UNIJUÍ–Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e
da Comunicação
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso
TIAGO RAFAEL HERMES ANÉLIA FRANCELI STEINBRENNER
ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA
PARA IMPLANTAÇÃO DO PRODUTO TOTEM DIGITAL
Documento Sistematizador do TCC
TIAGO RAFAEL HERMES ANÉLIA FRANCELI STEINBRENNER
ANÁLISE DA VIABILIDADE ECÔNOMICO FINANCEIRA
PARA IMPLANTAÇÃO DO PRODUTO TOTEM DIGITAL
Documento Sistematizador do TCC
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
Dedico este trabalho a minha família, aos meus pais, irmãos, amigos, e a todos que acreditaram e acreditam na minha capacidade, pois são eles que me dão forças e me auxiliaram a tornar este sonho realidade.
“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível.” Charles Chaplin
AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus, mestre maior que norteia em momentos de dificuldade, agraciando com proteção constante em minha vida, me proporcionou energia, orientação e sabedoria suficientes.
A minha família, pelo suporte, paciência e apoio em toda essa jornada para concretização de mais este sonho.
A meus pais Antônio e Olivia que me deram à vida e ensinaram os primeiros princípios de moral e ética, boa índole e conduta em convivência social.
Aos meus irmãos Felipe e Catarine e a vó Maria pelo carinho e apoio nesta caminhada. À universidade, funcionários e professores... em especial a minha orientadora, Anélia Franceli Steinbrenner pela sua dedicação e atenção ao longo de todo trabalho.
Aos amigos que contribuíram de alguma forma para a realização deste trabalho, especialmente a Carine Mallmann, Aline Tosin, Atiziel Gorczak, Diogo Rockenbach e Tatiane Friske, nos momentos difíceis nunca nos separamos, mais que colegas, levo-os comigo para a vida toda.
A todos os que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta graduação. Recebam de coração o meu sincero agradecimento.
RESUMO EXPANDIDO Introdução
O presente trabalho teve o objetivo de identificar a viabilidade econômico-financeira de implantação de uma empresa de fabricação de um único produto digital (Totem), com a finalidade de substituir os cardápios impressos de papel em empresas prestadoras de serviços tais como, lancherias, padarias, restaurantes e hotéis e ainda auxiliar na realização dos pedidos, que podem ser realizados pelo próprio cliente de forma digital.
Como nenhuma organização é isolada, precisando interagir com o ambiente externo, se faz um estudo do mercado, do atendimento de necessidades de determinado grupo de pessoas, os clientes, também, detalhar as forças concorrentes e os fornecedores necessários para abastecimento dos processos produtivos, além de mencionar fatores internos controláveis como o produto, o preço praticado, a distribuição da mercadoria e formas promocionais estipuladas. Bem como fez-se o estudo da analise financeira, a demonstração dos cenários financeiros como os investimentos necessários, tanto pré-operacionais como os investimentos fixos, as projeções para formação detalhada das despesas e custos fixos, para poder assim, realizar a formação do preço de venda e consequentemente as projeções de venda, detalhados na demonstração de resultados e projeção de crescimentos anuais, em três cenários, o provável, o pessimista e o otimista.
Ainda, menciona o estudo de viabilidade, composto pelos índices de lucratividade, de rentabilidade, que permitem ao gestor avaliar o quanto o empreendimento é interessante. Outro tema do estudo foi o do valor presente liquido, que traz a concepção do valor do dinheiro no tempo, e os payback’s, que estabelecem o tempo de retorno do capital investido, e também as taxas internas de retorno. Relaciona-se também o ponto de equilíbrio, que especifica monetariamente e em unidades quanto se precisa vender para cobrir os custos e começar a gerar lucros, a margem de contribuição e um planejamento dos pagamentos de mercadorias até as condições de crédito oferecidas ao cliente.
Diante do exposto, chegou-se ao seguinte problema: É viável econômica e
financeiramente a implantação de uma indústria de produtos Tecnológicos? Assim, o
objetivo geral do presente trabalho foi analisar se realmente existe a viabilidade econômico-financeira de implantar tal indústria, especificando os objetivos é de importância a identificação desse novo negócio, do seu possível mercado consumidor junto com fatores externos que interferem nas operações, ainda os investimentos necessários, levantamento dos custos e despesas, resultado, formar e projetar o preço de venda juntamente com a receita de vendas, detalhar os demonstrativos do resultado do exercício e fazer uso dos cálculos de viabilidade a fim de orientar o processo de decisão.
Metodologia
Em relação à forma de abordagem do problema, a presente pesquisa classificou-se tanto como quantitativa como qualitativa. Segundo, Gil (2002), pesquisa quantitativa, é tipo de pesquisa que considera tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-la se analisá-las. Conforme Gil (1996) a pesquisa é qualitativa, uma vez que, insere-se no campo das Ciências Sociais. O estudo visa considerar que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. É qualitativa por basear-se não em fatos, mas em opiniões dos sujeitos entrevistados.
A presente pesquisa, quanto aos objetivos do estudo, se classifica como exploratória e descritiva. De acordo com Vergara (2004) a pesquisa exploratória é realizada em área na qual
descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. E Gil (2002) afirma que as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis.
Será uma proposição de planos, segundo autora Roesch (1999, p. 71) é na prática, apresentar soluções para problemas já diagnosticados pela organização, normalmente requer que o proponente estude a viabilidade de planos alternativos e também que apresente sugestões para implantação.
As entrevistas foram realizadas no decorrer dos meses de agosto a novembro, tanto com gestores de organizações parceiras quanto com seus respectivos clientes, A interpretação dos dados tem como objetivo procurar o sentido mais amplo das respostas, realizado mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Resultados
O presente estudo refere-se a viabilidade de um empreendimento na área tecnológica. Basicamente, sentiu-se a necessidade de certo nicho da sociedade em ter um atendimento mais sofisticado, arrojado e digital, interativo em estabelecimentos como supermercados e restaurantes. Para isso criou-se um protótipo semelhante a um tablet, porém, que possa ficar em mesas e bancadas, e que passe informações diversas ao cliente.
