ESCOLA
A P L I C A Ç Ã O D O S I S T E M A
D E AV A L I A Ç Ã O D E
I N S T I T U T O
D E
P R O J E C T O A P L I C A D O E S P E C I A L I Z A Ç Ã O E M A DMARIA ISABEL MARTINS HENRIQUES, N.º 6241
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
A P L I C A Ç Ã O D O S I S T E M A I N T E G R A D O
L I A Ç Ã O D E D E S E M P E N H O N O
D E
S E G U R A N Ç A
S O C I A L ,
P R O J E C T O A P L I C A D O D O M E S T R A D O E M G E S T Ã O, E S P E C I A L I Z A Ç Ã O E M A D M I N I S T R A Ç Ã O P Ú B L I C A
MARIA ISABEL MARTINS HENRIQUES, N.º 6241
Novembro/2010
SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
I N T E G R A D O
D E S E M P E N H O N O
S O C I A L ,
I . P.
G E S T Ã O,ESCOLA
A P L I C A Ç Ã O D O S I S T E M A
D E AV A L I A Ç Ã O D E
I N S T I T U T O
D E
P R O J E C T O A P L I C A D O E S P E C I A L I Z A Ç Ã O E M A D P RO F E S S O R A O R I E N TA D OMARIA ISABEL MARTINS HENRIQUES
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
A P L I C A Ç Ã O D O S I S T E M A I N T E G R A D O
L I A Ç Ã O D E D E S E M P E N H O N O
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S E G U R A N Ç A
S O C I A L ,
O A P L I C A D O D O M E S T R A D O E M G E S T Ã O, E S P E C I A L I Z A Ç Ã O E M A D M I N I S T R A Ç Ã O P Ú B L I C A P RO F E S S O R A O R I E N TA D O R A : A S C E N S Ã O B R A G AMARIA ISABEL MARTINS HENRIQUES, N.º 6241
Novembro/2010
SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
I N T E G R A D O
D E S E M P E N H O N O
S O C I A L ,
I . P.
G E S T Ã O, M I N I S T R A Ç Ã O P Ú B L I C A R A : A S C E N S Ã O B R A G AAgradecimentos
No decorrer desta caminhada
muitos me acompanharam e incentivaram, sobretudo quando o desânimo chegava de mansinho e tentava instalar-se confortavelmente!
Assim, agradeço em primeiro lugar ao Mário, que me acompanha ao longo de uma quinzena de anos e à minha Juliana, que constantemente me dizia “mãe vai fazer a tese!”.
O meu agradecimento especial à minha orientadora, Professora Ascensão Braga, por todo a disponibilidade e dedicação para que este projecto se tornasse uma realidade. Agradeço ao Conselho Directivo do IS
cedência dos dados de SIADAP e ao Secretário do Conselho Coordenador de Avaliação de 1.º nível, Dr. João Mendes, pois sem estes dados não seria possível a realização deste trabalho.
Aos amigos que me acompanharam e não me deixaram desistir!
Para todos os que vivem a minha agitação, o meu amor e amizade!
No decorrer desta caminhada a que me propus, para alcançar um objectivo pessoal muitos me acompanharam e incentivaram, sobretudo quando o desânimo chegava de
se confortavelmente!
Assim, agradeço em primeiro lugar ao Mário, que me acompanha ao longo de uma minha Juliana, que constantemente me dizia “mãe vai fazer a
O meu agradecimento especial à minha orientadora, Professora Ascensão Braga, por todo a disponibilidade e dedicação para que este projecto se tornasse uma realidade.
irectivo do ISS, I.P., em especial ao Dr. Nogueira de Lemos, a dados de SIADAP e ao Secretário do Conselho Coordenador de Avaliação de 1.º nível, Dr. João Mendes, pois sem estes dados não seria possível a realização deste
que me acompanharam e não me deixaram desistir!
Para todos os que vivem a minha agitação, o meu amor e amizade!
lcançar um objectivo pessoal, muitos me acompanharam e incentivaram, sobretudo quando o desânimo chegava de
Assim, agradeço em primeiro lugar ao Mário, que me acompanha ao longo de uma minha Juliana, que constantemente me dizia “mãe vai fazer a
O meu agradecimento especial à minha orientadora, Professora Ascensão Braga, por todo a disponibilidade e dedicação para que este projecto se tornasse uma realidade.
, I.P., em especial ao Dr. Nogueira de Lemos, a dados de SIADAP e ao Secretário do Conselho Coordenador de Avaliação de 1.º nível, Dr. João Mendes, pois sem estes dados não seria possível a realização deste
Resumo
Actualmente, nas organizações
importância fundamental, uma vez que o sucesso baseia nas competências e nas atitudes dos Avaliação de Desempenho justo, claro e objectivo,
forma de funcionamento e devidamente reconhecido organização, será decisivo para promover a motivação e repercussões na produtividade e
O presente trabalho estuda a percepção da aplicação de Desempenho na Administração Pública
anos de 2005 a 2007, através da análise dos re
objectivo de contribuir para uma melhor compreensão do Entre as principais conclusões
Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho na Administração Pública
a necessidade de realização de formação adequada para avaliadores e avaliados como a elaboração de um manual de procedimentos para ap
do Instituto de Segurança Social,
Palavras-chave: Desempenho, Avaliação, Organização, Administração Pública, Qualidade, Modernização.
nas organizações, a Gestão de Recursos Humanos assume uma importância fundamental, uma vez que o sucesso da organização e dos colaboradores
nas competências e nas atitudes dos mesmos. A existência de um Sistema de Avaliação de Desempenho justo, claro e objectivo, tanto na sua aplicação como na sua
e devidamente reconhecido pelos colaboradore organização, será decisivo para promover a motivação e a satisfação internas com repercussões na produtividade e no desempenho profissional.
a percepção da aplicação do Sistema Integrado da Avaliação tração Pública, no Instituto de Segurança Social, I
anos de 2005 a 2007, através da análise dos resultados da referida avaliação com o contribuir para uma melhor compreensão do mesmo.
conclusões e tendo em vista a melhoria contínua na aplicação do Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho na Administração Pública, destacam
alização de formação adequada para avaliadores e avaliados manual de procedimentos para aplicação a todos os serviços do Instituto de Segurança Social, I.P.
Desempenho, Avaliação, Organização, Administração Pública, a Gestão de Recursos Humanos assume uma e dos colaboradores se . A existência de um Sistema de como na sua colaboradores da satisfação internas com
do Sistema Integrado da Avaliação o Instituto de Segurança Social, I.P., nos sultados da referida avaliação com o
melhoria contínua na aplicação do , destacam-se alização de formação adequada para avaliadores e avaliados, bem licação a todos os serviços
Abstract
Currently, the management of human resources in organizations is of huge imp since professional success relies on the skills and attitudes of employees.
Performance Evaluation which is, recognized by employees of the organization, fair, noticeable and concise, according to the way of implementation and how it wo
be crucial to promote internal motivation and satisfaction having a huge impact o productivity and performance.
The main aim of this study is to contribute to a better understanding of the Integrated Performance Assessment in Public Administrati
perception of the implementation of this system at the Institute of Social Security, IP, between 2005 and 2007, by analyzing the results of this evaluation.
