Ementa: Percepção Humana: O que é percepção teoria da atribuição, simplificações freqüentes, Percepções e tomadas de decisões; criatividade, estilos de decisão; intuição. Robbins cap 5 pags 104 a 108, 111, 112 a 120.
Stephen P. Robbins
O que é percepção?
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impres sões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente . Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Geralmente, embora não necessariamente, existe desacordo. Por exemplo, é possível que todos os funcionários de uma empresa a vejam como um excelente local para trabalhar — condições favoráveis de trabalho, tarefas e atividades interessantes, boa remuneração, administração responsável e compreensiva — mas, como a maioria de nós sabe, é muito raro encontrar tal unanimidade.
Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si. O mundo importante para o comportamento é o mundo na
forma em que é percebido.
Como podemos explicar o fato de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de uma maneira diferente? Uma série de fatores operam para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no observador, no objeto ou alvo da percepção, ou no contexto da situação em que se dá a percepção (ver Quadro 5-1).
Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, essa interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. Se você espera que os policiais sejam autoritários, que os jovens não tenham ambição ou que os funcionários públicos sejam ines-crupulosos, você vai percebê-los desta forma, independentemente de eles terem esses traços. As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção. As pessoas barulhentas costumam chamar mais a atenção do que as quietas. O mesmo se pode dizer a respeito de pessoas muito atraentes. Como os alvos não são observados
isoladamente, a sua relação com o cenário influencia a percepção, do mesmo modo que a nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas.
O contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. O momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a atenção, bem como outros fatores situacionais, como a localização, a iluminação, a temperatura ou qualquer outro fator situacional. Posso não reparar em uma jovem de 25 anos em traje de noite e com maquiagem pesada dentro de uma boate numa noite de sábado. Mas se esta mesma jovem se apresentasse vestida assim na manhã de segunda-feira para assistir a uma aula na faculdade, certamente eu (bem como o resto dos alunos) repararia nela. Nem o observador nem o alvo mudaram da noite de sábado para a manhã de segunda-feira, mas a situação é diferente.
Percepção da pessoa: fazendo julgamentos sobre os outros
Agora vamos tratar da mais relevante aplicação dos conceitos sobre percepção no estudo do comportamento organizacional. Trata-se do debate sobre a percepção da pessoa.
Teoria da atribuição
Nossas percepções sobre as pessoas são diferentes daquelas que temos acerca dos objetos inanimados — como mesas, máquinas ou edifícios — porque fazemos inferências sobre o comportamento das pessoas que não fazemos com relação aos objetos. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm. Conseqúentemente, quando observamos pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos. Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto, serão significativamente influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele.
A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente
conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento.2 Basicamente, a teoria sugere
que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste comportamento é interna ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três fatores: (1) diferenciação, (2) consenso e (3) coerência. Primeiro, vamos esclarecer as diferenças entre causas internas e causas externas e, depois, discutiremos cada um dos três fatores determinantes.
Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob o controle do indivíduo. O comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora, ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. Se seu funcionário chega atrasado ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a hora de levantar. Esta seria uma atribuição interna. Mas você também pode imaginar que o atraso se deve a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente. Esta seria uma atribuição externa.
A diferenciação se refere à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. O funcionário que chegou tarde hoje tem sido motivo de reclamações dos colegas por ser um "folgado"? O que queremos apurar é se esse comportamento não é usual. Se não for, o observador provavelmente lhe dará uma atribuição externa. Mas se o comportamento é usual, certamente será julgado como de causa interna. Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante, podemos dizer que este comportamento mostra consenso. No exemplo do nosso funcionário atrasado, este seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho também tivessem se atrasado. Do ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto,
espera-se uma causa externa; mas espera-se os outros funcionários que fazem o mesmo caminho chegaram no horário, você deve concluir que a causa do atraso é interna.
Finalmente, o observador busca a coerência nas ações de uma pessoa. A pessoa reage sempre da mesma forma? Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto da mesma maneira para um funcionário que não costuma fazer isso (digamos que ele não se atrasa há meses) como é para aquele cujo atraso faz parte da rotina (o que chega tarde duas ou três vezes por semana). Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas.
Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que podem distorcer as atribuições. Por exemplo, há substancial evidência de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental de atribuição e pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. Há também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto é chamado de viés de
autoconveniência.
Simplificações frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas
Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e interpretar o que os outros fazem é um trabalho penoso. Conseqúentemente, desenvolvemos técnicas para tornar essa tarefa mais facilmente administravel. Essas técnicas costumam ser valiosas. Elas nos permitem chegar rapidamente a percepções precisas e oferecem dados válidos para previsões. Entretanto, não estão livres de erros. Também podem nos criar problemas, e frequentemente criam. A compreensão dessas simplificações pode ser útil para reconhecermos quando elas podem resultar em distorções significativas.
Percepção Seletiva Todas as características que fazem com que uma pessoa, um objeto ou
um evento se sobres saia aumentam a probabilidade de que ele seja percebido . Por quê? Porque é impossível para nós assimilar tudo o que vemos — apenas alguns estímulos podem ser assimilados. Esta tendência explica por que prestamos mais atenção em carros que são iguais ao nosso ou por que um funcionário recebe uma advertência por algo que passaria despercebido se feito por outra pessoa. Como não podemos observar tudo o que se passa à nossa volta, nós nos empenhamos em uma percepção seletíva. Um exemplo clássico mostra como nossos interesses podem influenciar significativamente quais serão as questões que vamos perceber.
Mas como a seletividade funciona para simplificar o julgamento dos outros? Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vez. Mas este pouco não é escolhido aleatoriamente; na verdade, é escolhido seletivamente, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma "leitura rápida" dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua.
Efeito de Halo Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única
característica — como sua inteligência, sociabilidade ou aparência —, acontece o efeito de
halo. Este fenômeno ocorre com frequência quando os alunos avaliam seus professores. Os
estudantes podem dar mais evidência a um único traço, como entusiasmo, e deixar que sua avaliação do professor seja totalmente baseada nesta característica.
A propensão para o funcionamento do efeito de halo não é aleatória. As pesquisas sugerem que ele é mais acentuado quando os traços percebidos são ambíguos em termos
comportamentais, quando eles possuem implicações morais ou quando o observador julga traços com os quais tem experiência limitada.
Efeitos de Contraste Existe uma antiga máxima entre os atores de espetáculos de
variedades: nunca faça seu número depois de uma apresentação com crianças ou animais. Sabe por quê? O senso comum diz que as pessoas amam tanto as crianças e os bichinhos que você vai parecer ruim depois deles. Este exemplo ilustra como os efeitos de contraste podem distorcer a percepção. Não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.
Uma ilustração de como o efeito de contraste funciona é uma situação de entrevistas com um conjunto de candidatos a emprego. A avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa de sua posição na ordem de chamada. Ele poderá ser beneficiado se o candidato anterior for medíocre, ou prejudicado se o antecessor for brilhante.
Projeção É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. Por
exemplo, se você quer desafios e responsabilidade em seu trabalho, pressupõe que os outros também querem o mesmo. Se você é honesto e confiável, presume que as outras pessoas também são assim. Esta tendência de atribuir nossas próprias características aos outros — chamada de projeção — pode distorcer as percepções que temos delas.
As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente são. Os executivos, ao fazerem a projeção, comprometem sua capacidade de reagir às diferenças individuais. Neste caso, há uma tendência de ver as pessoas de forma mais homogênea do que elas realmente são.
Estereotipagem Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual
essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada de
estereotipagem. Podemos imaginar os problemas que a estereotipagem pode causar. Por
exemplo: Seriam todos os muçulmanos terroristas!
A generalização, evidentemente, tem suas vantagens. É um meio de simplificar um mundo complexo e de nos permitir manter uma coerência. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos.
Nas organizações, frequentemente ouvimos comentários que representam estereótipos baseados em sexo, idade, raça, cultura ou até no peso das pessoas: "as mulheres não aceitam mudar de cidade por causa de uma promoção", "os homens não têm jeito para cuidar de crianças", "trabalhadores mais velhos não conseguem aprender novas habilidades", "imigrantes asiáticos são trabalhadores e conscienciosos", "pessoas com excesso de peso são indisciplinadas". Em termos de percepção, se as pessoas esperam ver estes estereótipos, será o que elas perceberão, mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade.