Percebido essa carência nesse tipo de atendimento, buscou-se saber junto ao mercado consumidor temas específicos para relacionar coeficientes das necessidades e o que se espera do produto. Foi abordado questões como o interesse frente ao que é oferecido no produto em questão, ciência da utilidade do produto Totem, dos atributos que façam vir a agregar valor social junto ao cliente onde ficou nítido o interesse de possíveis compradores em potencial. De forma geral, existe um mercado disposto a se abastecer do produto nas condições que o mesmo é oferecido.
Esses clientes em potencial são estabelecimentos que prestam serviços para grupos sociais distintos, tem-se o foco de clientes, tais como, redes de supermercados e restaurantes, mas, também hotéis, bares, cafeterias, hospitais, enfim o produto se mostrou dinâmico e flexível para atendimento de diversos públicos.
Não existe concorrência direta com o produto Totem, visto que outros aparelhos semelhantes são enormes, com telas de computador envoltas em carcaça de fibra ou metal, e não permitem interação digital. Já os indiretos são encontrados em todo lugar, são celulares, panfletos, bips eletrônicos ou qualquer aparelho que faça a ligação entre cliente e organização.
Ressalva que os panfletos impressos em papéis podem substituir o produto variando com a intenção de investimento do empresário, visto que folders impressos tem um custo inferior, porém, qualquer mudança nos anúncios precisa ser impresso novos materiais, para o Totem é apenas preciso alimentar com novas informações.
No quesito fornecedor existe uma dependência junto ao fornecimento de matéria-prima, ocasionado pela falta de tecnologia compatível junto ao mercado nacional. No caso do Totem, a tela utilizada precisa ser importada de um fornecedor da China, assim além de ficar restrito ao número de fornecedores ainda fica-se vulnerável a questões governamentais sobre importação como impostos e barreiras de produtos.
Ainda sobre o produto, a tecnologia empregada na fabricação é atual, isso faz com que a determinado prazo ela se torne obsoleta como o próprio produto, o mercado consumidor exige novidade constante. Como a futura organização irá oferecer um portfólio de apenas um único produto é interessante a menção de que precisará a curto prazo investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a renovação do atual produto ou até a criação de novos conforme necessidades e oportunidades de mercado.
1.680,00 e os investimentos fixos totalizam R$ 6034,00. A matéria prima que basicamente é o kit arduino, a tela touch screen, envoltório plástico e cabos somam R$ 8.640,00 no primeiro mês sendo esse valor para 20 unidades de produto.
Já os custos fixos totalizam R$ 4.084,08, somando valores como pró-labore, gastos com água, energia entre outros. Relacionando que o custo da mão-de-obra por unidade produzida representa R$ 5,33 mais a soma de materiais diversos que é de R$ 1,33 e o custo de produção fica em R$ 437,66 por unidade.
A demonstração do resultado do exercício provável tem uma receita no valor de R$ 14.190,00 mensais e uma disponibilidade final de R$ 3.052,6. Para a projeção de crescimento provável levou-se em conta um crescimento anual de 3% para o segundo ano, 4% para o terceiro ano, 5% para o quarto ano e para o quinto e ultimo 8% respectivamente, e ainda uma taxa de inflação de 11,28% o que corresponde a porcentagem inflacionária atual.
Nas perspectivas de um cenário pessimista a projeção da DRE ficou com uma receita no valor de R$ 9.460,00 o que representa a venda de 10 unidades a preço de 946,00 e um aumento no custo da mercadoria de 20%, assim a disponibilidade no final do mês ficou reduzida no valor de R$68,51 visto ainda que o pró-labore sofreu corte de R$ 240,00. O crescimento esperado é de 1% e 2% variando de ano para ano, considerando a mesma taxa de inflação anterior que é de 11,28%
Já para o cenário otimista as receitas somam um valor de R$ 28.380,00 representando a venda de 30 unidades mensais tendo uma disponibilidade no final do exercício no valor de R$ 9.721,92 sendo que para as projeções de crescimentos anuais, novamente se considerou uma taxa de inflação de 11,28% e um crescimento continuo de 10%.
Em relação aos índices de viabilidade, a lucratividade provável ficou em 21,16% o que representa que para cada R$ 100,00 de receita há um lucro de R$ 21,16, o que inicialmente é um resultado consideravelmente satisfatório. Para a rentabilidade esse índice foi de 10,28% podendo ser analisado como satisfatório, uma vez entendido que qualquer variação no mercado pode afetar negativamente a rentabilidade.
Os fluxos de caixa na projeção de 5 anos de operações totalizou R$ 222.306,25 descontado uma TMA de 15% esse valor atual (VPL) para o tempo presente representa R$ 114.735,33, na projeção provável.
O payback simples que é o tempo de retorno do investimento provável será de 9 meses e 22 dias, no cenário otimista esse tempo diminui para 3 meses, e na perspectiva pessimista desse negócio é inviável, pois não recupera no tempo de 5 anos. No payback descontado, que leva em conta o valor do dinheiro no tempo, o prazo de retorno provável é de 11 meses e 6 dias e, no cenário otimista diminui para 3 meses e 15 dias, na perspectiva pessimista o negócio não se tornaria viável.
A margem de contribuição projetada representa 49,24% mudando apenas nas projeções de um cenário otimista devido a alíquota tributária, representando no caso 51,19%. O ponto de equilíbrio de todos os cenários ficou em R$ 8.514,00 o que em unidades representa 9 produtos a serem vendidos para zerar custos e a partir daí começar a ter lucros.
Em relação aos ciclos, o estudo demonstrou que o ciclo operacional, período médio da compra da mercadoria até o recebimento das vendas é de 59 dias, e o ciclo econômico em 44 dias, observando que o ciclo financeiro será o mesmo do operacional visto que na compra de matéria prima como são fornecedores internacionais, a negociação acontece com pagamento à vista. Dessa maneira o tempo que pode-se dar de credito ao cliente é curto, caso ele se estenda corre o risco de ficar sem capital de giro.