We must highlight the need for continuous improvement in applying I
Performance Assessment in Public Administration by conducting appropriate training for assessors and assessed. Among the main conclusions, we should also draw attention to the development of the manual procedures for application to all services o Institute of Social Security, I.P.
Keywords: Performance, Assessment, Organization, Public Administration, Quality, Modernization.
Currently, the management of human resources in organizations is of huge imp
since professional success relies on the skills and attitudes of employees. A System of Performance Evaluation which is, recognized by employees of the organization, fair,
, according to the way of implementation and how it wo be crucial to promote internal motivation and satisfaction having a huge impact o productivity and performance.
The main aim of this study is to contribute to a better understanding of the Integrated Performance Assessment in Public Administration. It also aims to analyze the perception of the implementation of this system at the Institute of Social Security, IP, between 2005 and 2007, by analyzing the results of this evaluation.
We must highlight the need for continuous improvement in applying I
Performance Assessment in Public Administration by conducting appropriate training for assessors and assessed. Among the main conclusions, we should also draw attention to the development of the manual procedures for application to all services o
I.P.
Performance, Assessment, Organization, Public Administration, Quality, Currently, the management of human resources in organizations is of huge importance A System of Performance Evaluation which is, recognized by employees of the organization, fair, , according to the way of implementation and how it works, will be crucial to promote internal motivation and satisfaction having a huge impact on
The main aim of this study is to contribute to a better understanding of the Integrated on. It also aims to analyze the perception of the implementation of this system at the Institute of Social Security, IP,
We must highlight the need for continuous improvement in applying Integrated Performance Assessment in Public Administration by conducting appropriate training for assessors and assessed. Among the main conclusions, we should also draw attention to the development of the manual procedures for application to all services of the
Glossário
AP – Administração Pública
CCA – Conselho Coordenador de Avaliação CIT – Contrato Individual de Trabalho CNP – Centro Nacional de Pensões
CNPRP – Centro Nacional de Protecção contra os Riscos Profissionais DGAEP - Direcção Geral da Administração e do Emprego Público DGAP – Direcção Geral da Administração Pública
FP – Função Pública
IGFSS, I.P. – Instituto Gestão
ISS, I.P. – Instituto de Segurança Social, Instituto Público ISSS – Instituto de Solidariedade e Segurança Social MTSS – Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social PRACE - Programa de Reestruturação
SIADAP – Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública SIADAP 1 – Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços de
Pública
SIADAP 2 - Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Di Administração Pública
SIADAP 3 - Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Trabalhadores da Administração Pública
Conselho Coordenador de Avaliação Contrato Individual de Trabalho
Centro Nacional de Pensões
Centro Nacional de Protecção contra os Riscos Profissionais Direcção Geral da Administração e do Emprego Público Direcção Geral da Administração Pública
Instituto Gestão Financeira da Segurança Social, Instituto Público Instituto de Segurança Social, Instituto Público
Instituto de Solidariedade e Segurança Social Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado
Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços de Administração
Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes da
Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Trabalhadores da Financeira da Segurança Social, Instituto Público
Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública Administração
rigentes da
Índice Geral
Índice Gráficos ... Índice Quadros ... Índice Tabelas ... Introdução ...
Capítulo 1 – A Administração Pública em contexto de mudança 1.1. Emergência de uma gestão inovadora
1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho 1.3. Síntese ...
Capítulo 2 - Sistema Integrad
Pública ... 2.1. Lei n.º 10/2004 e Decreto Regulamentar n.º 19
2.1.1. Ciclo Anual de Gestão
2.1.2. Características Gerais do Processo de Avaliação 2.1.3. Fases do Processo de Avaliação de Desempe
2.1.4. Componentes do Sistema de Avaliação de Desempenho 2.1.5. Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de Ava 2.2. Lei n.º 66-B/2007 ...
2.2.1. Ciclo Anual de Gestão
2.2.2. Caracterização do Processo de Avaliação de Desempenho 2.2.3. Componentes do Sistema de Avaliação de Desempenho 2.2.4. Responsabilidades e Intervenientes no Processo de Avaliação 2.3. Síntese ...
Capítulo 3 - O Instituto de Segurança Soci 3.1. Evolução da Segurança Social e do ISS, I.P. 3.2. Organização Interna do ISS, I.P.
3.3. Visão, Missão e Valores 3.4. Síntese ...
Capítulo 4 - Avaliações de SIADAP, no ISS, I.P. 4.1. Metodologia ...
4.2. Avaliações Globais Nacionais no ISS, I.P. 4.3. Avaliações Desagregadas por Centros Distritais
4.3.1. Avaliações do Centro Distrital de Avei
... ... ...
... A Administração Pública em contexto de mudança ... 1.1. Emergência de uma gestão inovadora ... 1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho
... Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração
... 2.1. Lei n.º 10/2004 e Decreto Regulamentar n.º 19-A/2004 ...
lo Anual de Gestão ... 2.1.2. Características Gerais do Processo de Avaliação ... 2.1.3. Fases do Processo de Avaliação de Desempenho ... 2.1.4. Componentes do Sistema de Avaliação de Desempenho ... 2.1.5. Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de Avaliação ... ... 2.2.1. Ciclo Anual de Gestão ... 2.2.2. Caracterização do Processo de Avaliação de Desempenho ... 2.2.3. Componentes do Sistema de Avaliação de Desempenho ... 2.2.4. Responsabilidades e Intervenientes no Processo de Avaliação ... ... O Instituto de Segurança Social, I.P. ... 3.1. Evolução da Segurança Social e do ISS, I.P. ... 3.2. Organização Interna do ISS, I.P. ...
Valores para a prossecução das Atribuições do ISS, I.P. ... Avaliações de SIADAP, no ISS, I.P. ...
... s Nacionais no ISS, I.P. ... 4.3. Avaliações Desagregadas por Centros Distritais ... 4.3.1. Avaliações do Centro Distrital de Aveiro ...
... ix ... ix ... ix ... 1 ... 4 ... 5
1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho ... 7
... 9
o de Avaliação de Desempenho na Administração ... 10 ... 10 ... 11 ... 12 ... 13 ... 22 ... 28 ... 32 ... 33 ... 35 ... 35 ... 38 ... 41 ... 43 ... 43 ... 46
Atribuições do ISS, I.P. ... 51
... 57 ... 59 ... 59 ... 62 ... 67 ... 68
4.3.2. Avaliações do Centro Distrital de Beja 4.3.3. Avaliações do Centro Distrital de Braga 4.3.4. Avaliações do Centro Distrital de Bragança 4.3.5. Avaliações do Centro Distrital de Castelo Branco 4.3.6. Avaliações do Centro Distrital de Coimbra 4.3.7. Avaliações do Centro Distrital de Évora 4.3.8. Avaliações do Centro Distrital de Faro 4.3.9. Avaliações do Centro Distrital da Guarda 4.3.10. Avaliações do Centro
4.3.11. Avaliações do Centro Distrital de Lisboa 4.3.12. Avaliações do Centro Distrital de Portalegre 4.3.13. Avaliações do Centro Distrital do Porto 4.3.14. Avaliações do Centro Distrital de Santarém 4.3.15. Avaliações do Centro Distrital de Setúbal
4.3.16. Avaliações do Centro Distrital de Viana do Castelo 4.3.17. Avaliações do Centro Distrital de Vila Real
4.3.18. Avaliações do Centro Distrital de Viseu
4.4. Avaliações Agregadas por Grupos de Centros Distritais 4.4.1. Avaliações do Grupo A 4.4.2. Avaliações do Grupo B 4.4.3. Avaliações do Grupo C 4.4.4. Avaliações do Grupo D 4.5. Síntese ... Conclusão ... Bibliografia ...