Aplicações específicas nas organizações
As pessoas dentro das organizações estão sempre julgando umas às outras. Os executivos precisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Julgamos o quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho deles. Quando um novo membro entra para uma equipe, ele é imediatamente "medido" pelos demais. Muitas vezes, esses julgamentos têm consequências importantes para a organização. Vamos examinar sucintamente algumas aplicações mais óbvias.
Entrevista de Seleção O elemento principal para definir quem entra ou é rejeitado em uma
organização é a entrevista de seleção de candidatos. Podemos dizer que poucas pessoas são contratadas sem passar por uma entrevista. As evidências, no entanto, indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequentemente errôeos. Além disso, quase não há concordância entre os entrevistadores, ou seja, entrevistadores diferentes vêem coisas diferentes em um mesmo candidato e chegam a conclusões diversas sobre ele.
Expectativas sobre o Desempenho Existe uma quantidade razoável de evidências que demonstram que as pessoas sempre tentam validar suas percepções da realidade, mesmo
quando estas percepções estão erradas. Esta característica é particularmente relevante quando consideramos a expectativa de desempenho no trabalho.
Os termos profecia auto-realizadora, ou efeito Pigmaleão , foram cunhados para caracterizar o fato de que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento. Em outras palavras, se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que a expectativa acaba se tornando realidade.
Generalização de Perfil Étnico Logo após o ataque japonês a Pearl Harbor, 120 mil
norte-americanos descendentes de japoneses — a maioria habitantes da costa Oeste dos Estados Unidos — foram levados para campos de detenção. Muitos deles foram obrigados a permanecer naqueles campos durante toda a Segunda Guerra. O que motivou esta ação? O governo norte-americano temia que esses indivíduos ficassem do lado dos japoneses e se tor-nassem espiões. Com o passar do tempo, a maioria da população do país percebeu que isto foi um terrível engano e uma mancha na história dos Estados Unidos.
A detenção dos descendentes de japoneses durante a guerra é um exemplo de
generalização de perfil — uma forma de estereotipagem em que um grupo de indivíduos é
tomado com um só, geralmente com base em critério de raça ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilância e investigação.
Avaliação do Desempenho Toda avaliação de funcionário depende muito do processo de
percepção. O futuro de um funcionário está fortemente ligado à sua avaliação — promoções, aumentos de salário e a permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. A avaliação de desempenho representa um julgamento do trabalho do funcionário. Embora a avaliação possa ser objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em termos do faturamento que consegue gerar), muitas funções são avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas são mais fáceis de serem implementadas, dão mais liberdade aos avaliadores e, além disso, muitas funções não podem mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as medidas subjetivas são, por definição, muito pessoais, e o avaliador forma uma impressão geral do trabalho do avaliado. Quando estas medidas são usadas, o que o avaliador considera como características ou comportamentos bons e ruins vai influenciar fortemente o resultado final da avaliação.
Esforço do Funcionário O futuro de uma pessoa em uma organização raramente depende
apenas de seu desempenho. Em muitas empresas, o esforço demonstrado pelo funcionário é levado em grande consideração. Da mesma forma que os professores costumam levar em conta o esforço dos alunos além dos resultados das provas, os executivos também o fazem. A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção.
Percepção e a tomada de decisões
Nas organizações, os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os alto executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde localizar uma nova unidade da empresa. Os executivos de nível médio e inferior determinam o cronograma de produção, selecionam os novos funcionários e decidem como financiar os aumentos salariais. Evidentemente, as decisões não são prerrogativa somente dos executivos. Os demais funcionários também tomam decisões que afetam seu trabalho e a organização. As mais
óbvias decisões neste nível são as de ir ou não ao trabalho, quanto esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato. Além disso, um número crescente de organizações está dando maior autonomia aos seus funcionários, transferindo para eles um poder de decisão historicamente reservado aos executivos. A tomada de decisão individual é, portanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas finais dependem muito de suas percepções.
