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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
O PERFIL DO GESTOR E O USO DAS FERRAMENTAS DE
GESTÃO NAS ÁREAS FUNCIONAIS: O CASO DOS
ASSOCIADOS AO SINDILOJAS IJUÍ
Trabalho de Conclusão de CursoSANDI LARISSA OURIQUE
Orientadora: Ms. Lucinéia Felipin Woitchunas
Ijuí – RS 2012
RESUMO
Com o atual cenário empresarial competitivo, percebemos que muitas empresas abrem e ao mesmo tempo muitas delas tem “fechado as portas” em pouco tempo de sua existência. Desta forma, o presente estudo teve como objetivo traçar o perfil dos atuais proprietários e ou gerentes das organizações associadas ao Sindilojas de Ijuí a partir de uma amostra, e verificar se estes se utilizam das ferramentas de gestão básicas e necessárias para qualquer empresa. Para que pudesse traçar o perfil dos atuais gestores, foi realizada uma pesquisa a qual se caracteriza quanto aos fins como descritiva e exploratória e quanto aos meios ela é classificada como sendo bibliográfica e de campo e ainda a pesquisa é de caráter quantitativo e exploratória. A amostra da pesquisa foi definida a partir das empresas que possuíam cadastro de e-mail atualizado no Sindilojas Ijuí. No total, cento e seis empresas foram convidadas a responder o questionário da pesquisa, das quais vinte e nove deram o retorno. Os dados coletados foram tratados, analisados e interpretados, identificando o perfil dos atuais gestores. O presente estudo identificou que a maioria dos gestores e ou proprietários, que responderam a pesquisa, são do sexo masculino, casados, e estão buscando aprimorar seus conhecimentos cursando o ensino superior ou fazendo pós-graduação em áreas específicas, ganham de três a cinco salários mínimos e dedicam mais de dez horas do seu dia para a empresa. A maioria deles utilizam as ferramentas de gestão disponíveis bem como trabalham de forma estratégica as áreas funções. Conclui-se que os gestores e ou empresários estão buscando cada vez mais profissionais adequados para fazer a gestão das empresas e estes estão buscando utilizar as ferramentas disponíveis que auxiliem na tomada de decisão bem como formulando estratégias para manter-se no mercado atual.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Cidades que o Sindilojas Ijuí atua x empresas x empregos (2009/2010) ... 12
Quadro 2 – Áreas do setor de produção e o papel do gestor ... 27
Quadro 3 – Funções do administrador em cada setor ... 34
Quadro 4 – Quantidade de empresas dos três setores ... 39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A pessoa no trabalho ... 14
Figura 2 – Estereótipos gerenciais ... 21
Figura 3 – Processo de planejamento estratégico ... 29
Figura 4 – Análise PFOA ... 29
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faixa etária dos entrevistados ... 42
Gráfico 2 – Nível de escolaridade ... 43
Gráfico 3 – Perfil do gestor: características ... 44
Gráfico 4 – Ferramentas de gestão ... 45
Gráfico 5 – Questões relacionadas a área de gestão de pessoas ... 46
Gráfico 6 – Uso das ferramentas de marketing ... 47
Gráfico 7 – Área financeira ... 48
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 8
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO... 10
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 10
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA ... 10
1.3 OBJETIVOS ... 11 1.3.1 Objetivo Geral ... 11 1.3.2 Objetivos Específicos ... 11 1.4 JUSTIFICATIVA ... 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 14 2.1 GERENTES ... 14
2.2 O TRABALHO E HABILIDADES DO GERENTE ... 15
2.3 TENDÊNCIAS PARA LIDERANÇA/GERÊNCIA ... 21
2.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO FUNDAMENTAIS A UM GESTOR ... 24
2.4.1 Área Gestão de Pessoas ... 24
2.4.2 Área de Produção ... 25 2.4.3 Área de Marketing ... 28 2.4.3.1 Marketing de Relacionamento ... 32 2.4.3.2 Marketing Institucional... 33 2.4.4 Área Financeira ... 34 2.5 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR ... 35 3 METODOLOGIA ... 38 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 38 3.2 SUJEITOS DA PESQUISA ... 39 3.3 UNIVERSO AMOSTRAL ... 39 3.4 COLETA DE DADOS ... 40
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 40
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES ... 42
4.1 O PERFIL DO GERENTE ENCONTRADO ... 42
4.1.1 Administração na Organização ... 44
4.1.2 Habilidades e Competências dos Gestores Entrevistados ... 49
4.2 CONSIDERAÇÕES E PROPOSIÇÕES ... 50
BIBLIOGRAFIA ... 56 APÊNDICES ... 58 ANEXOS ... 61
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar um pouco, damo-nos conta de que vivemos cercados por organizações, elas estão em toda a parte. E são essas elas que dão sentido a vida das pessoas, seja pelo trabalho oferecido e ou o fornecimento de bens e serviços necessários para a sobrevivência humana, tanto para as necessidades fisiológicas, quanto para os aspectos psicológicos e sociais.
Com as constantes mudanças que vem ocorrendo no universo empresarial, as empresas estão se preparando cada vez mais para evitar crises, ou, em outros casos, buscando oportunidades de crescimento perante a esse turbulento cenário. Neste contexto, as organizações estão, ou pelo menos deveriam estar, buscando profissionais qualificados para assumirem papéis importantes na gestão destas organizações.
Diante da importância que o gestor tem nas organizações, o objetivo deste trabalho é traçar o perfil dos atuais proprietários e ou gerentes das organizações associadas ao Sindilojas de Ijuí a partir de uma amostra, e verificar se estes se utilizam das ferramentas de gestão básicas e necessárias para qualquer empresa.
Para que se possa atingir os objetivos propostos, o presente estudo está estruturado em capítulos da seguinte forma: No primeiro capítulo encontra-se a contextualização do estudo onde é apresentado o tema, a problematização da pesquisa, os objetivos, geral e específicos, e a justificativa. No segundo capítulo está todo o embasamento teórico, ou seja, as referências teóricas utilizadas. No terceiro capítulo consta a metodologia, ou seja, como foi realizada a pesquisa.
No quarto capítulo encontra-se a análise dos resultados que foram obtidos a partir da pesquisa realizada por meio de questionários entregue aos proprietários e ou gerentes responsáveis pela gestão das organizações. Os resultados da pesquisa foram tabulados em
uma planilha, e posteriormente, relacionados com a teoria apresentada. A partir daí, sugere-se recomendações.
Este estudo visa, portanto, compreender o atual papel e o perfil encontrado no gerente que está à frente de uma organização, tendo em vista o uso ou não das ferramentas básicas na gestão das principais áreas funções de uma organização.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo, é apresentado o tema, a questão de estudo, os objetivos de um estudo acadêmico e a justificativa, trazendo a importância e o papel dos gerentes nas organizações.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Com o cenário atual no qual estamos vivendo, as organizações percebem que as pessoas possuem um papel cada vez mais importante, são elas a alma e a continuidade, que dão vida às organizações, energia, inteligência, criatividade, fazem com que as organizações se tornem mecanismos de desenvolvimento da sociedade. As pessoas passam a maior parte de seu tempo dentro das organizações, somando esforços para desempenhar suas tarefas e assim atingir os objetivos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2008, pág. 10), “...o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.”
Para as “coisas acontecerem” é necessário ter uma ou mais pessoas que façam frente aos processos de gerenciamento, aquele que estabeleça os processos administrativos, que tenha uma visão holística da organização, aquele que estabelece os objetivos, as diretrizes e as estratégias que deverão ser adotadas, que tome decisões, ou seja, o gestor.