4.3.2. Avaliações do Centro Distrital de Beja ... 4.3.3. Avaliações do Centro Distrital de Braga ... 4.3.4. Avaliações do Centro Distrital de Bragança ... 4.3.5. Avaliações do Centro Distrital de Castelo Branco... 4.3.6. Avaliações do Centro Distrital de Coimbra ... 4.3.7. Avaliações do Centro Distrital de Évora ... .3.8. Avaliações do Centro Distrital de Faro ... 4.3.9. Avaliações do Centro Distrital da Guarda ... 4.3.10. Avaliações do Centro Distrital de Leiria ... 4.3.11. Avaliações do Centro Distrital de Lisboa ... 4.3.12. Avaliações do Centro Distrital de Portalegre ... 4.3.13. Avaliações do Centro Distrital do Porto ... 4.3.14. Avaliações do Centro Distrital de Santarém ...
4.3.15. Avaliações do Centro Distrital de Setúbal ... 4.3.16. Avaliações do Centro Distrital de Viana do Castelo ... 4.3.17. Avaliações do Centro Distrital de Vila Real ...
4.3.18. Avaliações do Centro Distrital de Viseu ... 4.4. Avaliações Agregadas por Grupos de Centros Distritais ...
4.4.1. Avaliações do Grupo A ... Grupo B ... 4.4.3. Avaliações do Grupo C ... 4.4.4. Avaliações do Grupo D ... ... ... ... ... 70 ... 72 ... 74 ... 76 ... 78 ... 80 ... 82 ... 84 ... 86 ... 89 ... 91 ... 93 ... 95 ... 97 ... 99 ... 101 ... 103 ... 107 ... 108 ... 111 ... 114 ... 117 ... 120 ... 122 ... 128
Índice Gráficos
Gráfico 1: Evolução do Peso Relativo das Avaliações do Grupo de Avaliados de Dirigente (2005-2007) ...
Gráfico 2: Evolução do Peso Relativo (2005-2007) ...
Gráfico 3: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo A Gráfico 4: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo B Gráfico 5: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo C Gráfico 6: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo D
Índice Quadros
Quadro 1: Principais questões a considerar pelo Avaliador Quadro 2: Esquema do processo de avaliação
Quadro 3: Avaliação das Competências Quadro 4: Avaliação da Atitude Pessoal
Quadro 5: Coeficientes de ponderação das componentes da avaliação Quadro 6: Evolução da Segurança Social nos últimos 50 anos Quadro 7: Disposição dos Centros Distritais por grupo Quadro 8: Organograma do ISS, I.P.
Quadro 9: Sistemas Integrantes da Segurança Social
Índice Tabelas
Tabela 1: Avaliações Globais no ISS, I.P. (2005 Tabela 2: Avaliados e não Avaliados no ISS, I.P. (2005
Tabela 3: Avaliações Totais do Centro Distrital de Aveiro (2005 Tabela 4: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no ...
Gráfico 1: Evolução do Peso Relativo das Avaliações do Grupo de Avaliados de Dirigente ... Gráfico 2: Evolução do Peso Relativo das Avaliações dos Grupos de Avaliados não Dirigentes
... Gráfico 3: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo A (2005-2007) Gráfico 4: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo B (2005-2007) Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo C (2005-2007) Gráfico 6: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Nacionais/Grupo D (2005-2007)
Quadro 1: Principais questões a considerar pelo Avaliador ... ma do processo de avaliação ... Quadro 3: Avaliação das Competências ... Quadro 4: Avaliação da Atitude Pessoal ... Quadro 5: Coeficientes de ponderação das componentes da avaliação ...
Evolução da Segurança Social nos últimos 50 anos ... Quadro 7: Disposição dos Centros Distritais por grupo ... Quadro 8: Organograma do ISS, I.P. ... Quadro 9: Sistemas Integrantes da Segurança Social ...
Tabela 1: Avaliações Globais no ISS, I.P. (2005-2007) ... Tabela 2: Avaliados e não Avaliados no ISS, I.P. (2005-2007) ... Tabela 3: Avaliações Totais do Centro Distrital de Aveiro (2005-2007) ...
Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Aveiro (2005 ... Gráfico 1: Evolução do Peso Relativo das Avaliações do Grupo de Avaliados de Dirigente
... 64
das Avaliações dos Grupos de Avaliados não Dirigentes ... 65 2007) ... 110 2007) ... 113 2007) ... 116 2007) ... 119 ... 14 ... 20 ... 25 ... 26 ... 27 ... 44 ... 47 ... 48 ... 50 ... 63 ... 66 ... 68 (2005-2007) ... 69
Tabela 5: Avaliações Totais do Centro Distrital de Beja (2005
Tabela 6: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Beja ...
Tabela 7: Avaliações Totais do Ce
Tabela 8: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Braga (2005 ...
Tabela 9: Avaliações Totais do Centro Distrital de Bragança (2005
Tabela 10: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Bragança (2005 2007) ...
Tabela 11: Avaliações Totais do Centro Distrital de Castelo Branco (2005 Tabela 12: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Cen
(2005-2007) ...
Tabela 13: Avaliações Totais do Centro Distrital de Coimbra (2005
Tabela 14: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Coimbra (2005 2007) ...
Tabela 15: Avaliações do Centro Distrital de Évora (2005
Tabela 16:Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Évora (2005 ...
Tabela 17: Avaliações do Centro Distrital de Faro (2005
Tabela 18:Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Faro ...
Tabela 19: Avaliações Totais do Cent
Tabela 20: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital da Guarda (2005 2007) ...
Tabela 21: Avaliações Totais do Centro Distrital de Leiria (2005
Tabela 22: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Leiria (2005 ...
Tabela 23: Avaliações Totais do Centro Distrital de Lisboa (2005
Tabela 5: Avaliações Totais do Centro Distrital de Beja (2005-2007) ... Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Beja (2005 ... Tabela 7: Avaliações Totais do Centro Distrital de Braga (2005-2007) ... Tabela 8: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Braga (2005
... Tabela 9: Avaliações Totais do Centro Distrital de Bragança (2005-2007) ... Tabela 10: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Bragança (2005
... Tabela 11: Avaliações Totais do Centro Distrital de Castelo Branco (2005-2007) ... Tabela 12: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Castelo Branco
... Tabela 13: Avaliações Totais do Centro Distrital de Coimbra (2005-2007) ...
14: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Coimbra (2005 ...
Tabela 15: Avaliações do Centro Distrital de Évora (2005-2007) ... Tabela 16:Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Évora (2005
... Tabela 17: Avaliações do Centro Distrital de Faro (2005-2007) ... Tabela 18:Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Faro (2005
... Tabela 19: Avaliações Totais do Centro Distrital da Guarda (2005-2007) ... Tabela 20: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital da Guarda (2005
... Tabela 21: Avaliações Totais do Centro Distrital de Leiria (2005-2007) ... Tabela 22: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Leiria (2005
... Tabela 23: Avaliações Totais do Centro Distrital de Lisboa (2005-2007) ...