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. Um executivo pode ver a queda de dois por cento nas vendas do trimestre de sua divisão como um problema sério, que exige sua imediata ação. Um outro executivo da mesma empresa, responsável por outra divisão, pode ver essa queda de dois por cento nas vendas como perfeitamente aceitável. Desta forma, o conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.
Todas as decisões requerem interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. Quais dados, por exemplo, são relevantes para uma determinada decisão? A resposta fica por conta da percepção de quem toma a decisão. Deverão ser elaboradas alternativas, com análise dos pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mais uma vez, como as alternativas não aparecem com o rótulo de identificação, nem com seus pontos fortes e fracos claramente marcados, o processo de percepção para a tomada de decisão individual será o grande responsável pela solução final encontrada. Finalmente, no decorrer de todo o processo decisório, frequentemente surgem distorções de percepção que podem potencialmente gerar vieses nas análises e nas conclusões.
Como as decisões devem ser tomadas?
Vamos começar descrevendo como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. Chamamos isso de processo racional de tomada de
decisão.
Processo de tomada de decisões racionais
Aquele que toma decisões para otimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes para a maximização de valor, dentro de certos limites. Estas escolhas são feitas seguindo-se um
modelo de tomada de decisões racionais de seis passos. Algumas premissas específicas
sustentam este modelo.
O Modelo Racional O modelo de tomada de decisões racionais tem seis passos e começa
com a definição do problema. Como já foi mencionado, um problema existe quando há uma discrepância entre o estado existente e um estado desejável.
Uma vez definido o problema, o tomador de decisões precisa identificar os critérios de decisão que serão importantes para a sua resolução. Nesta etapa, ele determina o que é relevante para decidir. É aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferências pessoais do tomador de decisões. A identificação destes critérios é importante pois o que parece relevante para uma pessoa pode não parecer para outra. É bom também ter em mente que quaisquer fatores não identificados nesta etapa são considerados irrelevantes para o tomador de decisões.
Raramente todos os critérios identificados têm importância igual. Assim, o terceiro passo do modelo é pesar os critérios identificados anteriormente para lhes atribuir a prioridade correia nas decisões.
O quarto passo requer que o tomador de decisões defina as alternativas possíveis para resolver o problema de forma satisfatória. Nesta etapa, as alternativas são apenas listadas, sem qualquer tentativa de avaliá-las.
Depois que as alternativas foram elaboradas, o tomador de decisões precisa analisar criticamente e avaliar cada uma delas. Isto é feito classificando-as de acordo com cada um
dos critérios estabelecidos. Os pontos fortes e fracos de cada alternativa se tornam evidentes
quando elas são comparadas com os critérios e pesos definidos no segundo e no terceiro passos do modelo.
A etapa final é a seleção da melhor alternativa pelo cálculo da decisão ótima. Isso é feito avaliando-se cada alternativa em relação aos critérios ponderados e selecionando-se aquela que tiver pontuação maior.
Premissas do Modelo Este modelo de tomada de decisões racionais que acabamos de
descrever possui diversas premissas. Vamos descrevê-las sucintamente.
1. Clareza do problema. O problema está claro e sem ambiguidades. O tomador de
decisões deve ter todas as informações em relação à situação da decisão.
2. Conhecimento das opções. É pressuposto que o tomador de decisões pode identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis. Mais ainda, que ele esteja ciente de todas as consequências possíveis para cada alternativa. 3. Clareza das preferências. A racionalidade assume que os critérios e alternativas devem poder ser classificados e ponderados para refletir sua importância.
4. Preferências constantes. Pressupõe-se que os critérios específicos de decisão são constantes e que os pesos atribuídos a eles são estáveis no correr do tempo.
5. Ausência de limitação de tempo ou custos. O tomador de decisões racional pode obter todas as informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe não haver limitações de tempo ou custos.
6. Retorno máximo. O tomador de decisões racional irá escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.
Como as decisões são realmente tomadas nas organizações?