A futura organização apresentará estrutura simples, de supervisão direta, que no caso, faz ela ser de uma maneira geral enxuta, sem complicações e flexível na tomada de decisões. O foco principal inicialmente é controlar os custos e arrecadar maior receita possível.
as peças pré-montadas já, instalar o software, testar o produto e embalar para estar pronto para a venda. Com isso os custos de produção são reduzidos, não há necessidades de gastos com salários de colaboradores, qualquer loja de venda de eletrônicos pode virar parceira, não precisando destinar espaço para a venda, não haverá o custo de aluguel, visto que sócio disponibilizou espaço já porque em qualquer sala se pode produzir.
Analisando outros empreendimentos, pode-se avaliar que pontos como esses podem ser decisivos para o desenvolvimento seguro e sustentável do negócio, custos com a produção, com a mão-de-obra, matéria-prima, tempo disponível de produção frente à demanda sempre foram fatores implicantes aos bons resultados.
Após, foi realizado o planejamento estratégico para o empreendimento, determinando metas, visão, missão e valores morais e éticos que vão nortear o desenvolver das atividades.
De forma geral, o trabalho encaminhará a forma de gestão futura da organização, sempre levar em consideração a separação das finanças pessoais da jurídica, sócios devem ter conhecimento de distinguir ambas as partes, otimização de ferramentas financeiras, usar demonstrativos, tais como, Balanço Patrimonial, DRE entre outros, fazer cálculo de capital de giro, capital de terceiros, ciclos financeiros, operacionais, econômicos, índices de liquides, rentabilidade. Também mapear os custos, saber quanto cada setor consome de recursos e propor melhorias na gestão do mesmo.
Conclusão.
Apurados todos os dados e realizada a análise, evidenciou-se assim que o empreendimento em estudo, dentro das projeções prováveis que ressalta valores próximos a realidade é viável. Existe a necessidade da sociedade em atendimento personalizado e o produto vem a oferecer esses requisitos junto a esse mercado.
Não existem concorrências diretas em relação ao produto, os produtos oferecidos pela concorrência seguem outros padrões de tamanhos e disponibilidades para junto dos clientes, não sendo com tela interativa. Já os fornecedores são um fator limitador, visto que componentes eletrônicos não são encontrados no país necessitando importar os mesmos, fica-se assim dependente de fornecedores e de fatores governamentais como impostos sobre importações e barreiras alfandegárias. Para a venda do produto se contará com parceiros comerciais, lojas de varejos que teriam interesses em formar parcerias com a organização. O investimento inicial soma o montante de R$ 29.209,63 e serão três sócios envolvidos o que resulta praticamente em um valor de R$ 10.000,00 para cada um, se comparado a qualquer franquia de negócio tem esse valor hoje, então o investimento não é alto e os resultados apontam que há rendimentos positivos.
A realização do presente estudo de conclusão de curso contribuiu para a construção de uma base sólida de conhecimentos já adquiridos em sala de aula, agora vistos na prática e para o empreendimento proposto no trabalho, o planejamento detalhado das atividades a seguir, traçando um percurso que minimiza obstáculos e otimiza bons resultados. Tem-se assim a oportunidade de assegurar o equilíbrio financeiro, assegurar a compatibilização entre entradas e saídas de caixa, para honrar as obrigações assumidas, avaliar os resultados, visando à maximização dos lucros.
Palavras chave: Empreendimento, Mercado, Viabilidade. Referências Bibliográficas
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. _________. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1996.
Brookman, 2004, p. 592
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estagio e de pesquisa em administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999
VERGARA, Sylvia, Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo, Atlas, 2004.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Nível de Interesse do Produto ... 69
Figura 2 - Nível de Utilidade do Produto... 70
Figura 3 – Preço de Venda ... 70
Figura 4 - Quantidade De Compra Do Produto... 71
Figura 5 - Recomendações do Produto ... 71
Figura 6 - Descrição do Produto ... 72
Figura 7 - Concorrência, Produtos Similares ... 72
Figura 8 - Onde Procurar o Produto ... 73
Figura 9 - Fluxo De Caixa ... 99
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Investimentos Pré-Operacionais ... 79
Quadro 3 - Matéria Prima Inicial ... 81
Quadro 4 - Relação De Produtos Em Estoque 2° Mês ... 82
Quadro 5 - Depreciação Manutenção E Seguro ... 82
Quadro 6 - Despesas E Custos Fixos ... 83
Quadro 7 - Rateio Do Custo De Mão De Obra Por Unidade Produzida ... 84
Quadro 8 - Custos De Produção ... 84
Quadro 9 - Apuração Do Preço De Venda Orientativo ... 86
Quadro 10 - Projeção De Receitas ... 86
Quadro 11- Impostos... 86
Quadro 12 - DRE Provável ... 87
Quadro 13 - Projeção De Crescimento Anual Provável ... 87
Quadro 14 - DRE Cenário Pessimista ... 89
Quadro 15 - Projeção De Crescimento Anual Cenário Pessimista ... 90
Quadro 16 - DRE Cenário Otimista ... 91
Quadro 17 - Projeção De Crescimento Cenário Otimista ... 92
Quadro 18 - Lucratividade... 93
Quadro 19 - Rentabilidade... 93
Quadro 20 - Valor Presente Líquido Do Negócio... 94
Quadro 21 - Cenários VPL ... 95
Quadro 22 – Payback Simples ... 95
Quadro 23 - Cenários Payback Simples ... 95
Quadro 24 - Payback Descontado Provável ... 96
Quadro 25 - Payback Descontado Cenários ... 96
Quadro 26 - Taxa Interna De Retorno ... 96
Quadro 27 - Cenários TIR ... 97
Quadro 28 - Margem De Contribuição ... 97
Quadro 29 - Cenários Margem De Contribuição... 97
Quadro 30 - Ponto De Equilíbrio... 97