... 70 (2005-2007) ... 71 ... 72 Tabela 8: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Braga (2005-2007) ... 73 ... 74 Tabela 10: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Bragança
(2005-... 75 ... 76 tro Distrital de Castelo Branco ... 77 ... 78 14: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Coimbra (2005-... 79 ... 80 Tabela 16:Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Évora (2005-2007)
... 81 ... 82 (2005-2007) ... 83 ... 84 Tabela 20: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital da Guarda (2005-... 85 ... 86 Tabela 22: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Leiria (2005-2007) ... 88 ... 89
Tabela 24: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distri 2007) ...
Tabela 25: Avaliações Totais do Centro Distrital de Portalegre (2005
Tabela 26: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Portalegre (2005 2007) ...
Tabela 27: Avaliações Totais do Centro Distrital do Porto (2005
Tabela 28: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital do Porto (2005 ...
Tabela 29: Avaliações Totais do Centro Distrital de Santarém (2005
Tabela 30: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Santarém (2005 2007) ...
Tabela 31: Avaliações Totais do Centro Distrital de Setúbal (2005
Tabela 32: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital 2007) ...
Tabela 33: Avaliações Totais do Centro Distrital de Viana do Castelo (2005
Tabela 34: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Centro Distrital de Viana do Caste (2005-2007) ...
Tabela 35: Avaliações Totais do Centro Distrital de Vila Real (2005 Tabela 36: Evolução do Peso Rel
2007) ...
Tabela 37: Avaliações Totais do Centro Distrital de Viseu (2005
Tabela 38: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Viseu (2005 ...
Tabela 39: Avaliações Totais do Grupo A (2005 Tabela 40: Avaliações Totais do Grupo B (2005 Tabela 41: Avaliações Totais do Grupo C (2005 Tabela 42: Avaliações Totais do Grupo D (2005
Tabela 24: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Lisboa (2005 ...
Tabela 25: Avaliações Totais do Centro Distrital de Portalegre (2005-2007) ... o Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Portalegre (2005
... Tabela 27: Avaliações Totais do Centro Distrital do Porto (2005-2007) ... Tabela 28: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital do Porto (2005
... Tabela 29: Avaliações Totais do Centro Distrital de Santarém (2005-2007) ... Tabela 30: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Santarém (2005
... tais do Centro Distrital de Setúbal (2005-2007) ... Tabela 32: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Setúbal (2005
... Tabela 33: Avaliações Totais do Centro Distrital de Viana do Castelo (2005-2007) ... Tabela 34: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Centro Distrital de Viana do Caste
... Tabela 35: Avaliações Totais do Centro Distrital de Vila Real (2005-2007) ... Tabela 36: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Vila Real (2005
... Tabela 37: Avaliações Totais do Centro Distrital de Viseu (2005-2007) ... Tabela 38: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Viseu (2005
... Tabela 39: Avaliações Totais do Grupo A (2005-2007) ... Tabela 40: Avaliações Totais do Grupo B (2005-2007) ... Tabela 41: Avaliações Totais do Grupo C (2005-2007) ... Tabela 42: Avaliações Totais do Grupo D (2005-2007) ...
tal de Lisboa
(2005-... 90
... 91
o Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Portalegre (2005-... 92
... 93
Tabela 28: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital do Porto (2005-2007) ... 94
... 95
Tabela 30: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Santarém (2005-... 96
... 97
Setúbal (2005-... 98
... 99
Tabela 34: Evolução do Peso Relativo das Avaliações Centro Distrital de Viana do Castelo ... 100
... 101
ativo das Avaliações no Centro Distrital de Vila Real (2005-... 102
... 103
Tabela 38: Evolução do Peso Relativo das Avaliações no Centro Distrital de Viseu (2005-2007) ... 104
... 108
... 111
... 114
Introdução
Perante os desafios civilizacionais colocados pela globalização, o Estado procura, hoje, novas missões e novos modos de intervenção
participativa e assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração Pública eficaz e eficiente, economicamente sustentável e integrada num processo de crescimento global do país.
A reforma da Administração P
lugar de destaque nas agendas dos decisores políticos. A perspectiva estratégica da AP encontra-se agora voltada para a gestão por objectivos
dando resposta às crescentes exigências dos cidadãos.
Neste contexto de mudança da AP as questões da Avaliação
colaboradores assumem um lugar de relevo nos organismos públicos, uma vez que simultaneamente conjugam a perspectiva do avaliador, do avali
facto, a Avaliação de Desempenho permite estimular os colaboradores para um desempenho de qualidade, reconhecendo
permitindo que este desempenho contribua para o sucesso organizacional e individu Com o Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP) exige-se, acima de tudo, a credibilidade do seu funcionamento. Porém, existem dois desafios críticos na implementação do SIADAP: um ao nível da organização do sistema e outro ao nível das práti
Para além da legislação aplicável
atribuição de competências e responsabilidades, estabelecendo coordenação e instrumentos de formaliz
utilização seja correcta, de forma a evitar que se gerem práticas de avaliação de desempenho inadequadas ou mesmo frustradas.
desafios civilizacionais colocados pela globalização, o Estado procura, hoje, novas missões e novos modos de intervenção. A uma sociedade mais exigente, mais participativa e assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração Pública eficaz e eficiente, economicamente sustentável e integrada num
de crescimento global do país.
Pública (AP) é um tema central na actualidade e
lugar de destaque nas agendas dos decisores políticos. A perspectiva estratégica da AP voltada para a gestão por objectivos como grande matriz da mudança,
centes exigências dos cidadãos.
Neste contexto de mudança da AP as questões da Avaliação de Desempenho dos assumem um lugar de relevo nos organismos públicos, uma vez que simultaneamente conjugam a perspectiva do avaliador, do avaliado e dos serviços. facto, a Avaliação de Desempenho permite estimular os colaboradores para um desempenho de qualidade, reconhecendo-lhes para tal o mérito e a excelência permitindo que este desempenho contribua para o sucesso organizacional e individu Com o Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública
se, acima de tudo, a credibilidade do seu funcionamento. Porém, existem dois desafios críticos na implementação do SIADAP: um ao nível da
e outro ao nível das práticas de utilização do mesmo.
ra além da legislação aplicável que permite a organização interna do SIADAP, com a atribuição de competências e responsabilidades, estabelecendo-se mecanismos de coordenação e instrumentos de formalização, torna-se fundamental assegurar que a sua correcta, de forma a evitar que se gerem práticas de avaliação de nadequadas ou mesmo frustradas.
desafios civilizacionais colocados pela globalização, o Estado procura, hoje, . A uma sociedade mais exigente, mais participativa e assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração Pública eficaz e eficiente, economicamente sustentável e integrada num
e ocupa um lugar de destaque nas agendas dos decisores políticos. A perspectiva estratégica da AP como grande matriz da mudança,
de Desempenho dos assumem um lugar de relevo nos organismos públicos, uma vez que ado e dos serviços. De facto, a Avaliação de Desempenho permite estimular os colaboradores para um lhes para tal o mérito e a excelência permitindo que este desempenho contribua para o sucesso organizacional e individual. Com o Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública
se, acima de tudo, a credibilidade do seu funcionamento. Porém, existem dois desafios críticos na implementação do SIADAP: um ao nível da
que permite a organização interna do SIADAP, com a se mecanismos de se fundamental assegurar que a sua correcta, de forma a evitar que se gerem práticas de avaliação de
Importará, pois, que com uma implementação equilibrada do SIADAP e soluções introduzidas para acompanhamento e controlo
os deveres dos trabalhadores
construtiva do indivíduo pelo seu desempenho, como parte de um todo organizacional que se deseja eficiente e produtivo na prossecução do interesse público.