Os tomadores de decisões dentro das organizações seguem este modelo de racionalidade? Eles examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos os critérios relevantes, usam sua criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e se dedicam à avaliação detalhada de cada alternativa até encontrar a escolha ideal? Quando os tomadores de decisões são novatos, com pouca experiência, quando eles enfrentam problemas simples, com poucas alternativas de ação ou quando o custo de procurar e avaliar alternativas é pequeno, o modelo racional oferece uma descrição bastante precisa do processo decisório.
Mas tais situações são uma exceção. Boa parte das decisões tomadas no mundo real não segue o modelo racional. Por exemplo, as pessoas geralmente se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o seu problema em vez de buscar a alternativa ótima. Por esta razão, os tomadores de decisões geralmente fazem uso limitado de sua criatividade.
As escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da
alternativa mais óbvia. Como observou recentemente um especialista em tomada de decisões,
"a maioria das decisões significativas é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescrições".
O que se segue é uma revisão de grande parte das evidências para oferecer uma descrição mais precisa de como a maioria das decisões é realmente tomada nas organizações.
Limitação da racionalidade
Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para a sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para estas perguntas são negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade desta maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez. Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma
limitação da racionalidade. Elas constróem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.
Como a limitação da racionalidade funciona para a maioria das pessoas? Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com as escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens. Mas esta revisão não será completa — nem todas as alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoa começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa "suficientemente boa" — que atenda a um nível aceitável de desempenho —, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não a ideal.
Um dos aspectos mais interessantes da limitação da racionalidade é que a ordem em que as alternativas são consideradas é crítica para a determinação daquela que será escolhida. Lembre-se: no modelo racional, todas as alternativas são listadas em ordem hierárquica de preferência. Como todas serão avaliadas, a ordem inicial em que elas aparecem é irrelevante. Todas as soluções potenciais serão avaliadas completamente. Mas isto não acontece com a limitação da racionalidade. Pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. Como ele estará utilizando um modelo simples e limitado, começará identificando as alternativas mais óbvias, com as quais tenha mais familiaridade e que não estejam muito distantes do status quo. As soluções com maior probabilidade de serem esco-lhidas são as mais próximas do status quo e as que atendem aos critérios de decisão. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois uma outra alternativa aceitável será identificada muito antes de haver a necessidade de buscar mais além.
Erros e vieses mais comuns
Além da limitação da racionalidade, um grande número de pesquisas indicam que os tomadores de decisões também permi tem que erros e vieses sistemáticos atrapalhem seus
julgamentos. Isso acontece por causa da tentativa de agilizar o processo decisó rio. Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente da própria
experiência, de seus impulsos e de regras de "senso comum" convenientes no momento. Em
muitas situações, esses atalhos podem ser válidos. Contudo, eles também podem conduzir a sérias distorções da realidade. Vamos analisar em seguida as distorções mais comuns.
Viés de Excesso de Confiança Já se disse que "nenhum problema de julgamento e tomada
de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança". Quando nos fazem perguntas sobre assuntos concretos e nos pedem que avaliemos a probabilidade de acerto de nossas respostas, costumamos ser excessivamente otimistas. Por exemplo, estudos descobriram que, enquanto as pessoas diziam estar de 65 a 70 por cento certas quanto à correção de suas respostas, na verdade seu índice de acerto era de apenas 50 por cento. Quando a sua certeza era de cem por cento, a correção era, na verdade, de 70 a 85 por cento.
Do ponto de vista organizacional, uma das descobertas mais interessantes relacionadas com o excesso de confiança é que os indivíduos que têm habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maiores probabilidades de superestimar sua capacidade e desempenho. Assim, quanto mais um executivo ou subordinado aprende a respeito de alguma coisa, menor será a probabilidade de ele demonstrar excesso de confiança. Tam bém há maior probabilidade de que o excesso de confiança surja quando os membros da organização tratam de problemas fora da área que dominam.
Viés de Ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Este viés ocorre porque nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebemos. Assim, as primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às as informações que são obtidas depois.