LISTRA SIGLAS E ABREVIATURAS
GEM- Global entrepeneurship monitor TTE- Taxa total de empreendedorismo IPI- Impostos sobre produtos industrializados
ICMS- Impostos sobre circulação de mercadorias e serviços PIS- Programa de interação social
COFINS- Contribuição para financiamento da seguridade social ISS- Impostos sobre serviço
ROI- Retorno sobra investimento CDF- Custos e despesas fixas CDV- Custos e despesas variáveis CPV- custo do produto vendido
CMV- Custo de mercadorias vendidas
DRE- Demonstração do resultado do exercício PBS- Payback simples
PBD- Payback Descontado VPL- Valor presente líquido TIR- Taxa interna de retorno MC- Margem de contribuição PV- Preço de venda
CV- Custo variável DV- Despesas variáveis
MCu- Margem de contribuição unitária PVu- Preço de venda unitário
DVu- Despesas variáveis unitária CT- Custos totais
RT- Receitas totais PE- Ponto de equilíbrio
PEF- Ponto de equilíbrio financeiro PEE- Ponto de equilíbrio econômico Dp- Depreciação
A- Amortização
WACC- Taxa de custo médio ponderado do capital Tc- alíquota do imposto de renda
E- Valor de mercado
RE- Taxa de custo do capital próprio RD- Taxa de custo do capital de terceiros FC- Fluxo de caixa
SELIC- Taxa básica de juros da economia COPOM- Comitê de Política Monetária MOD- Mão-de-obra direta
SUMARIO 1 INTRODUÇÃO ... 18 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 20 2.1 Apresentação do Tema ... 20 2.2 Problema ... 21 2.3 Objetivos ... 22 2.3.1 Objetivo Geral ... 22 2.3.2 Objetivos Específicos... 22 2.4 Justificativa ... 23 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 25 3.1 Empreendedorismo ... 25 3.2 Planejamento ... 27 3.3 Plano de Negócio ... 29 3.3.1 Plano de Marketing ... 29 3.3.1.1 Análise de Mercado ... 30 3.3.1.1.1 Clientes ... 32 3.3.1.1.2 Concorrentes ... 33 3.3.1.1.3 Fornecedores ... 34 3.3.1.2 Produto ... 35 3.3.1.3 Preço ... 36 3.3.1.4 Distribuição ... 37 3.3.1.5 Promoção ... 38 3.3.2 Plano Financeiro... 39 3.4 Análise de Viabilidade ... 46
3.4.1 Análise da Lucratividade e Rentabilidade... 46
3.4.2 Margem de Contribuição (MC) ... 47
3.4.3 Ponto de Equilíbrio ... 49
3.4.4 Payback Simples (PBS) ... 51
3.4.5 Playback Descontado (PBD) ... 52
3.4.6 Valor Presente Líquido (VPL) ... 53
3.4.7 Taxa Interna de Retorno (TIR) ... 54
3.4.9 Ciclo Operacional, econômico e financeiro ... 57 3.4.10 Fluxos de Caixa ... 57 4 METODOLOGIA ... 59 4.1 Classificações da Pesquisa ... 59 4.2 Universo Amostral ... 62 4.3 Coleta de Dados ... 63
4.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 65
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ... 66
5.1 O Novo Negócio - Caracterização do Negócio ... 66
5.2 Estudo do Mercado Consumidor ... 68
5.2.1 Estudo dos Clientes ... 74
5.2.2 Concorrentes ... 75
5.2.3 Fornecedores... 76
5.3 Gestão de Marketing na Inovação ... 77
5.3.1 Produto ... 77 5.3.2 Preço ... 78 5.3.3 Distribuição ... 78 5.3.4 Promoção ... 79 5.4 Analise Financeira... 79 5.4.1 Investimentos necessários ... 79
5.4.2 Projeção dos Custos e Despesas ... 83
5.4.3 Projeção de Receitas e Formação do Preço ... 85
5.4.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ... 86
5.5 Analise de viabilidade ... 93
5.5.1 Analise da Lucratividade e Rentabilidade... 93
5.5.2 Valor Presente Liquido (VPL) ... 94
5.5.3 Prazo de retorno do investimento –Payback ... 95
5.5.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) ... 96
5.5.5 Ponto de Equilíbrio e Margem de Contribuição ... 97
Fonte: Dados da pesquisa ... 98
5.5.6 Ciclo Operacional, Econômico e Financeiro ... 98
5.5.7 Fluxo de caixa ... 98
5.7 Considerações Finais ...103
6. Conclusão ...107
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...110
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas num ambiente onde as mudanças, as evoluções e as variações de mercado acontecem de uma forma muito rápida. A constante evolução da tecnologia e a busca por adquirir formas de gerenciamento dos recursos fazem com que sempre exista a possibilidade de se produzir algo novo, atendendo uma nova necessidade de determinado público.
Assim empreender é dar ênfase a uma ideia, otimizar recursos para que se torne viável a produção e comercialização do produto e/ou serviço em questão, fazendo uso de todos os aparatos administrativos possíveis para almejar o sucesso.
Empreendedorismo alavanca o desenvolvimento, ser empreendedor é acima de tudo uma atitude, é ser explorador de novas oportunidades, a sociedade em geral precisa desse estimulo competitivo, inovador. Todo empreendedor tem por tendência natural o não conformismo, não aceita as coisas como elas são simplesmente por essa razão, tudo deve ter um porquê de ser assim e a ideia de que pode ser melhorado.
Logo, é extremamente importante ter clareza para por em prática as ideias empreendedoras e transformá-las em oportunidades e precisa-se ter adequado planejamento, foco, identificar as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos do empreendimento, estabelecer metas, para formar um planejamento sólido e claro em relação aos processos, estudo do mercado, futuros clientes, fornecedores, mapeamento dos concorrentes, pois, estes aspectos tornam-se vitais para o adequado fluxo futuro do negócio, alinhados as estimativas financeiras, do total do investimento, investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, em capital de giro, as futuras receitas estimadas com base na pesquisa de mercado e os gastos em custos com produtos e despesas para manter a estrutura da empresa, com a estimativa dos indicadores de viabilidade tais como ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento fortalecem a análise da situação das organizações, devido que a maior parte da empresas possuem um taxa de mortalidade, conforme SEBRAE de até dois anos pela falta de planejamento.