Tamanha é a importância que o gestor tem em nossa sociedade que é fundamental fazer estudos que relatem seu comportamento, o seu perfil, podendo criar parâmetros de comparação e delimitar processos mais adotados e adequados à gestão.
Este estudo busca, portanto, investigar o perfil dos empresários e ou os gerentes das empresas associadas ao Sindilojas no município de Ijuí-RS e verificar o quanto estes utilizam as ferramentas ou técnicas de gestão, como planejamento controle, marketing, gestão de pessoas, produção e financeiro.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA
Com as constantes mudanças no cenário atual, com as diversas crises econômicas de países desenvolvidos, que de certa forma afetam o mercados de outros países como o do Brasil, com a concorrência cada vez mais acirrada e o alto grau de mortalidade precoce das organizações, é possível perceber que nem sempre o que parece estar indo bem, realmente
está indo bem, ou seja, se as empresas não estão preparadas, só poderão enxergar o presente e raramente o futuro. Por isso surge a necessidade das empresas buscarem, cada vez mais, profissionais com conhecimento teórico/prático para assumirem os cargos mais “elevados”, aqueles cargos que tenham certo grau de complexidade dentro das organizações.
Diante deste cenário, o problema que se coloca é: Qual é o perfil dos gestores das empresas associadas no Sindilojas e o quanto estão utilizando das ferramentas de gestão?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar o perfil dos gestores que estão à frente das empresas associadas no Sindicato do Comércio Varejista de Ijuí – Sindilojas e verificar quais as ferramentas de gestão estão utilizando na prática.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar por meio do referencial teórico, quais são as características ideais para os gestores.
b) Realizar uma pesquisa para conhecer o perfil dos atuais gestores nas empresas associadas no Sindilojas Ijuí.
c) Verificar quais as ferramentas de gestão estão sendo utilizadas pelos atuais gestores.
d) Propor uma melhor adequação entre o perfil encontrado e o perfil proposto.
1.4 JUSTIFICATIVA
Diante do mercado competitivo, hoje, é necessário que as organizações busquem de várias formas obter um diferencial para conquistar a preferência dos clientes. Muitas vezes esse diferencial pode ser encontrado no serviço ou produto oferecido. Mas a busca desse diferencial vai além dos produtos e serviços, muitas vezes ele está no gerenciamento do empreendimento.
A implementação e continuidade do negócio de forma estratégica, vem ganhando forma e força. Muitas empresas adotam parcerias com empresas de treinamentos e com
Universidades, para obterem colaboradores com um diferencial intelectual. Mas muitas delas vão optar pelos candidatos com experiência no ramo e logicamente deveriam exigir, graduação na área administrativa.
Essa exigência vem tomando uma proporção muito grande no município de Ijuí e na região em que o Sindilojas atua, além de ser considerado e conhecido na região como a “colmeia do trabalho”, o município conta com muitas empresas tanto do ramo de Indústria, quanto Comércio e Serviço.
Segundo os dados encontrados no site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), referente aos números do Cadastro Central de Empresas, no ano de 2009, nas 25 cidades em que o Sindilojas Ijuí atua, haviam 10.682 unidades (empresas) e 46.593 pessoas assalariadas, contra 11.428 unidades (empresas) e 51.695 pessoas assalariadas no ano de 2010. Através destes dados verificamos o crescimento tanto do número de empresas, quanto na geração de empregos. Segue o quadro com os dados detalhados de cada município.
Quadro 1 – Cidades que o Sindilojas Ijuí atua x empresas x empregos (2009/2010)
Cidade Nº de Empresas
2009 Empregadas 2009 Pessoas Nº de Empresas 2010 Empregadas 2010 Pessoas
Ajuricaba 331 923 355 926 Alegria 121 304 106 333 Augusto Pestana 344 890 354 850 Boa Vista do Buricá 410 1.538 558 1.649 Bozano 45 118 53 139 Campo Novo 339 843 255 752 Catuipe 340 798 423 821 Coronel Barros 101 228 111 256 Coronel Bicaco 210 610 191 611 Chiapetta 158 408 184 452 Condor 245 1.175 295 1.326 Doutor Mauricio Cardoso 145 431 156 480 Horizontina 799 5.121 816 6.115 Ijuí 3.653 16.183 3.951 18.128 Independência 198 676 200 685 Inhacorá 58 232 55 229 Jóia 189 481 213 478 Nova Candelária 94 286 132 523 Nova Ramada 65 187 72 197 Panambi 1.751 11.517 1.782 12.816 Pejuçara 188 475 203 527 Santo Augusto 534 1.969 558 2.082 São José do Inhacorá 69 259 88 348 São Martinho 261 709 271 778
São Valério do Sul 34 232 46 194
Total = 25 10.682 46.593 11.428 51.695
Desta forma, percebe-se a importância do presente estudo. A comparação entre o perfil dos atuais gerentes, com o perfil encontrado nos administradores e aquele que o mercado exige, serve para averiguação do grau de instrução e conhecimento dos gestores das organizações localizadas no município de Ijuí.
Para o Sindilojas Ijuí esse estudo é muito importante, pois dará aos representantes uma dimensão do que está acontecendo com seus associados, conhecer o perfil dos gerentes, e com isso poderão mobilizar estratégias de aperfeiçoamento de gestão para as empresas oferecendo mini-cursos ou cursos nas áreas mais carentes e também formular estratégias de potencialização naquelas áreas identificadas como mais fortes.
Na mesma linha de pensamento, para a UNIJUÍ este estudo poderá ser usado para conhecer o perfil dos atuais empresários e ou gerentes das organizações pesquisadas, identificar as áreas mais carentes e oferecer cursos nessa área para aperfeiçoamento na gestão.
Para a autora desse estudo, a pesquisa vai além do caráter de conclusão de curso, é uma forma de conhecer o perfil dos atuais gerentes que o mercado admite, verificar as áreas mais carentes e oferecer possíveis soluções a todos os envolvidos no processo de gestão das organizações a partir da teoria estudada.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para atingir o objetivo geral e os específicos, deve-se buscar apoio em uma base de autores que trabalharam com o assunto do presente estudo. Para se chegar aos resultados que foi proposto tem-se como base o conhecimento e pensamento desses autores.
2.1 GERENTES
A pessoa que exerce o cargo de gerente é essencialmente um ser humano que traz em sua bagagem experiências vividas, paradigmas e competências. Para Mintzberg (2008, pg. 49) existe um modelo de pessoa que exerce tal cargo. A figura 1 representa essa pessoa:
Figura 1 – A pessoa no trabalho
Fonte: Mintzberg et al. (2008 pg. 49)
Esta figura representa como o gerente se comporta, conforme Mintzberg:
... mostra que as pessoas vêm para o trabalho gerencial com um conjunto de valores, nesse estágio de vida provavelmente firmemente estabelecido, e também com alguma experiência que, por um lado, formou um conjunto de habilidades ou competências, talvez afinadas por treinamento e, por outro lado, forneceu uma base de conhecimento. Esse conhecimento evidentemente, é usado diretamente, mas também é convertido em um conjunto de modelos mentais, métodos importantes pelos quais os gerentes interpretam o mundo ao seu redor – por exemplo, como a enfermeira-chefe de um hospital percebe o comportamento dos cirurgiões com quem ela deve trabalhar. Juntas, todas essas características determinam fortemente como qualquer gerente lida com um determinado trabalho. – seu estilo de gestão. O estilo ganhará vida quando começamos a ver como um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho.