Viés de Confirmação O processo de tomada de decisões racio nais pressupõe que levantemos informações objetivamente. Mas isto não acontece. Nós levantamos as informações seletivamente. O viés de confirmação representa um tipo específico de percepção seletiva. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de confirmação das opiniões que já tínhamos anteriormente. Este viés de confirmação influencia nossa escolha das fontes de informações pois tendemos a buscá-las onde sabemos que encontraremos o que queremos ouvir. Isso também nos leva a dar muito mais importância às informações corroborativas e a desprezarmos as informações contraditórias.
Viés da Disponibilidade Muito mais gente tem medo de voar de avião do que de dirigir um
carro. O motivo é que a maioria das pessoas acredita que voar é mais perigoso. Mas, evidentemente, isto não é verdade. Isto é um exemplo do viés de disponibilidade, que é a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Conseqúentemente, tendemos a superestimar eventos improváveis como os acidentes de
avião. O viés da disponibilidade também pode explicar por que os executivos, quando fazem
suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários meses atrás.
Viés da Representatividade Milhões de meninos negros nas grandes cidades
norte-americanas sonham em jogar basquete nos grandes times da NBA. Na verdade, eles têm muito mais probabilidade de se tornarem médicos do que atletas da NBA, mas estão sofrendo do viés da representatividade. Avaliam a chance de um aconteci mento tentando ajustá-la a uma categoria pré-existente.
Todos nós, vez ou outra, somos vítimas desse viés. Os executivos, por exemplo, frequentemente prevêem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma certa universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários.
Escalada do Comprometimento Outro viés que ameaça as decisões é a tendência de
aumentar o comprometimento quando um curso decisório representa uma série de decisões. A
escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Por exemplo, um amigo meu estava namorando uma moça havia quatro anos. Embora ele próprio admitisse que as coisas não iam muito bem entre os dois, ele me contou que ia se casar com ela. Um tanto surpreso com a decisão, perguntei por que ele ia fazer isso. Ele respondeu: "Investi muito nesse relacionamento!".
Há vários casos registrados de pessoas que aumentam seu comprometimento com cursos de ação malsucedidos quando se vêem como responsáveis pelo fracasso. Ou seja, elas dobram seus esforços para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram um engano. A escalada de comprometimento também está relacionada com a evidência de que as pessoas sempre tentam parecer coerentes naquilo que dizem e fazem. O comprometimento com ações prévias é uma demonstração de coerência.
Erro de Aleatoriedade Os seres humanos têm uma séria dificuldade para lidar com o acaso.
A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Embora, sem dúvida, nós possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios.
O processo de tomada de decisões fica prejudicado quando tentamos captar sentido em eventos aleatórios. O principal prejuízo ocorre quando transformamos padrões imaginários em superstições. Estas podem ser totalmente inventadas ("eu nunca tomo decisões importantes em sextas-feiras 13") ou decorrentes de algum padrão de comportamento reforçado previamente ("sempre uso minha gravata da sorte em reuniões importantes"). Embora todos nós tenhamos algum comportamento supersticioso, eles podem ser nocivos quando atrapalham nossos julgamentos cotidianos ou distorcem uma decisão importante. Em casos extremos, alguns tomadores de decisões acabam escravos de suas superstições, o que torna praticamente impossível para eles uma mudança de rotina e o processamento objetivo de novas informações.
Viés da Compreensão Tardia Este viés é a tendência que temos de achar que sabíamos
antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e temos uma informação precisa de seu resultado, parece-nos muito claro que este resultado era óbvio. Por exemplo, muito mais gente parece considerar óbvio o resultado de um campeonato esportivo depois do jogo do que antes dele.
O que explica este viés? Aparentemente, não somos capazes de lembrar com precisão o que pensávamos que ia acontecer em relação a um evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente sabíamos, com base no que soubemos depois. Assim, o viés da compreensão tardia é resultado tanto da nossa memória seletiva como de nossa capacidade de reconstruir previsões anteriores.
O viés da compreensão tardia reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões.
O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar idéias novas e úteis. Essas idéias devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade presente. Por que a criatividade é importante no processo de tomada de decisão? Porque permite que o tomador de decisões avalie e compreenda melhor o problema, inclusive percebendo aspectos que outros não conseguem ver. Entretanto, o valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de decisões a identificar todas as alternativas viáveis.