Considerando que o presente trabalho tem o intuito de identificar a viabilidade de um novo negócio, para atender a este objetivo o projeto está estruturado em cinco capítulos, inicia com a introdução posteriormente a contextualização do estudo em que apresenta o tema e o problema. Após, são relacionados os objetivos gerais e específicos, além da justificativa onde é destacada a importância deste estudo. Em seguida apresenta-se o referencial teórico em que
são abordados estudos realizados sobre o tema com base em diferentes autores. Logo em seguida vem o quarto capítulo tratando dos procedimentos metodológicos utilizados, apresentando a classificação da pesquisa, quanto à natureza, quanto à abordagem, quanto aos objetivos, sujeitos da pesquisa e o detalhamento da coleta de dados, plano de análise e interpretação de dados, seguido do capítulo da análise dos dados, que consta a parte prática do trabalho, complementada com a conclusão e do estudo realizado e as referências bibliográficas que serviram de fundamentação teórica para o mencionado estudo e os anexos.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta a contextualização do estudo, onde aborda o tema de estudo, a caracterização da organização, o problema, os objetivos gerais e específicos a serem alcançados e a justificativa do estudo.
2.1 Apresentação do Tema
O tema objeto de estudo é com foco no empreendedorismo e no plano de negócios, no intuito de identificar a viabilidade de uma empresa no ramo de negócio tecnólogo para contribuir na melhoria da qualidade de vida das empresas e pessoas. Viver em uma sociedade globalizada é estar em uma constante busca por processos inovadores, onde ideias e informações são comercializadas, valorizando a percepção de negócio.
Para Dornelas (2008, p. 5) “Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão, querem deixar um legado”.
Apesar de popularizado pela importação do inglês, empreendedorismo origina-se do termo entrepreneur, palavra francesa que era usada no século 17 para designar aquele que incentivava brigas. No final do século 18, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos (Dolabela, 2006).
O desenvolvimento tecnológico e a sua incorporação aos processos produtivos vêm adquirindo cada vez mais um caráter estratégico. No novo ambiente altamente competitivo em que muitas empresas estão inseridas, o lançamento de novos produtos, sejam estes completamente novos ou evoluções de produtos já existentes, passou a ser muito importante para um bom desempenho das empresas no mercado.
Além da questão ligada ao mercado, o desenvolvimento de um produto tecnológico novo, também tem um caráter estratégico para o país. Um desenvolvimento tecnológico incipiente é prejudicial à competitividade das empresas exportadoras brasileiras no mercado internacional. Além disso, cria-se uma dependência econômica, pela necessidade de importar componentes sofisticados não produzidos no Brasil e ter que licenciar tecnologias concebidas em outros países, pagando royalties para isso.
Dornelas (2008, p. 6) estabelece que o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e
culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
As novas tecnologias são fruto do desenvolvimento tecnológico alcançado pelo ser humano e têm um papel fundamental no âmbito da inovação. Existe uma constante busca pelo melhoramento dessas atividades, sendo preciso para isso o alinhamento de recursos financeiros e intelectuais.
Em tempos contemporâneos é notório a busca por soluções simples, mas, que ao mesmo tempo agreguem algo de valor. Praticamente se vive em um mundo conectado pela internet, pela rápida troca de informações, e por aparelhos digitais cada vez mais sofisticados que possuam ilimitadas funções, assim como no caso da tecnologia touch screen, que interage através do toque do usuário na tela.
Assim surge a ideia de promover a ponte interativa que falta entre organizações e seus clientes, um aparelho que promova recursos audiovisuais, com sistemas informativos e que possibilitem feedback a organização dos seus clientes e para ter uma visão do futuro empreendimento elaborou-se um plano de negócio e analisou-se os dados coletados.
2.2 Problema
Com a evolução da tecnologia e a busca por adquirir produtos de melhores qualidades e um preço diferenciado, empreendedor necessita desenvolver cada vez mais técnicas na produção e também no gerenciamento financeiro de seu negócio. Dessa forma, saber quais são os custos da produção é de fundamental importância, tanto na atividade industrial quanto em qualquer outro ramo de negócio, pois é uma ferramenta essencial para o administrador na tomada de decisões.
A análise financeira fornece informações que permitam o planejamento, o controle e a tomada de decisão, transformando em empresas com capacidade para acompanhar a evolução do setor, principalmente no que tange aos objetivos e atribuições da administração financeira, da contabilidade e análise de resultados. Conhecer os gastos da organização permite ao administrador efetuar um planejamento para saber quais as decisões a serem tomadas para um melhor desenvolvimento da mesma, bem como os investimentos a serem feitos em novas tecnologias a ser aplicadas, e melhorias necessárias e um crescimento econômico na organização, bem como nortear o empresário em relação aos programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados da empresa.
Outro fator relevante e comum de encontrar nas organizações é a confusão entre os gastos da organização e as despesas dos sócios, pelo fato de não existir uma separação clara, o que acaba afetando o desempenho do negócio. Diante do exposto chega-se ao seguinte problema: É viável econômica e financeiramente a implantação de uma indústria de produtos Tecnológicos?
2.3 Objetivos
Os objetivos segundo Zamberlan et al (2014) é um resultado a alcançar. Podendo ser classificados em geral e específicos. O objetivo geral, se atingido dá resposta ao problema. O que se alcançou com a realização da pesquisa, especifica o propósito do estudo. Os objetivos específicos são metas de cujo alcance depende a obtenção do objetivo geral. Operacionalizam os objetivos gerais, são os objetivos de uma pesquisa que delimitam e dirigem os raciocínios a serem desenvolvidos.
2.3.1 Objetivo Geral
- Analisar a viabilidade econômico-financeira para a implantação de uma indústria de
produtos Tecnológicos.
2.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste estudo são de fundamental importância para o desenvolvimento do trabalho. Foram assim definidos:
- Identificar um novo Negócio. - Identificar o Mercado Consumidor.
- Identificar Ambiente Externo (Concorrentes, clientes, fornecedores..). - Identificar Investimentos Necessários.
- Projetar Receitas, custos e Despesas. - Projetar a DRE.
- Elaborar um Plano de Negócios.
2.4 Justificativa
A relevância do estudo, segundo Vergara (2004), é a resposta que o autor dá a indagação do leitor: em que o estudo é importante para área na qual esta atuando, ou para a área na qual busca formação acadêmica ou para a sociedade em geral?
Segundo o SEBRAE, o projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) tem como objetivo compreender o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico e social dos países, e demonstra que em 2015, a taxa total de empreendedorismo (TTE) para o Brasil foi de 39,3%. Estima-se, portanto, que em 2015, 52 milhões de brasileiros com idade entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na criação ou manutenção de algum negócio, na condição de empreendedor em estágio inicial ou estabelecido.