Então deve-se entender que o gerente em primeiro lugar é um ser humano que leva em sua essência algumas características que formam o ser profissional, e estas podem ser desenvolvidas ao longo de sua vida, durante a formação pessoal, quanto dentro do ambiente organizacional, que são os seus valores. E ainda o que definirá sua forma de gerenciar, é o seu estilo de gestão, formado pelos fatores levantados anteriormente.
Quando o significado de gerente é pesquisado em livros ou na internet ele sempre está associado a planejamento estratégico e mais ainda em estratégia. Para Mintzberg (2008 pg.45): em uma definição sobre estrategistas traz a relação com os gerentes, para ele “Os gerentes são obviamente os primeiros candidatos a tal papel, pois sua perspectiva é geralmente mais ampla do que a de qualquer outra pessoa que se reporte para eles e por que eles naturalmente têm muito poder”.
Para muitos autores a definição de o “gerente” é muito particular, Botelho (1993, pg.72) comenta que “Durante décadas se ensinou e até hoje ainda se ensina que o gerente deve planejar, organizar e controlar. Esta trinca foi acrescida ao longo do tempo, por coordenar, dirigir, comunicar, motivar tomar decisões etc...”. Claro que com o passar dos anos, novas estratégias de mercado vão sendo criadas, assim como novas expectativas com relação ao gerenciamento das empresas e novas competências dos gestores vão sendo necessárias.
Botelho (1993, pg.73) conclui seu pensamento sobre a definição do gerente como sendo aquele que “... precisa planejar, organizar, controlar, coordenar, comunicar, motivar, dirigir, tomar decisões, fazer uma boa equipe (treinar), reaprender, inovar, interagir, ter um ambiente sinérgico...” ele ainda acrescenta que esta definição está parecida com a de um super-homem.
Isso significa que a definição do gerente e suas competências é como o mercado, sempre haverá modificações sem prazo estabelecido. Mas não é possível falar sobre o gerente sem trazer as principais características e habilidades encontradas nesse profissional.
2.2 O TRABALHO E HABILIDADES DO GERENTE
Muitos autores conceituados voltados aos estudos da administração discutem as habilidades e o papel do gerente dentro da organização, tentam definir as características que devem ser consideradas as mais importantes e os modelos de gestão existentes.
Para Maximiano (2002), “o desempenho de qualquer papel gerencial depende de habilidades.” Já para Bowditch e Buono (1992), o papel do gerente é promover poder
legítimo, ou seja, autoridade para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de no mínimo um subordinado. Embora muitas existam muitas definições nesses aspectos, acredito que o papel do gerente pode ser resumido em poucas palavras, conforme Maximiano (2002), “O gerente de hoje deve assumir diversos papéis dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais”.
O gerente é caracterizado como um centro nervoso da organização, transmitindo informações de dentro para fora da organização e vice e versa além de executar papéis decisórios que envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões. E as habilidades são competências que determinam o grau de sucesso ou eficácia do gerente no cargo de uma organização.
Com o passar dos anos teorias sobre o papel do gerente e as habilidades que estes devem ter são inúmeras. Muitos autores tentam descrever as que consideram mais importantes, entre esses autores Botelho (1993) escreve que o gerente que deseja ter sucesso deve antecipar os fatos e ser eficaz, além dessas duas habilidades para ele o gerente deve conhecer e entender outras áreas, ou seja, quanto mais conhecimento melhor.
Muitos acreditam que o gerente passa a maior parte do seu tempo atendendo telefones e participando de reuniões e de confraternizações. Muitos autores falam sobre o que é folclore na vida de um gestor e o que realmente acontece. Para Mintzberg (2008) existem quatro mitos quanto ao trabalho dos gerentes que não se sustentam, conforme o exposto a seguir.
Primeiro é achar que o “gerente é um planejador reflexivo e sistemático”. Após anos de estudo, Mintzberg (2008, pg. 46) acredita que, “...os gerentes trabalham em ritmo incansável, que suas atividade são caracterizadas como uma brevidade, variedade e descontinuidade, e que eles são fortemente orientados para a ação e não gostam de atividades reflexivas.”
Outro mito apontado é de que “o gerente eficaz não tem obrigações regulares a cumprir”. A verdade é que os gerentes tem muitas obrigações, conforme Mintzberg (2008), “Além de lidar com exceções, o trabalho gerencial envolve o cumprimento de diversas obrigações regulares, incluindo rituais e cerimônias, negociações e processamento de informações que conectam a organização ao seu ambiente.”.
O terceiro mito apontado no estudo é de que “o gerente sênior precisa de informações agregadas, que devem ser disponibilizadas por um sistema formal de informações gerenciais.” O fato é que “os gerentes favorecem muito a mídia verbal – ou seja, chamadas telefônicas e reuniões.”.
E, por fim, o quarto mito apontado é de que “Gestão é, ou pelo menos está se tornando rapidamente, uma ciência e uma profissão.” Para o autor do estudo, o fato é de que “Os programas dos gerentes – para organizar o tempo, processar informações, tomar decisões, etc. – permanecem encerrados dentro da cabeça deles.” Muitos gerentes não utilizam os recursos disponíveis para auxiliar na gestão e a maneira com que tomam decisão são os mesmos usados pelos gerentes do século passado.
Dentre as discussões encontradas sobre as habilidades dos gerentes, Wrapp (2008 pg. 63) comenta que para ele existem “cinco habilidades ou talentos que, parecem importantes...”. Elas são:
a) manter-se bem informados: os gerentes, à medida que vão subindo de cargos devem manter uma rede de fonte de informações, para que, em qualquer situação, serem informados antecipadamente, assim, poderão rever a decisão tomada caso não haja o acordo de todas as partes envolvidas, evitando conflitos. Conforme Wrapp (2008) “Ele sabe que apenas se mantendo bem-informado sobre as decisões tomadas pode evitar a esterilidade tão frequentemente encontrada naquelas que se isolam das operações”;
b) focando tempo e energia: neste estágio o gerente foca seu tempo para as decisões em que ela julga serem mais importantes. Para as outras decisões ou problemas, ele se utiliza da primeira habilidade, ele treina seus subordinados a para que eles filtrem as informações que sejam realmente importantes e deixando que as demais decisões a serem tomadas, já venham com alternativas propostas;
c) jogando o jogo do poder: aqui o bom gerente é aquele que tem a capacidade de filtrar e avaliar as propostas consideradas relevantes, “a essa habilidade particular, está sua capacidade de reconhecer a necessidade de alguns lançadores de balões de ensaio na organização.” Esta etapa ainda conta com o senso de oportunidade do gestor, “um bom senso de oportunidade é um ativo impagável...”;
d) a arte da imprecisão: o gerente deve saber convencer a organização de que ele tem um bom senso de direção. Não é um papel fácil tomar decisões, ajustar as estratégias em meio as mudanças contínuas e ainda ter que convencer a todos que aquela decisão tomada é a melhor possível;
e) misturando objetivos: saber escolher “partes” de propostas apresentadas e formular uma nova, faz parte e é considerada pelo autor a principal habilidade de um gerente bem-sucedido. Nesta situação o que vai contar é o nível de
conhecimento para formular a proposta e o nível de interesse. “Ele é habilidoso como analista, mas mais ainda talentoso como idealizador”.
Esse conjunto de habilidades é considerado pelo autor Wrapp (2008) como sendo as principais características de um gerente bem-sucedido.
Senge (2008 pg. 71) acrescenta ainda que “As três áreas críticas de habilidade (disciplinas) são construir visão compartilhada, trazer à tona e desafiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos sistêmicos.”