A Mestranda, assumindo simultaneamente os papéis de avaliada, avaliadora e elemento do Conselho Coordenador de Avaliação de 2º Nível, do Instituto de Segurança Social I.P.- Centro Distrital da Guarda e, constatando os constrangimentos de implementação do SIADAP neste organismo e as dificuldades de articulação entre os intervenientes no processo, bem como o descontentamento generalizado dos avaliados, entendeu que seria uma mais-valia para este orga
resultados da Avaliação de Desempenho já efectuados desde a sua implementação e por um período de 3 anos.
No seguimento destas preocupações e desconhecendo desenvolvidos no âmbito da Avaliação de D
Social, I.P., doravante designado por ISS, I.P.,
presente trabalho tem como objectivo principal analisar os resultados da avaliação do SIADAP nos anos de 2005, 2006 e
grupos de Centros Distritais de acordo com a nacionais. Simultaneamente,
SIADAP e dos métodos relacionados c
principais constrangimentos da aplicação do SIADAP no propostas para a melhoria do processo de avaliação.
Para atingir estes objectivos a metodologia seguida centrou bibliográfica e documental relacionada com
SIADAP. Posteriormente, foi efectuada a recolha avaliações de SIADAP no ISS, I.P., no período de 2005 análise e apresentação das principais
Importará, pois, que com uma implementação equilibrada do SIADAP e soluções zidas para acompanhamento e controlo, sejam acautelados tanto os direitos co os deveres dos trabalhadores promovendo, assim, uma atitude de responsabilização construtiva do indivíduo pelo seu desempenho, como parte de um todo organizacional
eficiente e produtivo na prossecução do interesse público.
A Mestranda, assumindo simultaneamente os papéis de avaliada, avaliadora e elemento do Conselho Coordenador de Avaliação de 2º Nível, do Instituto de Segurança Social rda e, constatando os constrangimentos de implementação do SIADAP neste organismo e as dificuldades de articulação entre os intervenientes no processo, bem como o descontentamento generalizado dos avaliados, entendeu que seria valia para este organismo a existência de um trabalho de análise dos resultados da Avaliação de Desempenho já efectuados desde a sua implementação e por
No seguimento destas preocupações e desconhecendo-se a existência de trabalhos a Avaliação de Desempenho no Instituto de Segurança Social, I.P., doravante designado por ISS, I.P., quer a nível nacional quer distrital, o presente trabalho tem como objectivo principal analisar os resultados da avaliação do
006 e 2007, fazendo também uma análise compar
istritais de acordo com a sua dimensão e relativamente aos dados pretende-se contribuir para uma melhor compreensão do SIADAP e dos métodos relacionados com a sua aplicação, bem como evidenciar os principais constrangimentos da aplicação do SIADAP no ISS, I.P., apresentando propostas para a melhoria do processo de avaliação.
estes objectivos a metodologia seguida centrou-se, inicialmente, na pe bibliográfica e documental relacionada com a temática da modernização da AP e com o SIADAP. Posteriormente, foi efectuada a recolha da informação dos resultados das avaliações de SIADAP no ISS, I.P., no período de 2005-2007, a que se seguiu
s principais conclusões alcançadas.
Importará, pois, que com uma implementação equilibrada do SIADAP e soluções sejam acautelados tanto os direitos como uma atitude de responsabilização construtiva do indivíduo pelo seu desempenho, como parte de um todo organizacional
A Mestranda, assumindo simultaneamente os papéis de avaliada, avaliadora e elemento do Conselho Coordenador de Avaliação de 2º Nível, do Instituto de Segurança Social rda e, constatando os constrangimentos de implementação do SIADAP neste organismo e as dificuldades de articulação entre os intervenientes no processo, bem como o descontentamento generalizado dos avaliados, entendeu que seria nismo a existência de um trabalho de análise dos resultados da Avaliação de Desempenho já efectuados desde a sua implementação e por
se a existência de trabalhos esempenho no Instituto de Segurança quer a nível nacional quer distrital, o presente trabalho tem como objectivo principal analisar os resultados da avaliação do fazendo também uma análise comparativa por relativamente aos dados se contribuir para uma melhor compreensão do om a sua aplicação, bem como evidenciar os apresentando
se, inicialmente, na pesquisa modernização da AP e com o da informação dos resultados das , a que se seguiu a sua
A presente dissertação encontra
desenvolvido sendo composta por 4 capítulos. No enquadramento teórico da Adminis
mesma se encontra envolvida, bem como do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho.
Para dar mais consistência ao trabalho e suportar a Avaliação de Desempenho na Administ
uma análise à Lei n.º 10/2004 e Decreto Regulamentar n.º 19
complementar aplicável ao Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP), destacando as principai
componentes, intervenientes e suas responsabilidades. É mais abreviada, analisada a Lei n.º 66
o Decreto supra referidos e que se encontra actualmente em vigor
Após o enquadramento teórico ao trabalho efectuado que resultou da revisão da literatura e porque a parte prática deste trabalho se desenvolve em torno da aplicação do SIADAP num organismo público, n
organismo, o ISS, I.P., os seus S Qualidade, Objectivos Estratégicos e
Ao contrário dos capítulos anteriores, que são sustentados na pesquisa bibliográfica efectuada, o capítulo 4, depois da apresen
objectivos deste projecto vai ser construído a partir da análise à informação recolhida na investigação (resultados da avaliação qualitativa em sede de SIADAP do Instituto de Segurança Social, I.P., no período
Por fim, são apresentadas as principais conclusões investigação desenvolvido e as
vez que, apesar de o mesmo se encontrar implementado desde 2005, ainda subsist lacunas a colmatar e aprendizagens a fazer, tendo sempre como plano
trabalhadores, pois eles são o pilar do Instituto.
encontra-se estruturada de acordo com a sequência do trabalho composta por 4 capítulos. No primeiro capítulo é realizado o dministração Pública e o contexto de mudança em que a mesma se encontra envolvida, bem como do Sistema Integrado de Avaliação de
Para dar mais consistência ao trabalho e suportar a aplicação do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública, no capítulo 2, envereda
Lei n.º 10/2004 e Decreto Regulamentar n.º 19-A/2004, e legislação aplicável ao Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP), destacando as principais fases do processo, intervenientes e suas responsabilidades. É, também, ainda que de forma a Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro que revogou a Lei e que se encontra actualmente em vigor.
Após o enquadramento teórico ao trabalho efectuado que resultou da revisão da literatura e porque a parte prática deste trabalho se desenvolve em torno da aplicação do SIADAP num organismo público, no capítulo 3, é efectuada a apresentação desse
seus Serviços, a sua Visão, Missão, Valores, Política de Qualidade, Objectivos Estratégicos e suas Atribuições.
Ao contrário dos capítulos anteriores, que são sustentados na pesquisa bibliográfica depois da apresentação da metodologia seguida e dos
vai ser construído a partir da análise à informação recolhida na resultados da avaliação qualitativa em sede de SIADAP do Instituto de Segurança Social, I.P., no período de 2005 a 2007).