No Brasil ainda faltam políticas públicas duradouras dirigidas a consolidação do empreendedorismo, existe mais a iniciativa privada, movida pela necessidade de emprego e outras entidades não governamentais como no caso de “Angel” Anjo- investidor, pessoa física que esta disposta a correr riscos com investimento de capital no negócio.
Dados do SEBRAE indicam que o índice de empreendedorismo por oportunidade tem estado historicamente abaixo do índice de empreendedorismo de necessidade, o que leva a constar que brasileiros empreendem por serem forçados a isso, uma forma de “driblar” o desemprego.
Porém, a falta de experiência ou conhecimento do negócio em que está inserido faz com que o numero de falências em curto prazo sejam grandes, falta, sobretudo planejamento financeiro.
Frezatti (2000, p. 24) diz que um sistema precário de planejamento de curtíssimo prazo é tudo que a organização orgulhosamente tem e se pergunta “afinal, o que é mais necessário?” é difícil responder, principalmente quando a pressão por resultados torna o foco da analise e avaliação eminentemente voltado par o horizonte mais imediato.
Normalmente todo empreendimento tem supervisão direta, sua estrutura é simples e pouco burocrática, ainda assim a alocação correta dos recursos e formas de consegui-los é essencial, são escassos e limitados, uma vez usados é conveniente que sejam bem otimizados.
Entretanto, trazendo o tema ao mundo do acadêmico de Administração, é importante visar que nem todo empreendedor é um bom administrador.
Hampton (1991 apud DORNELAS et al 2008) diz ainda que os administradores diferem em dois aspectos: o nível que eles ocupam na hierarquia, que define como os
processos administrativos são alcançados, e o conhecimento que detêm, segundo o qual são funcionais ou gerenciais.
Minztberg (1986 apud DORNELAS et al 2008) propôs uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papéis dos gerentes: interpessoais (representante, líder, e ligação) informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisórios (empreendedor, solucionador de distúrbios, alocador de recursos e interlocutor).
Então é preciso haver preparação prévia dos envolvidos, aprofundar conhecimentos, e fazer uso de um planejamento adequado para diminuir riscos e projetar metas viáveis e cabíveis dentro do orçamento inicial tornando assim um desafio para o presente projeto.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, já realizados por outros autores. Faz-se uma revisão da literatura existente, que implica a seleção, leitura e análise de textos relevantes ao tema de estudo, seguida de relatos por escrito (ZAMBERLAN, 2014).
O referencial teórico de acordo com Vergara (2004) apresenta as seguintes funções:
-permite que o autor tenha maior clareza na formulação do problema de pesquisa; -facilita a formulação de hipóteses e de suposições;
-sinaliza para o método mais adequado à solução de problemas;
-permite identificar qual o procedimento mais pertinente para a coleta e o tratamento de dados, bem como o conteúdo do procedimento escolhido;
-é de acordo com o referencial teórico que, durante o desenvolvimento do projeto, são interpretados os dados que foram coletados e tratados.
“Os insumos para a elaboração do referencial podem ser obtidos na mídia eletrônica, em livros, periódicos, teses, dissertações, relatórios de pesquisa, outros materiais escritos e com outras pessoas” (ZAMBERLAN 2014, P. 110).
Logo, os assuntos pesquisados neste tópico foram referentes ao empreendedorismo, relacionando conceito com importância estilo de vida empreendedor, logo o planejamento que se faz necessário não só em situações organizacionais, mas em um todo, disciplinando ações. Trata também do desenvolvimento de um plano de negocio, o que se precisa para ter ele bem estruturado e que transcorra o mais possível da realidade prevista.
Se faz referência ao planejamento de marketing, analise de mercado, clientes, concorrentes, fornecedores e o estudo dos 4 P’s (Produto, Preço, Praça e Promoção).
Entrando no plano financeiro teremos a relação dos investimentos necessários, os gastos pré- operacionais, as projeções de receitas, vendas e formação do preço de venda, projeções dos custos e despesas e a projeção da DRE.
E por fim a analise de viabilidade do negócio, mostrando demonstrativos de lucratividade e rentabilidade, a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio, os ciclos operacional, econômico e financeiro, o fluxo de caixa, o custo de capital, o playback simples e o descontado, o valor presente líquido e por fim a taxa interna de retorno.
Chiavenato (2007, p. 04) diz que os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de energia que assumem riscos.
Kuhn e Dama (2009, p. 13) dizem que empreendedor se envolve de tal maneira com a sua visão, ideal ou seu projeto de vida, que é capaz de persuadir sócios, colaboradores, investidores a fim de convencê-los de que tal investimento proporcionará ganhos futuros e uma situação estável para todos.
Para Dornelas (2008, p. 22), empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
Ainda segundo Chiavenato (2007, p. 05) estabelece que o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. O mesmo autor complementa que na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. (CHIAVENATO, 2007, p. 07)
Almeida (2001, p. 21) afirma que empreendedores são otimistas. Conseguem transformar tragédia em oportunidade. Uma situação de desemprego pode ser encarada não como o fim do mundo, mas como o início de uma grande oportunidade de começar um negócio.
Dolabela (2000, p. 29) conceitua empreendedor como um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio. Ainda o mesmo autor prossegue e afirma ser um fenômeno local, ou seja, existem cidades, regiões, países com mais ou menos empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode variar de um lugar para outro. (2000, p. 29)
Para finalizar, os autores Hisrich & Peters (2004, p. 29) enfatizam que para a pessoa que inicia seu próprio negócio a experiência reveste-se de entusiasmo, frustração, ansiedade e trabalho duro, coexistindo um alto índice de fracasso motivado a situações com baixas vendas, concorrência intensa, falta de capital ou de capacidade administrativa, sendo preciso haver necessidade de planejamento.