- Construir visão compartilhada, por que: Não importa o que seja, todos nós temos uma visão própria de algo, essa visão está ligada a tudo que sabemos, e ao que aprendemos sobre aquilo que está sendo analisado. A visão de várias pessoas sendo compartilhada acrescenta conhecimento sobre o que está sendo analisado. No sentido pejorativo Senge usa um exemplo de visão não compartilhada em relação a um holograma, onde cada um vê o que quer nele e quando essa visão é compartilhada, segundo Senge (2008 pág. 72), “Quando você acrescenta peças a um holograma, algo interessante acontece. A imagem torna-se mais intensa, ganha mais vida”. Quer dizer que algo extraordinário pode acontecer, basta usar as informações necessárias de cada indivíduo, ele ainda continua dizendo que, “Quando um número maior de pessoas passa a compartilhar uma visão, mais real torna-se essa visão no sentido de realidade mental que as pessoas podem de fato se imaginar atingindo.”.
- Trazendo a tona e testando modelos mentais, por que: “Muitas das melhores ideias nas organizações nunca são postas em prática. Uma das razões é que novas ideias e iniciativas sempre divergem dos modelos mentais já estabelecidos.”. É um desafio para os gestores “reconhecer as rotinas defensivas”, muitos gestores tendem á um comportamento defensivo em relação a novas rotinas e novas estratégias, pois não sabem com o que terão de lidar. Durante esse processo ele terá que enxergar possíveis falhas, deverá equilibrar a pesquisa e defesa e ainda “distinguir a teoria adotada da teoria em uso”, ou seja, o processo de aprendizado deverá estar sempre presente.
- Pensamentos sistêmicos, por que: Os grandes gestores devem saber ajudar as pessoas a entender melhor a organização. Mas como eles fazem isso é a grande questão. Para Senge (2008, pág. 73) “Em minha experiência, líderes bem-sucedidos normalmente são, em grande parte, “pensadores sistêmicos”.”. Ver a organização por meio de inter-relações e não de processos isolados, reconhecer que tudo o que acontece, seja bom ou ruim, faz parte de todos os processos e não de uma única pessoa ou de uma área. Neste sentido, acredito que o pensamento sistêmico caberia como o facilitador de processos, de forma sucinta a descrição dos processos gerenciais em uma visão integradora.
Em meio às tentativas de definição do papel e comportamento dos gerentes, Huy (2008), destaca características importantes no comportamento dos gestores e estas são encontradas no “gerente intermediário”, classificado por ele, como:
Primeiro, os gerentes intermediários sempre têm ideias empreendedoras, que eles podem e desejam pôr em prática- basta que alguém os ouça. Segundo, eles são muito melhores que executivos seniores para alavancar as redes informais de uma empresa, que tornam possíveis mudanças grandes e duradouras. Terceiro, eles se mantêm sintonizados aos humores e às necessidades emocionais dos funcionários, assegurando assim que a oportunidade para a iniciativa de mudança seja mantida. E, finalmente, eles administram a tensão entre continuidade e mudança – evitando que a organização caia em inércia extrema, por um lado ou em caos extremo, por outro (HUY, 2008, p. 75).
Os gerentes intermediários possuem características bem fortes e importantes em uma organização. Em uma análise que o autor Huy (2008) faz em relação ao comportamento desses gerentes, ele traz quatro momentos em que esse gestor é muitas vezes subestimado.
a) Empreendedor, no sentido que estes gerentes estão mais próximos a “operações diárias, dos clientes e dos funcionários da linha de frente – mais próximos do que os gerentes seniores – de forma que sabem melhor do que ninguém onde estão os problemas.” Assim eles podem apresentar muitas ideias válidas para a empresa, pois estão mais próximos da realidade organizacional/operacional. “Os gerentes intermediários foram igualmente bem-sucedidos em estimular a inovação em outras empresas que analisei”, relata Huy (2008, pág 75) sobre a característica empreendedora dos gerentes. O sucesso deles depende exclusivamente se serão ouvidos ou não pela cúpula, “Boas ideias normalmente morrem antes mesmo de ver a luz do dia”.
b) O comunicador, outra característica apontada pelo autor é de que o gerente intermediário explora muito bem o fato de ser um bom comunicador. Geralmente esses gerentes tem uma ampla rede social que vêm construindo ao longo do tempo dentro da organização e se utiliza dessa rede para comunicar as mudanças, “A implementação bem-sucedida exige comunicação clara e conveniente em toda a organização.”. Isso torna seu trabalho mais eficiente.
c) O terapeuta, A arte de lidar com os funcionários e seus medos e suas inseguranças. No momento de um novo desafio imposto pela alta gerencia, o gerente intermediário é aquele que vai “segurar as pontas” para a organização em relação aos seus subordinados, até por que ele é a pessoa com quem ela deverá se reportar bem como o gerente também deverá saber como lidar com esse funcionário de forma individual e/ou grupal. Conforme Huy, “Dessa
forma, os gerentes intermediários não têm outra escolha senão lidar com o bem-estar emocional de seus funcionários durante os períodos de mudança radical”.
d) O Acrobata, por fim, uma das características fortes dos gerentes intermediários é manter o equilíbrio entre mudanças e continuidade. “O desafio [hoje] é descobrir como manter valores e capacidades básicas e simultaneamente mudar a maneira de como o trabalho é feito, colocando a organização em nova direção estratégica.” Dentre as características desses acrobatas, Huy (2008, pág. 76) destaca que são eles que podem:
... traduzir e sintetizar valores, os que podem implementar a estratégia porque sabem como conseguir que o trabalho seja feito, os que podem evitar com que os grupos de trabalho se transformem em caos alienado e paralisado e os que podem ser persuadidos a colocar sua credibilidade em jogo para transformar a visão em realidade.
Por fim, Patrícia Pitcher classifica os gerentes em três distintas habilidades ou características pessoais, os Artistas, Artesão e os Tecnocratas.
Os tecnocratas são as pessoas que se destacam pela sua organização, segundo Pitcher (2008, pág.58), “Tecnocratas nunca se atrapalham com palavras, diagramas ou gráficos. Eles sempre têm um plano de ação dividido em três partes.” São aquelas pessoas que chamamos muitas vezes de frios, pois raramente esboçam um sorriso dentro da organização.
Já os Artistas são descritos como ousados, visionários, imaginativo, imprevisíveis, corajosos, Pitcher ainda descreve que “Os artistas costumam dar poucos detalhes, não especificam como farão as coisas.”.
E o artesão, é aquele gerente que as pessoas tem o maior respeito devido a forma de ser e agir. “As pessoas acreditam neles. Eles veem a organização como uma instituição duradoura, com vida própria, com um passado e um futuro, da qual ele é um dos guardiães.” Geralmente esses gerentes são mais experientes, com conhecimento tácito. As principais características encontradas naqueles que agem como artesão, são sábios, amável, honesto, confiável, realista, entre outras.
Na figura 2, segundo Patrícia Pitcher está relacionado os estereótipos gerenciais desses três modelos gerenciais:
Figura 2 – Estereótipos gerenciais
Fonte: Pitcher in Mintzberg et al (2008 pág. 60)
Desta forma, percebe-se o quão importante é o papel do gerente para as organizações e que existem muitos estudos sobre as habilidades e o papel que eles exercem através das principais características encontradas em sua personalidade e/ou experiência vivida.
2.3 TENDÊNCIAS PARA LIDERANÇA/GERÊNCIA
Com o passar dos anos muitos exemplos de sucesso na gerencia vão aparecendo. Pode-se citar aqui grandes CEOs e pesquisadores como Jim Collins, Abílio Diniz, Michel Porter ou até mesmo grandes exemplos de pessoas visionárias como o Steve Jobs.