Por fim, são apresentadas as principais conclusões que resultam do processo de as propostas de melhoria do SIADAP, no ISS, I.P., vez que, apesar de o mesmo se encontrar implementado desde 2005, ainda subsist
aprendizagens a fazer, tendo sempre como plano de fundo eles são o pilar do Instituto.
se estruturada de acordo com a sequência do trabalho primeiro capítulo é realizado o e o contexto de mudança em que a mesma se encontra envolvida, bem como do Sistema Integrado de Avaliação de
Sistema Integrado de envereda-se por , e legislação aplicável ao Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na fases do processo, também, ainda que de forma que revogou a Lei e
Após o enquadramento teórico ao trabalho efectuado que resultou da revisão da literatura e porque a parte prática deste trabalho se desenvolve em torno da aplicação do a apresentação desse a sua Visão, Missão, Valores, Política de
Ao contrário dos capítulos anteriores, que são sustentados na pesquisa bibliográfica tação da metodologia seguida e dos principais vai ser construído a partir da análise à informação recolhida na resultados da avaliação qualitativa em sede de SIADAP do Instituto de
que resultam do processo de no ISS, I.P., uma vez que, apesar de o mesmo se encontrar implementado desde 2005, ainda subsistem de fundo os
Capítulo 1 – A Administração Pública em contexto de
mudança
Quando se fala em modernização da Administração Pública, por
uma Administração Pública baseada no modelo gestionário à Administração Pública baseada no modelo burocrático
reduzem apenas a estes dois, pelo que importa referir que a cada tipo de Esta corresponde um modelo de gestão pública com o qual se harmoniza
O modelo de administração
implica um novo sistema político onde a racionalidade é substituída pelo instrumentalismo e um novo tipo de
existe a separação entre a administração e a política.
O modelo de gestão política apresenta uma centralização do poder político administrativo, implicando a nomeação pelos políticos dos quadros superiore Administração Pública, a intensificação dos esforços de coordenação entre serviços fragmentados e independentes, o controlo da implementação das políticas, conduzindo a uma maior politização nos vários organismos públicos, tendo este modelo influencia de forma determinante a moderna Administração Pública.
Não sendo os serviços públicos, em regra, alvo de concorrência no seu domínio de actividade, com a subsistência assegurada através do Orçamento de Estado, estes têm vindo a manter ainda modelos de g
modelo burocrático (Vaz, 2006)
organização, tem, progressivamente, deixado de constituir uma resposta à altura das exigências e dos princípios de eficiência e efi
para satisfazer as necessidades dos cidadãos.
Sem prejuízo dos modelos de gestão existentes, s organizações da Administração Pública tem
Administração Pública em contexto de
Quando se fala em modernização da Administração Pública, por norma, contrapõe a baseada no modelo gestionário à Administração Pública no modelo burocrático, no entanto, os modelos de gestão pública não se reduzem apenas a estes dois, pelo que importa referir que a cada tipo de Esta corresponde um modelo de gestão pública com o qual se harmoniza.
profissional, também designado por Estado de
implica um novo sistema político onde a racionalidade é substituída pelo instrumentalismo e um novo tipo de gestor público, mais profissional, neste modelo não existe a separação entre a administração e a política.
O modelo de gestão política apresenta uma centralização do poder político o, implicando a nomeação pelos políticos dos quadros superiore Administração Pública, a intensificação dos esforços de coordenação entre serviços fragmentados e independentes, o controlo da implementação das políticas, conduzindo a uma maior politização nos vários organismos públicos, tendo este modelo influencia de forma determinante a moderna Administração Pública.
Não sendo os serviços públicos, em regra, alvo de concorrência no seu domínio de actividade, com a subsistência assegurada através do Orçamento de Estado, estes têm vindo a manter ainda modelos de gestão ultrapassados e inadequados, nomeadamente o (Vaz, 2006). Porém, a burocracia, enquanto paradigma de organização, tem, progressivamente, deixado de constituir uma resposta à altura das exigências e dos princípios de eficiência e eficácia relativamente aos serviços prestados para satisfazer as necessidades dos cidadãos.
Sem prejuízo dos modelos de gestão existentes, segundo Vaz (2006), a
organizações da Administração Pública tem, ainda, evoluído de forma conservadora,
Administração Pública em contexto de
norma, contrapõe-se a baseada no modelo gestionário à Administração Pública , no entanto, os modelos de gestão pública não se reduzem apenas a estes dois, pelo que importa referir que a cada tipo de Estado
designado por Estado de Welfare, implica um novo sistema político onde a racionalidade é substituída pelo gestor público, mais profissional, neste modelo não
O modelo de gestão política apresenta uma centralização do poder político-o, implicando a nomeação pelos políticos dos quadros superiores da Administração Pública, a intensificação dos esforços de coordenação entre serviços fragmentados e independentes, o controlo da implementação das políticas, conduzindo a uma maior politização nos vários organismos públicos, tendo este modelo influenciado
Não sendo os serviços públicos, em regra, alvo de concorrência no seu domínio de actividade, com a subsistência assegurada através do Orçamento de Estado, estes têm estão ultrapassados e inadequados, nomeadamente o Porém, a burocracia, enquanto paradigma de organização, tem, progressivamente, deixado de constituir uma resposta à altura das cácia relativamente aos serviços prestados
gestão das evoluído de forma conservadora,
apresentando características estruturantes do modelo burocrático de gestão nomeadamente:
• A centralização do poder, com a concentração da autoridade e capacidade de decisão em dirigentes de topo, distantes dos problemas e das pessoas;
• A hierarquização das relaçõ
enraizada na cultura organizacional, com graves problemas comunicacionais entre os diversos níveis da hierarquia;
• A rígida determinação das funções e dos procedimentos, sem que seja realizada uma análise crítica ou avaliação dos mesmos, podendo resultar numa melhoria dos mesmos.
Nas últimas décadas do Século XX começaram a surgir sinais de uma nova metodologia de gestão pública através do modelo gestionário, caracterizado pela gestão profissional, divisão e reforço de competências, adopção dos modelos de gestão empresarial, definição estratégica de índices de desempenho com enfoque nos resultados a atingir, e atribuição de grande importância para o uso racional e eficaz dos recursos disponíveis (Vaz, 2006).
Face a estas considerações
Pública, pretende-se neste capítulo analisar as alterações sentidas
por base nomeadamente a introdução do Sistema Integrado da Avaliação d Desempenho.