3.2 Planejamento
Buarque (1984, p. 24) argumenta que até pouco tempo considerava-se o projeto e o planejamento como se cada um tivesse os seus enfoques próprios e independentes, por vezes até contraditórios. O autor ainda define que isso ocorre porque embora procure a maximização na utilização dos recursos, o empresário, (responsável por grande parte dos projetos) tem um enfoque microeconômico, enquanto que o Estado (responsável pelo plano) tem um enfoque macroeconômico. (1984, p. 25)
A necessidade de planejamento deriva diretamente de um conceito de que a inercia intrínseca dos processos decisórios que incluem recursos físicos. Essa inercia é entendida como o tempo que necessariamente decorre desde que se toma determinada decisão até que ela tome efeito. (CORRÊA, 2011, p. 486)
Hisrich & Peters (2004, p. 209) trazem a concepção de que planejamento é um processo que jamais termina em uma empresa e que é extremamente importante nos estágios iniciais de qualquer empreendimento, quando o empreendedor precisa preparar um plano de negocio preliminar.
Para Buarque (1984, p. 27) o processo de elaboração e execução do projeto, ao longo do tempo, deve seguir cinco fases distintas: a identificação da ideia, o estudo da previabilidade, o estudo de viabilidade, o detalhamento a engenharia, a execução. Segue argumentando que durante a preparação do projeto, as diversas etapas relacionam-se de uma maneira dinâmica que permite com que uma influa sobre a outra. As etapas não se sucedem independentemente ou com uma dependência linear. (1984, p. 28).
Corrêa estabelece que “Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.” Planejar é projetar o futuro diferentemente do passado, por causas sob o nosso controle, assim o autor prossegue dizendo que o processo de planejamento é continuado. Em cada momento, deve-se ter a noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e o entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se deve tomar hoje. (CORRÊA, 2011, p. 486-487)
Para Oliveira (1999, p.33) O planejamento pode ser conceituado como “um processo [...], desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”
O planejamento possibilita saúde organizacional, competitividade sadia frente ao mercado a ser atendido, renovação de ânimos. Assim se faz necessário o planejamento
organizacional do empreendimento, constituído por visão, missão, valores, oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes, as metas e políticas fixadas.
Para Tachizawa e Rezende, (2000, p. 39) visão é como: um macro objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e como a organização espera ser no futuro.
Para Tavares, (1991, p. 73), “A missão consiste em refletir sobre o motivo da existência da organização, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de sua adequação face às oportunidades e pressões externas”.
Valores são o conjunto de doutrinas, credos princípios da organização. É quase uma ideologia, com conotações exclusivamente internas á organização, não sendo, necessariamente dependente de variáveis externas, de análises ambientais ou do ramo de atuação, posto que os valores não devem mudar ao sabor das alterações ambientais. (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).
Para Valadares (2002, p. 20) as oportunidades são definidas como forças, variáveis ou situações externas, dentro de um determinado cenário, não controláveis pela empresa e que podem favorecê-la além de seu desempenho esperado desde que sejam identificas e por elas aproveitadas satisfatoriamente em tempo hábil. O autor ainda define ameaças como forças, variáveis ou situações externas, adversas à empresa, criando obstáculos a seu desempenho esperado e não controláveis pela empresa dentro de um determinado cenário. Não impactam nas empresas do mesmo e com a mesma intensidade, embora sejam variáveis ambientais comum a todas elas.
Já os Pontos Fortes são as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente e os pontos fracos podem ser uma característica ou uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona ou provoca uma desvantagem no ambiente empresarial. É uma variável controlável. (OLIVEIRA, 1999 p. 83)
Entende-se por metas como a etapa que deve ser atingida, intermediariamente, antes do alcance do objetivo. Um objetivo pode ser precedido por mais de uma meta. (VALADARES, 2002)
Segundo Tavares (1991, p. 139) as políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decisões. Ou seja, facilitam a execução dos objetivos, e, sendo negativas diminuem a faixa permissiva de tomada de decisões, ou positivas facilitam essa faixa, o que aumenta a possibilidade de tomada da decisão correta e alinhada aos objetivos.
3.3 Plano de Negócio
Para Dolabela plano de negócios é uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. A mesma pergunta: “O que é a sua empresa?” (2006, p. 90). O autor prossegue induzindo a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. (2006, p. 90)
Para Filion & Dolabela (2000, p. 50) quando as pessoas falam em plano de negócio, pensam em geral só em informações financeiras e de marketing, como projeções, definições de mercado- alvo etc. Todavia existem outros tipos de informações.
Relaciona-se sobre quem vai criar a nova empresa, particularmente sua experiência no ramo, suas habilidades, capacidade gerencial, criatividade. Sobre sua oportunidade de negocio, para criar e manter vantagens sobre concorrência, sobre o contexto ou situação na qual a oportunidade de negocio é percebida e explorada e sobre os riscos e lucros decorrentes da iniciativa. (WILLIAM 1997 apud FILION &DOLABELA, 2000, p. 50)
Dolabela argumenta que é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos. Ainda reforça que é mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre atualizado. É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc. (DOLABELA, 2006, p.90).
Segundo os autores Filion & Dolabela (2000) o plano de negócios é composto pelo plano de marketing que compõem-se de analise de mercado, estudo dos clientes, concorrentes e dos fornecedores, também dos 4P’s de marketing, preço, praça, promoção e produto que serão descritos na sequência.
Na concepção dos autores Hisrich & Peters ( 2004, p. 210) o plano de negócios “é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um novo empreendimento”. Prosseguem descrevendo que é uma interação de planos funcionais, como o de marketing, finanças, produção e recursos humanos. (HISRICH & PETERS, 2004, p. 210). Dando sequência ao tema tratado, segue a elaboração do plano de marketing em seguida.
O Plano de Marketing é um planejamento do marketing mix [...] de uma organização. É seu papel orientar o processo decisório de marketing. Esse plano é como um mapa - mostra à empresa para onde ela está indo e como vai chegar lá. (DOLABELA, 2006, p.164)
Para Filion & Dolabela (2000, p. 171) o plano de marketing é constituído por ações em dois momentos: análise prévia do mercado e estratégia a ser executada após o inicio da operação. Já na visão de Dolabela (2006, p.164) o Plano de Marketing para Dolabela deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições.
Dias (2004, p. 476) estabelece que plano de marketing é um produto estratégico. A sua elaboração constitui uma contribuição valiosa para a estratégia de marketing de uma empresa. É uma parte crucial do plano de negócios de uma empresa e fornece a diretoria planos mais específicos e detalhados, como publicidade e compra de espaço em meios de comunicação.