Muitas revistas voltadas ao público da Administração trazem as características de Jim Collins como exemplo de gestão. Jim Collins é um estudioso do comportamento de grandes empresas como 3M, American Express, Ford, Sony entre outras, cotado por muitos como o sucessor de Peter Drucker, "formador" de líderes, autor de vários artigos e livros sobre gestão.
Collins, em uma entrevista concedida a revista HSM destaca uma característica encontrada nos atuais gestores, “Acredito que a curiosidade seja um ativo estratégico poderoso.” Para ele, as perguntas são sempre bem vindas, querer saber o “por quê?” é umas das características que ele observou nos “melhores líderes”, segundo ele, estudados.
Collins, ainda apresenta uma metáfora, ao apresentar duas formas de gerenciar, (HSM, 2011 pg. 32) “algumas pessoas são como raposas e outras parecem com porcos
espinhos. Raposas são imprecisas, inconstantes; elas se espalham e se movem em muitos níveis. Já os porcos espinhos focam o essencial e ignoram o resto.” Ele acredita que todo gestor deve focar no essencial e ignorar o resto, eles devem focar nas atividades em que se destacam e aos poucos deixando de lado as menos importantes. Além dessas características, Collins ainda acredita que a organização do tempo é essencial, a maioria dos gestores tem uma vida ocupada e muitas coisas vão surgindo durante os dias... então o objetivo é manter o foco em tarefas principais. Nesse contexto, podemos dizer que o gerente deve saber filtrar as informações, como foi apresentado anteriormente por Wrapp.
Em outra matéria sobre as atuais tendências e exemplos de gestão bem-sucedida, a revista HSM, com artigo de autoria de Alonso e Neto, tenta comparar, ou entender, as principais características e o modelo de gestão de duas pessoas consideradas fenômenos, afinal, todos querem seguir os passos daqueles que se deram bem. Essa comparação foi entre o famoso escritor Jim Collins e o um empresário de destaque no Brasil, Abílio Diniz. Collins foi comparado com um alpinista devido a sua forma de agir, “o estudioso precisa formar uma visão ampla daquilo que acontece, o que ele obtém graças ao caminho percorrido, aos instrumentos e sua concentração em cada trecho...”. Collins vê tudo do topo, só assim, consegue ter uma visão ampla daquilo que estuda.
Já o conceituado empresário Abílio Diniz foi comparado a um corredor, “... o gestor deve garantir um fluxo contínuo para seus negócios, sem interrupção nem surpresas.” Ele está em “meio a prova”, o que ele deve fazer é orientar as pessoas para atingir seus objetivos organizacionais da melhor forma possível.
Dessa forma, Collins acredita que existem três habilidades-chaves gerenciais, que possibilitem ao gestor alcançar o sucesso, elas são:
a) habilidade de escolher pessoas certas para cargos certos. “Sem as pessoas adequadas nada pode ser feito, nada acontece.” É preciso ter pessoas qualificadas e adequadas aos cargos, caso isso não aconteça, pode-se dizer que a empresa está deixando de produzir;
b) manter o ritmo. “com um nível de velocidade constante, não muito rápido e nem muito lento, na qual a organização deve avançar para não fracassar.” Se por um momento a organização produzir somente aquilo que ela produziu nos períodos anteriores significa que ela não está avançando e deixando o espaço que poderia ser conquistado para os seus concorrentes;
c) capacidade de reconhecer um golpe de sorte. “Maximizar o valor da sorte é uma habilidade incrivelmente interessante e rara.” Saber reconhecer uma sorte é tão
importante, pois novas possibilidades podem surgir a partir dessa, saber o que fazer depois também é fundamental.
Para o gestor do grupo Pão de Açúcar, existem quatro habilidades gerenciais importantes, segundo Diniz, que aparecem como os “valores”: a humildade, a determinação e garra, a disciplina e a considerada mais importante, o equilíbrio emocional. “É o equilíbrio emocional que faz as pessoas saberem receber bem uma crítica, não responder de improviso, não se exaltar antes do tempo, saber ouvir os outros etc.”.
Entre outras qualidades estão a disciplina, criatividade e paranoia produtiva, que são apontadas como características comuns encontradas em Collins e Diniz. HSM, em artigo de autoria de Alonso e Neto, descreve Collins, “é um exemplo ambulante de como um enfoque disciplinado e metódico permite enfrentar qualquer desafio.” Collins ainda reafirma esse pensamento, “Acredito que ser criativo é ser humano, é algo natural a todos nós. O difícil é ser disciplinado, e é isso que diferencia uma pessoa...” Estar sempre envolvido com os objetivos organizacionais, voltado a criatividade e disciplina são características dos gerentes mais bem-sucedidos.
Diniz comenta na entrevista concedida a HSM que tornou a disciplina como um dos quatro valores de sua cultura. Mas sua gestão já foi comparada a de Jobs, que durante a tentativa frustrada da aquisição da Carrefour não obteve apoio de seu sócio Jean-Charles. Como ocorreu muitas vezes com Jobs em relação a suas ideias enquanto CEO da Apple. Durante muitos anos Jobs teve muitas críticas e contestação em relação a sua forma de gestão.
Segundo HSM, 2012, edição de Janeiro ( Pág. 77) sobre a contradição entre os CEOs com Steve “Ambos eram CEOs que delegavam responsabilidades hierarquia abaixo e mais ou menos aceitavam o que voltava hierarquia acima. Não tinham intuição de Steve sobre que produtos conseguiriam arrebatar a imaginação do consumidor”. Jobs tinha uma característica muito importante e que talvez seja seu principal diferencial, a criatividade e visão de negócio. Aqui seria possível comparar Steve Jobs como um artista na visão de Pitcher (2008).
Em alguns casos, como ocorreu na Apple alguns anos mais tarde, a falta de uma habilidade gerencial pode ser suprida com as qualidades encontradas em outros gerentes. Assim quando em 1997 Tim Cook assumiu a direção da empresa, “Jobs e Cook personificaram a dupla “criatividade e disciplina”.” A falta de “disciplina” de Jobs foi trabalhada durante a gestão de Cook e a total confiança depositada nele, tornaram a Apple no que hoje é conhecida, em uma das maiores empresas voltadas a tecnologia.
2.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO FUNDAMENTAIS A UM GESTOR
Toda e qualquer empresa têm setores funcionais básicos, independente do seu tamanho. De acordo com Silva (2003) são quatro setores principais: Setor de Produção, Setor de Marketing, Setor de Pessoal e o Setor Financeiro.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. (MAXIMIANO, 2002, p. 49)
Como vimos em relação ao papel do gerente, que as habilidades e funções desenvolvidas por ele dependem da visão do autor, ou seja, é muito particular. Isso acaba acontecendo também com as áreas funções principais de uma organização. Segundo Masiera (1996) existem para ele cinco áreas funções que são: Administração de Pessoal, Administração de produção, Administração contábil e financeira, Marketing e Distribuição, Processamento de dados e informação.
Outros autores, consideram seis áreas funcionais principais, mas duas áreas se a agrupam como vendas na área do Marketing e contabilidade na área Financeira.
Então, podemos considerar que existem quatro funções da administração que são: planejamento, organização, direção e controle. E também são quatro áreas funções, são: marketing, produção, finanças e gestão de pessoas.
A seguir, vamos detalhar um pouco cada área.
2.4.1 Área Gestão de Pessoas
Em relação a área de Gestão de Pessoas (Setor de Pessoal, Administração de Pessoal ou Recursos Humanos) ambos concordam com as funções desse setor ou área.
