificação exigida para o ingresso no cargo terá direito (QUEIROZ, 2020).
Logo depois, em 2006, foi publicado o decreto 5.825/2006 que estabelece as diretrizes para o Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos
Técnico-Administrativos em Educação (PDIPCCTAE). Vinculado ao Plano de Desenvolvimento Institucional, deverá contemplar o dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal, o Programa de Capacitação e Aperfeiçoamento e o Programa de Avaliação de Desempenho (BRASIL, 2006b). Em seu Art 8º, cita que os instrumentos a serem utilizados para a avaliação de desempenho deverão ser estruturados, com base nos princípios de objetividade, legitimidade e publicidade.
Nesse mesmo período, e ainda complementando o plano, publicou-se o Decreto 5.707/2006, que além de introduzir o modelo de gestão por competências na administração pública brasileira, dispôs sobre a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (PNDP). A PNDP constitui uma política pública que trouxe orientações para o desenvolvimento permanente do servidor, na busca da melhoria constante dos serviços públicos e, dentre outras, estipulou como finalidade, a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos (BRASIL, 2006a). Em substituição ao Decreto nº 5.707/2006, foi publicado o Decreto nº 9.991, em 28 de agosto de 2019, que institui a nova Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas.
O novo decreto adota um Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) em substituição ao antigo Plano Anual de Capacitação (PAC), a ampliação do papel das escolas de governo e a revisão dos critérios para as licenças capacitação e afastamentos para participar de programa de pós-graduação stricto sensu no país, ambos criados Lei nº 8.112/1990 (BRASIL, 2019).
A contínua normatização da gestão de pessoas tem como propósito a busca de uma Administração pública mais profissional e eficiente, conforme o ideal gerencialista, a fim de atender às demandas dos cidadãos. De acordo com Laureano (2012, p. 29) “A universidade pública precisa manter constantemente o processo de atualização e formação dos seus profissionais a fim de se legitimar na sociedade e assegurar a produção de conhecimentos necessários voltados para esta mesma sociedade.”
Nesse contexto, de constante busca pela eficiência da administração, pautada no desenvolvimento dos servidores, a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante de gestão, capaz de propiciar um diagnóstico das deficiências e das capacidades do capital humano das organizações, podendo estimular as políticas de desenvolvimento e capacitação. Na próxima seção, abordaremos os conceitos da Avaliação de Desempenho, bem como o seu desenvolvimento no âmbito das IFES.
2.3 Avaliação de Desempenho: conceitos e seu desenvolvimento em Instituições Federais de Ensino Superior (IFES)
Avaliar é uma prática antiga e permeia, desde os primórdios, a vida e o cotidiano das pessoas nas mais variadas situações, sejam elas de cunho pessoal ou profissional (LUCENA, 1995). Para a citada autora, avaliar é a atividade de analisar e julgar a natureza, o mundo e as ações humanas e serve como base para apreciação e tomada de decisões sobre qualquer situação que envolva uma escolha. Assim como também ressalta Rodrigues e Andriola (2005) quando dizem que nem as práticas avaliativas nem os sistemas de avaliação formais são recentes. Nas palavras de Andriola (2003) é a coleta de informações válidas a respeito de uma realidade ou atividade, informações essas que podem ser quantificadas ou não, que permitem sua valoração, possibilitando uma posterior tomada de decisão com objetivo de melhoria ou aperfeiçoamento.
Já o desempenho, segundo Bergamini e Beraldo (2010), é a atuação, o comportamento. De acordo com os autores, avaliar o desempenho tem o objetivo de verificar se o mesmo está adequado ou não, o que pode ser classificado como desempenho eficiente, eficaz, ou eficiente e eficaz. Para Lucena (1995) refere-se à atuação do funcionário no cargo que ocupa face às responsabilidades que lhe são atribuídas, bem como aos resultados que a organização espera. A autora conceitua a avaliação de desempenho como um instrumento de planejamento e desenvolvimento de gestão de recursos humanos, entendendo desenvolvimento como esforço para melhorar o seu desempenho na posição que ocupa no momento e preparar- se para assumir maiores e mais complexas responsabilidades no futuro.
Nas palavras de Pontes (2016, p. 26),
A avaliação de desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário e avaliar os resultados conseguidos.
Portanto, podemos inferir que avaliar o desempenho dos recursos humanos de uma organização, seja pública ou privada, é analisar a atuação, baseada nas responsabilidades atribuídas a cada um, para posterior tomada de decisão, na busca do desenvolvimento das pessoas e da organização, consequentemente. Depreende-se, também, que a avaliação de desempenho, ao analisar o resultado do trabalho, possibilita o seu aprimoramento, através de ajustes nas ações executadas.
Para Chiavenato (2002), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Para o autor, é um meio de se verificar problemas de gestão, de adaptação ao cargo ou à organização, problemas de motivação, além de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, etc.
Martins et al. (2010, p. 4) esclarecem
A avaliação de desempenho individual não deve ser somente um instrumento que visa o controle do trabalho realizado, mas também uma ação que proporciona o desenvolvimento profissional do trabalhador a partir da sua participação na definição de metas e do feedback recebido pelo gestor.