1.1. Emergência de uma gestão inovadora
O Estado procura, hoje, novas missões e novos modos de intervenção, perante os desafios civilizacionais colocados pela globalização e
internacionais. Consequentemente, a uma sociedade mais exigente,
assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração Pública eficaz e eficiente, economicamente sustentável e integrada num processo de crescimento global do país que:
entando características estruturantes do modelo burocrático de gestão
A centralização do poder, com a concentração da autoridade e capacidade de decisão em dirigentes de topo, distantes dos problemas e das pessoas;
A hierarquização das relações, com uma cadeia de comando hermética fortemente enraizada na cultura organizacional, com graves problemas comunicacionais entre os diversos níveis da hierarquia;
A rígida determinação das funções e dos procedimentos, sem que seja realizada rítica ou avaliação dos mesmos, podendo resultar numa melhoria dos
Nas últimas décadas do Século XX começaram a surgir sinais de uma nova metodologia de gestão pública através do modelo gestionário, caracterizado pela gestão profissional, reforço de competências, adopção dos modelos de gestão empresarial, definição estratégica de índices de desempenho com enfoque nos resultados a atingir, e atribuição de grande importância para o uso racional e eficaz dos recursos disponíveis
Face a estas considerações e aos sinais de mudança emergentes na Adminstração se neste capítulo analisar as alterações sentidas no seio desta
a introdução do Sistema Integrado da Avaliação d
mergência de uma gestão inovadora
O Estado procura, hoje, novas missões e novos modos de intervenção, perante os desafios civilizacionais colocados pela globalização e pela rede de políticas internacionais. Consequentemente, a uma sociedade mais exigente, mais participativa e assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração economicamente sustentável e integrada num processo de crescimento global do país que:
entando características estruturantes do modelo burocrático de gestão
A centralização do poder, com a concentração da autoridade e capacidade de
es, com uma cadeia de comando hermética fortemente enraizada na cultura organizacional, com graves problemas comunicacionais entre
A rígida determinação das funções e dos procedimentos, sem que seja realizada rítica ou avaliação dos mesmos, podendo resultar numa melhoria dos
Nas últimas décadas do Século XX começaram a surgir sinais de uma nova metodologia de gestão pública através do modelo gestionário, caracterizado pela gestão profissional, reforço de competências, adopção dos modelos de gestão empresarial, definição estratégica de índices de desempenho com enfoque nos resultados a atingir, e atribuição de grande importância para o uso racional e eficaz dos recursos disponíveis
s de mudança emergentes na Adminstração no seio desta tendo a introdução do Sistema Integrado da Avaliação de
O Estado procura, hoje, novas missões e novos modos de intervenção, perante os a rede de políticas mais participativa e assente em acelerados ritmos de mudança, terá que responder uma Administração economicamente sustentável e integrada num processo de
• Permita dar respostas aos cidadãos, não ap
mais, a qualidade surge como factor preponderante;
• Difunda valores de desenvolvimento e responsabilidade para a sociedade, assente não só em valores administrativos, mas que potencie uma plataforma de participação: sociedade
partilhados.
Este ambiente de mudança da sistémica administrativa passa igualmente pela modernização das estruturas, pela profissionalização da gestão pública, pelo achatamento das hierarquias,
serviços e dos agentes intervenientes, de forma a desenvolver um clima de responsabilidade, confiança e consequentemente para
nos termos da Resolução do Conselho de Ministros
Efectivamente, a reforma da Administração Pública é hoje palavra de ordem nas agendas dos decisores políticos e nas exigências da sociedade no seu todo. A perspectiva estratégica deverá assentar na introdução de novas práticas
elegendo a gestão por objectivos como grande matriz da mudança, ligando sector público a objectivos e a
Em simultâneo, surgirão mudanças nas estruturas organizativas tornando flexíveis, com uma maior delegação e de
articulação transversal entre os serviços, como ressalta da Resolução do Conselho de Ministros n.º 95/2003, de 30 de Julho.
Dos diplomas legais aprovados em 15 de Janeiro de 2004 destacam
que aprova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços e organismos da administração central, regional e local do Estado; a Lei n.º 3/2004, que aprova a lei
institutos públicos e a Lei n.º 04/2004 que estabelece os princípios e normas a que deve obedecer a organização da administração directa do Estado, constando da mesma as principais linhas orientadoras para a re
de forma geral os eixos prioritários que a seguir se referem:
Permita dar respostas aos cidadãos, não apenas em quantidade mas onde, cada vez mais, a qualidade surge como factor preponderante;
Difunda valores de desenvolvimento e responsabilidade para a sociedade, assente não só em valores administrativos, mas que potencie uma plataforma de iedade versus administração, com um compromisso de objectivos
Este ambiente de mudança da sistémica administrativa passa igualmente pela modernização das estruturas, pela profissionalização da gestão pública, pelo achatamento das hierarquias, por uma gestão por objectivos e pela avaliação dos serviços e dos agentes intervenientes, de forma a desenvolver um clima de responsabilidade, confiança e consequentemente para uma melhoria dos desempenhos, nos termos da Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril.
Efectivamente, a reforma da Administração Pública é hoje palavra de ordem nas agendas dos decisores políticos e nas exigências da sociedade no seu todo. A perspectiva estratégica deverá assentar na introdução de novas práticas
elegendo a gestão por objectivos como grande matriz da mudança, ligando-a resultligando-ados.
mudanças nas estruturas organizativas tornando
flexíveis, com uma maior delegação e descentralização de responsabilidades e uma articulação transversal entre os serviços, como ressalta da Resolução do Conselho de Ministros n.º 95/2003, de 30 de Julho.
Dos diplomas legais aprovados em 15 de Janeiro de 2004 destacam-se a Lei n.º 2/2004, prova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços e organismos da administração central, regional e local do Estado; a Lei n.º 3/2004, que aprova a lei-quadro dos institutos públicos e a Lei n.º 04/2004 que estabelece os princípios e normas a que deve decer a organização da administração directa do Estado, constando da mesma as principais linhas orientadoras para a reforma da Administração Pública e evidenciando de forma geral os eixos prioritários que a seguir se referem:
enas em quantidade mas onde, cada vez
Difunda valores de desenvolvimento e responsabilidade para a sociedade, assente não só em valores administrativos, mas que potencie uma plataforma de administração, com um compromisso de objectivos
Este ambiente de mudança da sistémica administrativa passa igualmente pela modernização das estruturas, pela profissionalização da gestão pública, pelo avaliação dos serviços e dos agentes intervenientes, de forma a desenvolver um clima de melhoria dos desempenhos, n.º 53/2004, de 21 de Abril.
Efectivamente, a reforma da Administração Pública é hoje palavra de ordem nas agendas dos decisores políticos e nas exigências da sociedade no seu todo. A perspectiva estratégica deverá assentar na introdução de novas práticas de gestão, -se assim o
mudanças nas estruturas organizativas tornando-as mais scentralização de responsabilidades e uma articulação transversal entre os serviços, como ressalta da Resolução do Conselho de
se a Lei n.º 2/2004, prova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços e organismos da administração quadro dos institutos públicos e a Lei n.º 04/2004 que estabelece os princípios e normas a que deve decer a organização da administração directa do Estado, constando da mesma as evidenciando
• Prestigiar a missão da Adminis exigência e da excelência;
• Delimitar as funções directas do Estado daquelas que podem ser prosseguidas por outras formas, em prol do interesse do administrado;
• Promover a modernização dos serviços através de n
reengenharia de processos e da qualificação e motivação dos seus colaboradores; • Introduzir uma nova cultura avaliativa dos desempenhos, seja dos serviços, dos
dirigentes e dos funcionários; • Apostar na formação e na valorizaçã
A desburocratização, descentralização e aproximação da Administração Pública aos cidadãos, decorre de um quadro legal integrado e renovado que pretende tornar a Administração Pública mais eficiente, eficaz e
onde se enquadra o Sistema de
mais conhecido por SIADAP e que será abordado
1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de
Desempenho
A Avaliação do Desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento profissional e individual dos funcionários da Administração Pública, através da melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil,
responsabilização e do controlo dos intervenientes no processo.