A Gestão de Pessoas é uma área muito importante, pois as empresas são formadas pelas pessoas que nela trabalham, compram e se relacionam. Segundo Silva (2003, pág. 181) “A Administração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de pessoal de uma empresa.” Acredita-se que a área deva exercer muito mais do que essas funções mencionadas pelo autor, ela deve ser trabalhada
de forma estratégica e se adaptando as exigências do mercado atual, essa área deve ser flexível e oferecer a todos que trabalham nela benefícios, “estabilidade” e educação continuada, além dos benefícios sociais. Hoje a área é tão complexa e importante que passou a se tornar um setor estratégico.
Segundo Marras (2000, p.253) “entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH), a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe”.
Muitos autores estudam as funções desempenhadas pelos Gerentes de Pessoal, e acredita-se que esteja mais coerente com os dias atuais, o que Chiavenato (2004) descreve como sendo a área que deve atender seis processos: Processo de agregar pessoas; Processo de aplicar pessoas; Processo de recompensar pessoas; Processo de desenvolver pessoas; Processo de manter pessoas; Processo de monitorar pessoas.
O processo de agregar pessoas implica na seleção e recrutamento de pessoas e, ainda, muitos deles utilizam um banco de dados, para possíveis novas vagas. O processo de aplicar pessoas é quando o novo funcionário conhece a empresa (ambientação) e apresentação das funções que ele deverá desempenhar. O processo de recompensar pessoas se refere aos direitos e benefícios que o empregado tem ao trabalho prestado. O processo de desenvolver é a continuidade de aprendizado na organização. O processo de manter pessoas, são os procedimentos que a empresa deve ter em relação ao bem-estar do funcionário, ou seja, dar condições de trabalho adequado. E o processo de monitorar é saber se o funcionário está cumprindo com o que lhe foi pedido, se está cumprindo as “regras”, analisar o seu desempenho.
2.4.2 Área de Produção
A Administração de Produção também é muito importante para a empresa, pois é esta área que fabrica o produto que esta empresa irá comercializar. Para Silva (2003, pág. 114) “Administração da Produção é a especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle de produção de uma empresa.”.
Ainda nesta área, Silva (2003, pág. 122) estabelece oito áreas do setor da produção destinadas ao gestor da produção. São elas: “planejamento da produção, controle da produção, controle de qualidade, movimentação de materiais e peças, layout, controle de estoques, estudo do trabalho e manutenção”.
No quadro a seguir serão apresentadas as oito fases que correspondem o setor de produção, elas estão devidamente definidas conforme a atribuição ao administrador, conforme Silva (2003).
Quadro 2 – Áreas do setor de produção e o papel do gestor
Áreas do setor de produção Papel do Gestor
Planejamento da produção: O planejamento da produção compreende decidir sobre a produção a ser efetivada pela empresa industrial. Ainda é estabelecido três fases que devem ser
levadas em conta: a previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias, previsão dos insumos (ou matéria- prima), da mão de obra e dos equipamentos de produção e a previsão dos custos decorrentes da alocação dos recursos materiais e humanos descritos anteriormente.
Controle da produção: O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo realmente executado. Compete a esta fase “acusar as falhas e
distorções e estabelecer as medidas corretivas visando à normalidade do processo produtivo”. Destaca-se a importância do feedback para o processo de normalidade.
Controle de qualidade: “A qualidade não é outra coisa senão a condição que atribuímos às mercadorias e serviços.” Algumas características são consideradas em relação a
qualidade, elas são: forma, composição, cor, embalagem, marca, segurança, gosto, medida, serviço perfeito, honesto, confiável. A má qualidade representa a perda da imagem do produto e, às vezes a perda dos clientes, por que é impossível mantê-los muito tempo produzindo mercadorias de qualidade inferior. Por isso a importância do papel do administrador nessa fase, descobrir os defeitos e suas causas das falhas a fim de evitar que se perca a qualidade dos produtos.
Para que isso seja possível, grandes organizações começaram adotar ferramentas de gestão que auxiliam no processo de controle. Os mais conhecidos e atuais são os da série ISO (Internacional Organization for Standardization), criado em 1987 por países desenvolvidos. “A ISO tem por fim promover o desenvolvimento de padrões mundiais para maximizar o rendimento da produção, aumentar a produtividade e reduzir os custos.”
Movimentação de materiais e peças:
No processo de produção é preciso administrar os materiais utilizados e a movimentação deste como a matéria-prima (ou insumos de produção), peças e a movimentação das pessoas. “Durante essa movimentação, comumente em paletes (ou estrados), muitas vezes a produção sofre interrupções ou, então, seu ritmo diminui.” Essas movimentações, então, influenciam em custos/desperdício para a empresa. Silva (2003) propõe seis princípios considerados importantes para a movimentação de materiais, são eles: minimizar o processo de movimentação de materiais, estocar quantidades mínimas para produzir somente o necessário, determinar os espaços ou locais adequados e convenientes para a estocagem, evitar o retrabalho e o desperdício, reduzir ao mínimo o manuseio na movimentação dos materiais, e estimular a contribuição operacional da movimentação de materiais para evitar interrupções.
Layout: “O layout é utilizado na execução de modificações no interior das fábricas e escritórios (desenha-se um antes e outro depois), quando se pretende
racionalizar ou disciplinar mais eficientemente o andamento ou o fluxo de trabalho.”
Um layout adequado para a produção e para o escritório significa ganho de tempo, assim gerando, ganhos financeiros.
Controle de estoques: “O desperdício de recursos materiais torna-se grande por falta de controle. Os prejuízos que isso acarreta na economia das empresas são fato
incontestável. Portanto por mais pequena que seja uma industria (uma pequena fábrica por exemplo), o controle de estoque deverá existir.” Quando se trata de controle de estoque podemos encontrar ele em dois momentos: o primeiro é em relação ao controle de materiais ou insumos e o segundo é o controle dos produtos fabricados.
Segundo o autor, existem outros aspectos que não devem ser esquecido no controle de estoques, eles são: os descontos obtidos nas compras de materiais, a perda de materiais tanto por sua deterioração como pela obsolescência, o custo que representa a armazenagem, os juros cobrados nas compras a prazo, alteração dos preços causadas pela inflação monetária.
Estudo do trabalho: O trabalho é considerado todo o esforço humano destinado à produção. O homem é um dos agentes da produção, ao lado da empresa e do estado. Ele está
classificado em três fatores: Fator humano, onde referem-se os estudos dos fatos fisiológicos, dos fatos psicológicos, da escolha das profissões, dos indivíduos e da aprendizagem dos trabalhadores. Fator social, correspondem, entre os diversos estudos, os que se relacionam com a teoria dos salários e remuneração dos trabalhadores, os problemas dos desajustamentos sociais dos trabalhadores e da assistência social. Fator técnico diz respeito aos fatores externos (escolha do local, instalações e o ambiente) e os fatores internos (corresponde a divisão do trabalho e produtividade).
Manutenção: A área ou departamento de manutenção tem por finalidade prestar alguns serviços que poderíamos chamar de “serviços auxiliares” do processo de
produção. Manutenção de máquinas e equipamentos. Fonte: elaborado pela autora a partir de Silva (2003).
2.4.3 Área de Marketing
Entre as quatro áreas funções básicas, encontramos a Administração de Marketing. O papel do Marketing pode ser definido, segundo Kotler e Armstrong (1998) como "um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros".
E ainda definem que a "Administração de marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de bens, serviços e ideias para criar trocas com grupos-alvo que satisfaçam os consumidores e os objetivos organizacionais". Kotler e Armstrong (1998).