Potencial Criativo A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado
quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas, para que este potencial se manifeste totalmente, elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traçadas, que geralmente as prendem, e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes. Podemos começar pelo óbvio. As pessoas diferem em relação à sua criatividade inerente. Einstein, Edison, Picasso e Mozart eram indivíduos de excepcional criatividade. Compreensivelmente, a criatividade é uma qualidade escassa. Um estudo sobre a criatividade realizado com 461 homens e mulheres demonstrou que menos de um por cento deles era excepcionalmente criativo. Mas dez por cento eram altamente criativos e cerca de 60 por cento tinham alguma criatividade. Isso sugere que a grande maioria de nós tem potencial criativo, desde que queiramos despertá-lo.
Modelo de Criatividade de Três Componentes Como a maioria das pessoas possui
capacidade para ser criativa, pelo menos moderadamente, o que elas e as organizações podem fazer para estimular esta característica? A melhor resposta está no modelo de
criatividade de três componentes.26 Com base em um grande volume de pesquisas, este
modelo propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa (veja o Quadro 5-4). Os estudos confirmam que, quanto mais alto o nível de qualquer um desses componentes, mais alto o nível de criatividade.
A perícia é a base de todo trabalho criativo. O entendimento que Picasso tinha sobre arte e os conhecimentos de física de Einstein foram condições necessárias para que eles pudessem contribuir criativamente em suas áreas. Não se pode esperar que uma pessoa sem nenhum conhecimento de programação seja um engenheiro de software muito criativo. O potencial de criatividade é maximizado quando a pessoa tem as habilidades, conhecimentos e domínio dos assuntos relativos à sua área de atuação.
O segundo componente é o pensamento criativo. Ele engloba características de personalidade associadas à criatividade e à habilidade de usar analogias, bem como ao talento de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva. Por exemplo, os seguintes traços individuais mostraram estar associados ao desenvolvimento de ideias criativas: inteligência, independência, autoconfiança, propensão para correr riscos, centro de controle interno, tolerância à ambiguidade e perseverança diante da frustração.27 O uso eficaz das analogias permite que os
tomadores de decisões apliquem uma ideia de um contexto em outro. Um dos exemplos mais famosos em que o uso da analogia resultou em uma ideia criativa foi a observação de Alexander Graham Bell de que seria possível tomar os conceitos do funcionamento do ouvido humano e aplicá-los a uma "caixa de falar". Ele percebeu que os ossos dentro do ouvido são operados por uma fina e delicada membrana. Perguntou-se, portanto, se uma membrana mais resistente não seria capaz de mover uma peça de aço. A partir desta analogia, nasceu o telefone. Alguiftàs pessoas desenvolvem a capacidade de ver os problemas sob novas perspectivas. Elas são capazes de tornar o estranho familiar e o familiar, estranho.28 Por
exemplo, muitos de nós pensamos nas galinhas botando ovos. Mas quantos de nós somos capazes de considerar que uma galinha é apenas uma maneira de um ovo gerar outro ovo? O componente final em nosso modelo é a motivação intrínseca pela tarefa. Isto se traduz no desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. Este componente motivacional é o que faz com que
a criatividade potencial se transforme em ideias criativas concretas. É ele que determina até que ponto as pessoas empenham seus conhecimentos e habilidades criativas. Por isso, geralmente as pessoas criativas adoram seu trabalho a ponto de parecerem obsessivas. O ambiente de trabalho das pessoas pode ter um efeito significativo sobre a motivação intrínseca. Os aspectos do ambiente de trabalho que estimulam a criatividade incluem uma cultura que encoraje o fluxo de ideias; um sistema de avaliação de ideias justo e construtivo, capaz de reconhecer e recompensar o trabalho criativo; informações e recursos materiais e financeiros suficientes; liberdade para decidir o que e como fazer; uma supervisão que saiba se comunicar, que expresse confiança nos outros e que apoie o trabalho em grupo; e membros de equipe que se sustentem entre si e confiem uns nos outros.