Pontes (2016) ressalta que avaliar o desempenho é um dos mais importantes instrumentos de gestão de pessoas uma vez que possibilita mapear pontos fortes e fracos, de forma sistemática, e elaborar planos de ação. O mesmo autor complementa dizendo que a busca constante pelo desenvolvimento e pela eficiência, colocou a avaliação de desempenho no centro da gestão de pessoas, por ser considerada um instrumento de gestão com potencial de revelar e transformar talentos.
O sucesso da avaliação de desempenho como instrumento de gestão capaz de propiciar o desenvolvimento dos recursos humanos depende de alguns fatores importantes, como a escolha do método adequado, do instrumento que mais se adapte à realidade da organização e a definição clara dos seus objetivos. Segundo Grillo (2001) a transparência dos objetivos e a clareza de que a avaliação do desempenho significa desenvolvimento pessoal e profissional são os pontos primordiais para minimizar a ideia de que simboliza um ato fiscalizador e de caráter punitivo.
Lucena (1995) aduz que o processo de avaliação ocorre nos resultados apresentados no cotidiano do trabalho, e não somente no momento de se preencher um instrumento formal de avaliação. A autora também diz que é no processo de acompanhamento que o gestor exerce suas habilidades gerenciais, em relação ao diálogo, liderança, resolução de problemas e tomada de decisões.
Muitos autores, como por exemplo Lucena, Bergamini e Beraldo ressaltam a importância do papel do avaliador, bem como a de treiná-lo, pois a fase mais complexa do processo de avaliação é o ato de julgar o outro (LUCENA, 1995). Através desse treinamento é possível sanar ou diminuir um dos principais problemas atribuídos à avaliação de desempenho que é a subjetividade do avaliador.
Nesse contexto, que aborda a subjetividade presente no processo de avaliação de desempenho, algumas falhas podem ocorrer. A maioria dos autores as classificam como “vícios da avaliação” (BERGAMINI; BERALDO, 2010). O quadro abaixo explicita alguns desses vícios:
Quadro 4 – Vícios de avaliação mais comuns
Vícios de avaliação Definição
Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador julga existir.
Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Tendência Central Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.
Efeito de Halo Contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o funcionário em função de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho igualmente relevantes.
Falta de Memória Ater-se apenas aos últimos acontecimentos.
Supervalorização da avaliação
Acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais.
Desvalorização da avaliação
Acreditar que a Avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento das pessoas da organização.
Falta de Técnica Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente pelo bom senso.
Força de Hábito Insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada.
Posições Contrárias Preconceitos em relação à Avaliação de Desempenho, facilmente detectados em boatos, que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas pela sistemática.
Fonte: Reynaud (2016).
Conforme o quadro 1, o subjetivismo, como o próprio nome já diz, é uma inclinação para a subjetividade, ou seja, uma tendência de avaliar de um ponto de vista pessoal. A unilateralidade ocorre quando o avaliador julga de acordo com aspectos que somente ele considera importante. O vício da tendência central se caracteriza pelo receio por parte do avaliador de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado ou notas muito altas para não se comprometer. Dessa forma, o gestor atribui notas centrais, ou de “meio termo”. Já o efeito Halo acontece quando o avaliador segue uma mesma linha de raciocínio ao longo de toda a sua avaliação, baseando-a unicamente em uma característica positiva ou negativa. Quando a avaliação é feita baseada somente nos últimos acontecimentos, diz-se viciada pela falta de memória, uma vez que o processo avaliativo não pode ser considerado apenas no ato de preenchimento do instrumento de avaliação.
A supervalorização e desvalorização da avaliação, enquanto vícios, também acarretam prejuízos ao processo, pois ela não pode ser a solução de todos os problemas do avaliado, nem pode ser considerada inócua. O vício da falta de técnica, quando o avaliador desconhece as principais características da avaliação, vai de encontro ao preconizado por muitos autores, como Lucena (1995), quando diz que o treinamento do avaliador é de suma importância para o processo pois a ele compete o mais complexo dos papéis: julgar o outro. A força do hábito, ou avaliação congelada, é quando o avaliador é insensível às alterações de desempenho do avaliado ao longo dos anos. E, por fim, o vício de posições contrárias ocorre quando há preconceito em relação à avaliação de desempenho.
Não só os vícios da avaliação de desempenho podem alterar o processo, mas há também outros fatores conhecidos como equívocos da avaliação: a) O Dia Nacional da Avaliação de Desempenho: quando se resume a avaliação ao dia de entrega dos formulários. b) Definição inadequada dos objetivos: é fundamental que objetivos da avaliação de desempenho expressem com clareza o seu significado para a organização. c) Não comprometimento da alta administração: pela falta de um processo de gestão de pessoas, falta comprometimento por parte da alta administração. d) Despreparo gerencial para administrar pessoas: é necessária uma postura gerencial adequada (REYNAUD, 2016).
Ainda tratando do processo avaliativo, uma das etapas também consideradas essenciais é o feedback. A comunicação do resultado da avaliação, pelo avaliador, ao avaliado.
Essa comunicação eficiente é o que orienta o desempenho dos funcionários em direção aos objetivos da empresa. Quando o feedback é realizado de forma clara e franca, permite um relacionamento mais próximo entre líder e equipe, além de melhorar o clima no ambiente de trabalho (PONTES, 2016).