“A essência do Marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos.” Junior e Peter (2000, pág. 4). Mas para que se estabeleça a troca, vários fatores podem influenciar nesse processo, compreender as necessidades e desejos dos clientes e criar os produtos ou serviços que os satisfaçam. Nesse momento destaca-se a importância do Marketing para as organizações.
Conforme Junior e Peter (2000, pág. 21)
Administração de marketing é o que as empresas fazem ou devem fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus objetivos. Incluindo o desenvolvimento de planos e estratégias de marketing, o entendimento dos clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a implementação e controle das atividades de marketing.
Para o desenvolvimento de planos e estratégias é preciso conhecer e analisar os clientes e o mercado (ambientes, concorrentes, leis e etc..), o uso de pesquisas nessa fase é necessária e fundamental para reconhecer as oportunidades e ameaças que a organização enfrenta ou poderá enfrentar. “A análise ambiental inclui a revisão das dimensões econômicas políticas e legal, social, natural, tecnológicas e competitivas do ambiente” Junior e Peter (2000, pág. 51).
Figura 3 – Processo de planejamento estratégico
Fonte: Junior e Peter (2000, pág. 87)
“O planejamento estratégico começa com o desenvolvimento de uma missão, que declara o propósito específico de uma organização... A missão serve como base para os objetivos organizacionais e para as estratégias projetada para alcançar esses objetivos”. Junior e Peter (2000, pág. 109)
O proprietário e ou gestor tem um papel fundamental nessa de elaboração dos objetivos da organização, e para auxiliar na tomada de decisão muitos utilizam de uma avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos e de oportunidades e ameaças externas, essa sistematização é mais conhecida como análise PFOA ou SWOT, em inglês, conforme a figura abaixo:
Figura 4 – Análise PFOA
Fonte: Junior e Peter (2000, pág. 87)
O composto de marketing complementa, ou contribui para o melhor entendimento da empresa em relação ao seu ambiente, utilizam para atingir seus objetivos.
Para realizar uma estratégia de marketing bem feita e completa, é necessário considerarmos esse composto de marketing, formado por cinco elementos essenciais. Gomes (2005)
Figura 5 – Desenho do composto de marketing
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br acesso em Agosto de 2012
O composto de Marketing é formado pelos 4 P’s onde cada um é atribuído atividades, são elas:
Produto: Começa com a ideia de um produto ou serviço para ser ofertado a uma
determinada população, onde este, suprirá as necessidades existentes.
“Há pelo menos cinco tipos de produto: produtos novos-para-o-mundo, novas categorias, adições a linha de produtos, melhorias em produtos e reposicionamento.” Junior e Peter (2000, pág. 285).
A diferenciação está nos tipos de design, nas características, serviços, diferenciais com a concorrência, marca, tamanho, variedade de produtos, especificações, política de garantia devoluções, qualidade e embalagem.
“Usualmente, a organização faz testes de marketing com o produto para ver se ele é recebido e usado conforme esperado. Se os resultados do teste forem aceitáveis, o processo de desenvolvimento termina com a comercialização.” Junior e Peter (2000, pág. 285).
Preço: “A estratégia de preço influencia o comportamento de compra quando o
consumidor está avaliando alternativas e chegando a uma decisão” Junior e Peter (2000, pág. 164).
O preço é um fator determinante na hora de um consumidor escolher o produto, ele pode optar em escolher pelo preço menor ou pelas promoções em que o produto está sendo ofertado.
Os profissionais de marketing terão de cobrar menos, reduzir custos de compra ou convencer os consumidores a tomar decisões com base em outros atributos. Para a tomada de decisão extensiva, é mais provável que os consumidores considerem o preço como apenas um dos muitos atributos relevantes e, para produtos de luxo, um preço mais alto pode não impedir a compra. O preço também entra na estimativa de valor dos consumidores após a compra. Junior e Peter (2000, pág. 164)
Dentre os fatores que influenciam na formação do preço, estão: financiamentos, custo do produto, condições de pagamento, prazo médio, número de prestações, concessões, descontos, crediário.
Praça (Ponto-de-Venda): “Um produto amplamente disponível ou fácil de comprar
encontrará um conjunto considerado de mais consumidores. A disponibilidade é especialmente importante para a tomada de decisões rotineira ou limitada.” Junior e Peter (2000, pág. 165).
O sucesso do ponto de venda é influenciado por outros aspectos como a logística adequada, os canais de distribuição, cobertura, transporte, estoque, locais, armazenamento e as lojas.
Promoção: A promoção de produtos de uma empresa depende da capacidade de
produtos disponíveis ou a estratégia que a empresa está utilizando no momento, seja ela de eliminar uma linha ou de promover outra.
A estratégia de promoção do profissional do marketing pode influenciar os consumidores em todos os estágios do processo de compra. Suas mensagens podem lembrar aos consumidores que eles têm um problema, que o produto pode resolver o problema e que ele entrega um valor maior do que os produtos concorrentes.
Os profissionais podem utilizar alguns canais ou setores dentro da organização para projetar a promoção, como: a propaganda, publicidade, as relações públicas e os meios mais utilizados hoje são os website, redes sociais, blogs. Através dos serviços on-line as empresas podem estar disponibilizando mais informações sobre os produtos, podendo ser este fator decisivo na compra.
2.4.3.1 Marketing de Relacionamento
Com o passar dos anos novas teorias vem surgindo, ou, novas estratégias de gestão, uma delas é o marketing de relacionamento. Com as atuais mudanças de cenário é preciso inovar sempre e uma inovação que está sendo muito utilizada é a estratégia de manter relações com os sujeitos que a empresa acha interessante, os quais são, clientes e fornecedores.
Para Miguel (2004, pág.313) “Marketing de relacionamento é o processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador – trabalham direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos.”
Nesse contexto, a relação entre vendedor e comprador é o fator principal dessa estratégia, a empresa deve assegurar que o vendedor está dando aquilo que realmente está satisfazendo a vontade do comprador, oferecendo ao comprador, a melhor qualidade possível. Miguel (2004, pág. 313) ainda revela que essa estratégia é preciso fazer mudanças no setor de vendas, segundo ele:
Essas tendências têm provocado profundas mudanças na profissão do vendedor, obrigando as empresas a prestarem muita atenção em três áreas: 1. integração na estratégia de marketing com a estratégia da força de vendas; 2. gerenciamento do relacionamento com os clientes; 3. Gerenciamento das atividades da força de vendas pela automação.
Para suprir as necessidades, essa nova estratégia acaba abrindo um novo segmento dentro das organizações que é representada pelo gerente de relacionamento ou mais conhecido como gerente de conta. É com ele que o comprador irá manter a relação e ele acaba sendo o representante da empresa. Segundo Miguel (2004, pág. 315) o representante deve assegurar algumas características, como: desenvolvimento de confiança recíproca, comunicação, compromisso com ganhos mútuos e suporte organizacional. Além de dar um atendimento diferenciado e exclusivo, o gerente tem a missão de agilizar os processos de transação.
Não menos importante que o marketing de relacionamento outra ferramenta estratégica que hoje é indispensável pelas empresas é o marketing institucional.
2.4.3.2 Marketing Institucional
As ações do Marketing tradicional foram aos poucos sendo questionadas pelas sociedade, em até que ponto as ações que uma empresa faz pode influenciar na vida das pessoas, ou, até que ponto as empresas tem responsabilidade perante a sociedade. A resposta é que as empresas são responsáveis perante a sociedade como um todo, todas ações que uma empresa faz pode se transformar em um julgamento positivo ou negativo dos seus stakeholders.