Intuição
A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Este processo não funciona necessariamente como uma alternativa ao método racional; na verdade, eles são complementares. E, principalmente, a intuição pode ser uma força poderosa no processo de tomada de decisões. Estudos mostraram que os profissionais de xadrez são capazes de jogar 50 ou mais partidas simultaneamente, quando as decisões têm de ser tomadas em poucos segundos, com um nível técnico apenas um pouco abaixo daquele revelado em jogos de campeonato, quando cada decisão pode demorar até mais de uma hora. A experiência do mestre lhe permite reconhecer o padrão de cada situação e usar informações previamente aprendidas, associadas àquele padrão, para escolher rapidamente a decisão sobre a jogada. O resultado é que o tomador de decisões intuitivo é capaz de decidir rapidamente com base no que parece ser um volume de informações muito limitado.
Durante a maior parte do século XX, acreditou-se que o uso da intuição pelos tomadores de decisões era irracional e ineficaz. Isso não acontece mais. Existe um reconhecimento cada vez maior de que o modelo racional tem sido superenfatizado e de que, em certas situações, confiar na intuição pode resultar em melhores decisões.
Quando as pessoas usam mais a intuição para tomar suas decisões? Foram identificadas oito condições: (1) quando existe um alto nível de incerteza; (2) quando há poucos precedentes em que se basear; (3) quando as variáveis são menos previsíveis cientificamente; (4) quando os "fatos" são limitados; (5) quando os fatos não indicam claramente o caminho a seguir; (6) quando os dados analíticos não são muito úteis; (7) quando existem várias alternativas plausíveis, todas com boa justificativa; e (8) quando há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue rapidamente à decisão certa.
As pessoas altamente intuitivas não costumam revelar aos colegas como chegaram às suas conclusões. Como a análise racional é considerada mais aceitável socialmente, a intuição costuma ser disfarçada ou escondida. Um alto executivo comenta: "Às vezes, precisamos 'vestir' uma decisão intuitiva com 'trajes racionais' para torná-la mais aceitável ou palatável, mas esta sintonia fina geralmente acontece depois de a decisão ter sido tomada".
Diferenças individuais
Na prática, a tomada de decisões caracteriza-se pela limitação da racionalidade, pelos erros e vieses humanamente comuns e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças individuais que resultam em desvios do modelo racional.
Estilos de Decisão As pesquisas sobre estilos de tomada de decisões identificam quatro
abordagens individuais diferentes. Esse modelo foi criado para ser utilizado por executivos e aprendizes de executivos, mas sua estrutura geral pode ser aplicada a qualquer tipo de decisão individual.
O fundamento básico deste modelo está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas dimensões. A primeira é a sua maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam as informações sistematicamente. Outras, ao contrário, são intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A outra dimensão tem a ver com a tolerância à ambiguidade. Algumas pessoas têm necessidade de estruturar as infor-mações de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. Quando estas duas dimensões são traduzidas graficamente, formam quatro estilos de tomada de decisões (veja o Quadro 5-5). Eles são o diretivo, o analítico, o conceituai e o comportamental.
As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca tolerância à ambiguidade e
buscam a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo.
O tipo analítico tem uma tolerância muito maior à ambiguidade. Isso leva ao desejo de mais
informações e à consideração de um número maior de alternativas. O executivo do tipo analítico poderia ser descrito como um tomador de decisões cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situações.
As pessoas com estilo conceitual tendem a ter uma visão bastante ampla das coisas,
utilizando dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é no longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções criativas para os problemas.
A última categoria, o estilo comportamental, caracteriza os tomadores de decisões que se
preocupam com as pessoas da organização e com desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Este tipo de executivo procura evitar conflitos e busca a aceitação.
Embora estas quatro categorias sejam distintas, a maioria dos executivos têm características que se enquadram em mais de um tipo. É melhor pensarmos no estilo dominante de um executivo e seus estilos secundários. Alguns executivos confiam apenas em seu estilo dominante; contudo, aqueles mais flexíveis são capazes de mudanças conforme a situação.
Fonte: Adaptações do livro: Comportamento Organizacional Capítulo 5 Stephen P Robbins 11ª Edição Editora Pearson