Segundo Chiavenato (2001) a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo em função das actividades que ele de
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Porém, trata-se de um processo complexo e controverso como defende Roberts (1998), existindo factores que aniquilam
assim a validade e a confiança nos
Prestigiar a missão da Administração Pública e os seus agentes na procura da exigência e da excelência;
Delimitar as funções directas do Estado daquelas que podem ser prosseguidas por outras formas, em prol do interesse do administrado;
Promover a modernização dos serviços através de novas práticas gestionárias, da reengenharia de processos e da qualificação e motivação dos seus colaboradores; Introduzir uma nova cultura avaliativa dos desempenhos, seja dos serviços, dos dirigentes e dos funcionários;
Apostar na formação e na valorização dos funcionários públicos.
A desburocratização, descentralização e aproximação da Administração Pública aos cidadãos, decorre de um quadro legal integrado e renovado que pretende tornar a Pública mais eficiente, eficaz e imprimindo-lhe maior rigor e qualidade, onde se enquadra o Sistema de Avaliação de Desempenho da Administração Pública, mais conhecido por SIADAP e que será abordado no ponto seguinte.
1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de
sempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento profissional e individual dos funcionários da Administração Pública, através da melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, às empresas e comunidades bem como o aumento da responsabilização e do controlo dos intervenientes no processo.
Segundo Chiavenato (2001) a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo em função das actividades que ele desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. se de um processo complexo e controverso como defende Roberts (1998),
aniquilam até os melhores sistemas de avaliação, diminu confiança nos mesmos.
tração Pública e os seus agentes na procura da
Delimitar as funções directas do Estado daquelas que podem ser prosseguidas por
ovas práticas gestionárias, da reengenharia de processos e da qualificação e motivação dos seus colaboradores; Introduzir uma nova cultura avaliativa dos desempenhos, seja dos serviços, dos
A desburocratização, descentralização e aproximação da Administração Pública aos cidadãos, decorre de um quadro legal integrado e renovado que pretende tornar a e qualidade, da Administração Pública,
1.2. Enquadramento Geral do Sistema Integrado de Avaliação de
sempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento profissional e individual dos funcionários da Administração Pública, através da melhoria da qualidade dos serviços prestados ao presas e comunidades bem como o aumento da
Segundo Chiavenato (2001) a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática senvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. se de um processo complexo e controverso como defende Roberts (1998), até os melhores sistemas de avaliação, diminuindo
Neste sentido, a Avaliação de Desempenho não pode ser entendida como um instrumento de controlo, mas sim como um meio de obter um conhecimento mais eficaz do desempenho do colaborador, de forma objectiva e ri
contínua e o seu desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que a Avaliação do Desempenho tem como objectivo principal a melhoria dos resultados dos colaboradores na organização.
A perspectiva humana da Avaliação de Desempen existem aqueles que a desejam, os que a receiam
processo de mudança na Administração Pública deve ser tratado com transparência, clareza e objectividade de forma a permitir a toda a organização
avaliação é um instrumento de desenvolvimento individual e organizacional e não uma ferramenta para controlar o trabalho desenvolvido por cada colaborador.
A Avaliação do Desempenho é, também, uma das ferramentas mais poderosas para a gestão de recursos humanos, pelo que a instituição de um modelo credível de avaliação é fundamental para a introdução de uma nova cultura de gestão pública, para uma correcta apreciação dos recursos alocados a cada um dos organismos e funções criando condições para uma maior motivação profissional, qualificação e formação permanente dos recursos humanos. Sendo um instrumento de gestão, a sua utilização correcta permitirá identificar desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais, responsabilizar trabalhadores
transparência na acção dos serviços.
A Avaliação do Desempenho permite, ainda, identificar as necessidades de formação e desenvolvimento dos funcionários de forma a facilitar e adequar o Plan
dos serviços ou organismos às necessidades reais dos mesmos, devendo a identificação das necessidades de formação associar as necessidades prioritárias e a exigência do posto de trabalho que lhes está adstrito.
A Administração Pública deve, p
para resultados e provida dos instrumentos de gestão necessários para actuar e Neste sentido, a Avaliação de Desempenho não pode ser entendida como um instrumento de controlo, mas sim como um meio de obter um conhecimento mais eficaz do desempenho do colaborador, de forma objectiva e rigorosa, garantindo a melhoria contínua e o seu desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que a Avaliação do Desempenho tem como objectivo principal a melhoria dos resultados dos colaboradores
A perspectiva humana da Avaliação de Desempenho é diversa (Fernandes, 2007), existem aqueles que a desejam, os que a receiam e os que não a compreendem. O processo de mudança na Administração Pública deve ser tratado com transparência, clareza e objectividade de forma a permitir a toda a organização entender que a avaliação é um instrumento de desenvolvimento individual e organizacional e não uma ferramenta para controlar o trabalho desenvolvido por cada colaborador.
A Avaliação do Desempenho é, também, uma das ferramentas mais poderosas para a de recursos humanos, pelo que a instituição de um modelo credível de avaliação é fundamental para a introdução de uma nova cultura de gestão pública, para uma correcta apreciação dos recursos alocados a cada um dos organismos e funções criando ara uma maior motivação profissional, qualificação e formação permanente dos recursos humanos. Sendo um instrumento de gestão, a sua utilização correcta permitirá identificar desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais, e dirigentes criando um clima de exigência, de mérito e de transparência na acção dos serviços.
A Avaliação do Desempenho permite, ainda, identificar as necessidades de formação e desenvolvimento dos funcionários de forma a facilitar e adequar o Plano de Formação dos serviços ou organismos às necessidades reais dos mesmos, devendo a identificação das necessidades de formação associar as necessidades prioritárias e a exigência do posto de trabalho que lhes está adstrito.
A Administração Pública deve, pois, evoluir para uma gestão por objectivos, orientada para resultados e provida dos instrumentos de gestão necessários para actuar e Neste sentido, a Avaliação de Desempenho não pode ser entendida como um instrumento de controlo, mas sim como um meio de obter um conhecimento mais eficaz gorosa, garantindo a melhoria contínua e o seu desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que a Avaliação do Desempenho tem como objectivo principal a melhoria dos resultados dos colaboradores
ho é diversa (Fernandes, 2007), e os que não a compreendem. O processo de mudança na Administração Pública deve ser tratado com transparência, entender que a avaliação é um instrumento de desenvolvimento individual e organizacional e não uma
A Avaliação do Desempenho é, também, uma das ferramentas mais poderosas para a de recursos humanos, pelo que a instituição de um modelo credível de avaliação é fundamental para a introdução de uma nova cultura de gestão pública, para uma correcta apreciação dos recursos alocados a cada um dos organismos e funções criando ara uma maior motivação profissional, qualificação e formação permanente dos recursos humanos. Sendo um instrumento de gestão, a sua utilização correcta permitirá identificar desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais, e dirigentes criando um clima de exigência, de mérito e de
A Avaliação do Desempenho permite, ainda, identificar as necessidades de formação e o de Formação dos serviços ou organismos às necessidades reais dos mesmos, devendo a identificação das necessidades de formação associar as necessidades prioritárias e a exigência do
ois, evoluir para uma gestão por objectivos, orientada para resultados e provida dos instrumentos de gestão necessários para actuar e