O reconhecimento das ações sociais, culturais, esportivas que uma organização faz, trata-se de estratégias de mercado, essas estratégias vem tornando-se cada vez mais comum independente do porte da empresa. Esse tipo de estratégia chama-se Marketing institucional, à qual é usada pelas empresas para promover publicamente a organização, ou seja, uma busca de reconhecimento e de fortalecimento da sua imagem.
Conforme Vaz (1995, pág. 69)
Marketing Institucional presta-se às atividades de “polimento de imagem das organizações”, na busca de sólida reputação e reconhecimento público para a empresa. Utilizado para formar, manter, consolidar, ou mudar o conceito público de uma organização, é o sentido mais usual em que se emprega a expressão Marketing Institucional, voltado para a obtenção, preservação e melhoria da imagem da empresa no mercado.
Após o desenvolvimento de um plano de Marketing Institucional se faz necessário a divulgação deste, afinal, o objetivo principal é se promover a organização, conforme. Vaz (1995, pág. 68)
Tendo em vista os altos custos de vinculação publicitária nos meios tradicionais de comunicação de massa (TV, rádio, jornal, revista), a promoção de eventos e atividades pode constituir um meio alternativo de divulgação, diversificando os canais de comunicação e barateando custos de veiculação publicitária. É uma solução que funciona eficazmente junto a públicos específicos, numa solução seletiva de comunicação dirigida. Além disso, a eventual repercussão jornalística da atividade apoiada acaba abrindo espaços publicitários gratuitos na imprensa.
Para fazer a divulgação, mesmo que optando por meios mais baixos, é preciso ter dinheiro em caixa, confrontando os custos de investimento estratégico com a atual realidade financeira da organização.
2.4.4 Área Financeira
Alguns autores acreditam que existam mais áreas funcionais, eles separam da Administração financeira a contabilidade, mas acredito que eles se encontram dentro da mesma área, conforme Silva (2003, pág. 200) “O administrador financeiro precisa conhecer muita coisa de Economia e de Contabilidade e Matemática Financeira para melhor desempenho de suas funções.” Segundo ele, todas essas áreas são contempladas pela junção do administrador financeiro.
O administrador financeiro fica responsável também pelo capital financeiro (dinheiro e crédito), capital econômico (equipamentos de produção) além da obtenção de fundos, distribuição de fundos, planejamento e controle e organização e direção.
No quadro a seguir, as funções do administrador financeiro com, detalhes:
Quadro 3 – Funções do administrador em cada setor
Setor Funções
Capital Financeiro “No mercado de capitais, significa aplicação do capital, por exemplo, em fundos de renda fixa, cujo patrimônio é aplicado em títulos públicos (dos governos federal, estadual e municipal) e privados (de bancos e empresas) e em fundos de renda variável, com carteiras constituídas com ações-títulos, o que representa a menor fração do capital de uma sociedade anônima.”
Capital Econômico Em Economia, investimento é a aplicação em equipamentos industriais, maquinarias, instalações, edifícios etc.
Obtenção de Fundos Afora os recursos próprios da empresa, ele pode recorrer a outras fontes financeiras, tais como empréstimos em instituições particulares, públicas e estrangeiras. Existem diversas fontes de financiamento como abertura de crédito bancário com garantias de títulos, empréstimos no exterior, empréstimos para capital de giro...
Distribuição de Fundos “Compreende-se como tal a aplicação em operações que oferecem boa margem de lucro ou de rentabilidade para a empresa.” Por isso que exige-se do administrador financeiro conhecimento de operações de mercado de capitais, contabilidade financeira, de planejamento e controle financeiro, pois decidir qual é a melhor forma de aplicar o capital não é uma tarefa fácil.
Planejamento e Controle Trata-se da elaboração de planos financeiros, geralmente a projeção de resultados operacionais, e, ao mesmo tempo, de exercer o processo de controle sobre sua execução.
Organização e Direção O setor de finanças deve ser estruturado racionalmente, de acordo com as normas de organização, para melhor desempenho de suas funções. O pessoal lotado nesse setor precisa ser dirigido pelo administrador financeiro, pelos encarregados de serviços, supervisores etc. Fonte: elaborado pela autora a partir de Silva (2003).
A Administração Financeira ainda contempla as áreas de finanças que são a contabilidade financeira e a tesouraria.
A contabilidade financeira é considerada uma disciplina processual, porque ela se constitui num sistema que recebe os dados, processa-os e depois fornece as informações, cujo dados podem, e devem, ser relacionados, analisados e interpretados para a ação ou tomada de decisão. Para obter as informações da situação financeira, além do balanço patrimonial, existem outras formas de relatos ou relatórios legais como gerenciamento das atividades de tesouraria e dos fluxos de caixa, controle de operações financeiras, negociações com instituições financeiras, crédito e cobrança, contas a pagar e a receber entre outros.
A Tesouraria ou o tesoureiro é responsável pelas receitas e despesas da empresa, pois controla as entradas dos valores das receitas e autoriza as saídas ou pagamentos das despesas. As funções desempenhadas pelo tesoureiro varia de empresa para a empresa, mas geralmente eles são responsáveis pelo caixa (fluxo de caixa, centralizar recebimento e pagamentos em dinheiro ou cheque), contas a pagar (verificar, controlar e processar os pagamentos de contas), crédito e cobranças (conceder crédito aos clientes e fazer a cobranças das dívidas de terceiros para com a empresa), bancos (relação com bancos estatais ou privados é muito importante, é através deles que a empresa fará suas operações).
2.5 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
Outra forma de definir a capacidade do gestor e o seu perfil são as habilidades e a competência. Para Chiavenato (2003, pág. 6), “competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros.” Essas competências não adiantam nada se a cúpula (sócios/proprietários) não as reconhecem.
Segundo Chiavenatto (2000, p. 166) “competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”. A competência é apresentada ainda como sendo capacidade, aptidão e idoneidade.
Para Maximiniano (2002), o desempenho de qualquer papel gerencial depende das habilidades. Essas habilidades são as competências que determinam o grau de eficácia do administrador em relação a organização.
Chiavenato (2000 p. 166 e 167) ainda complementa sua teoria descrevendo as competências básicas que são fundamentais nas empresas, como:
a) aprender a aprender;
b) comunicação e colaboração;
c) raciocínio criativo e resolução de problemas; d) conhecimento tecnológico;
e) conhecimento de negócios globais; f) desenvolvimento da liderança; g) autogerenciamento da carreira.
O Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul (CRA-RS), realizou uma pesquisa para descobrir o perfil dos Administradores (essa pesquisa encontra-se na integra em ANEXO A). A pesquisa foi realizada em maio de 2011, com 1.090 administradores e os oito atributos mais procurados nos Administradores conforme a importância, segundo a pesquisa, são:
a) liderança; b) espírito de equipe; c) iniciativa; d) administração de conflitos; e) negociação; f) criatividade; g) espírito inovador; h) adaptabilidade.
Outra contribuição muito importante para a caracterização e ou descrição das competências e habilidades que o administrador deve ter é do Conselho Nacional de Educação, Câmara de Educação Superior a Resolução nº 1 de 2 de Fevereiro de 2004, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração, Bacharelado, e dá outras providências. As competências e habilidades contempladas no Art. 4º (ANEXO B), são:
I - reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;
II - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;
III - refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;
IV - desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
V - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;
VI - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável;
VII - desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações; e
VIII - desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.
Pode-se dizer que o Administrador precisa apresentar competências gerenciais, para executar sua função com eficiência e eficácia. E as instituições de ensino superior estão orientadas a trabalhar essas habilidades com os seus alunos.