É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No plano, são estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para atingir os objetivos. (DOLABELA 2006, p. 164)
McCarty & Perreault descrevem que é o documento escrito de uma estratégia de marketing que contém um cronograma detalhado de sua implementação, com detalhes como que composto de marketing será oferecido, qual mercado alvo, que recursos da empresa serão necessários, que resultados serão esperados, e alguns procedimentos de controle. (McCARTY & PERREAULT, 1997, p. 47) e Dias comenta que o plano de marketing é um documento estratégico corporativo. O seu publico é principalmente interno, mas ele também pode ser lido por pessoas que não pertencem a organização. Dentro da empresa, o plano de marketing será utilizado para direcionar o trabalho das pessoas do departamento, para coordená-lo com o trabalho dos outros departamentos, prestando contas a alta direção e promover recursos para a execução do plano. (DIAS, 2004, p. 476)
Dolabela (2006, p. 164) diz que o Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar ideias, fatos e conclusões de maneira lógica.
3.3.1.1 Análise de Mercado
Para Day (2001, p. 29) as empresas orientadas para o mercado não estão preocupadas apenas em perceber as necessidades dos clientes, mas também em prever os movimentos das rivais no mercado. O autor prossegue sugerindo que as empresas orientadas para o mercado
são competentes em prever alterações no mercado e novas oportunidades como também agir antes das concorrentes.
Para Filion & Dolabela (2000, p. 59) mercado é um lugar de trocas, tradicionalmente entendido como um local ou zona geográfica onde os compradores e vendedores se encontram para fazer trocas. Mas o mercado pode ser definido também pelo tipo de consumidores ao qual se dirige, outro campo de abrangência é a categoria de intermediários como o setor atacadista.
Nesta mesma linha de pensamento, de acordo com Kotler, mercado é o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço. Mercado é o conjunto de compradores, e indústria ou setor é o conjunto de vendedores. O tamanho do mercado depende do numero de compradores potenciais de uma oferta especifica de mercado. Podendo conceituar mercado como a demanda de um produto ou serviço, o volume total a ser adquirido por um determinado grupo de clientes em uma determinada área geográfica, durante um determinado período, em um determinado ambiente de marketing, sob um determinado nível e mix de esforços de marketing praticados pelas empresas do setor. (KOTLER, 1995, p. 145)
Cobra complementa (1992, p. 71) dizendo que:
- penetração de mercado- usa os produtos atuais para incrementar a participação nos mercados existentes.
- diferenciação de produtos – significa introduzir novos produtos no mercado atual. - desenvolvimento de mercado- objetiva abrir novos mercados com os produtos atuais.
- diversificação – visa abrir novos mercados com novos produtos
Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo (KOTLER, 1998, p. 31).
A empresa deseja ofertar um bem ou serviço ao mercado precisa conhecer o seu potencial, ter uma dimensão de numero de consumidores, quantidade de venda, período e território determinados. É provável que o empreendedor não tenha recursos suficientes para atender ao conjunto de mercado, para isso deve segmentar o mesmo, implica para o empreendedor a perspectiva de atender consumidores do mercado total, que ele acredita poder atender com maiores chances de sucesso. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 60)
Podendo essa segmentação ser geográfica, definida por alcance territorial, demográfica, definida por tipos de pessoas ou lares e segmentação psicográfica, definido pelo estilo de vida, pela motivação da compra. Importante não utilizar vários critérios de segmentação, mas ser capaz de determinar o critério diferencial, aquele que determina a razão de um consumidor pertencer a um segmento. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 60)
3.3.1.1.1 Clientes
Para Walker (1991, p.12) “uma das tarefas iniciais é estabelecer quem são os clientes reais, estes podem não ser simplesmente os consumidores efetivos do produto ou serviço”.
Zeithaml (2014, p.35) estabelece que as expectativas dos clientes são os padrões ou pontos de referência que ele traz consigo, para a experiência do serviço, ao passo que as percepções são avaliações subjetivas das experiências do serviço.
Compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm necessidades das quais não tem plena consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades (KOTLER, 2000, p. 43).
Assim Kotler (2000, p.58) ainda complementa que a satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho.
O ponto de partida para qualquer estratégia sensível aos clientes é uma profunda compreensão da natureza da lealdade utilizando os conceitos desenvolvidos no capitulo anterior. A mensagem central é que lealdade é mais que um longo relacionamento de um cliente com uma determinada empresa ou visitas frequentes a uma loja. Lealdade é um sentimento de afinidade ou ligação com os produtos ou serviços (DAY, 2001, p. 144)
O mesmo autor reforça que é necessário uma estratégia responsiva aos clientes, determinar por que alguns clientes deserdam. Com as taxas altas de crescentes de defecção dos clientes na maior parte dos mercados. Pelo fato de terem sido conquistados por concorrentes, os desertores também fornecem pistas importantes a respeito do que os rivais estão fazendo (DAY, 2001, p. 147).
Como a satisfação e o foco no cliente são cruciais a competitividade entre empresas, qualquer companhia precisa começar com uma ideia clara sobre seus clientes. Há evidencias de que os processos de avaliação do cliente diferem para produtos e serviços e que essas diferenças afetam como as organizações divulgam (ZEITHAML, 2014, p. 35). Ainda comenta que as fontes das expectativas dos clientes são fatores controlados pelo mercado (como precificação, propaganda, promessas de venda), bem como fatores sobre os quais o profissional de marketing tem limitada capacidade de interferir (necessidade pessoais intimas, comunicação boca a boca e ofertas competitivas.
Bem como existem várias maneiras de segmentar a clientela- por idade, faixa de renda, religião, nível cultural, etc.- para o objetivo de concentrar nossos esforços em atingir aquela que esperamos que irá comprar os produtos oferecidos, mas o que precisamos é saber de fato, onde, quando, como e por que um consumidor compra um produto/ serviço em vez de outro. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 64)
Em um cenário ideal, as expectativas e as percepções seriam idênticas, os clientes perceberiam que o que receberam é exatamente o que eles esperavam e deveriam receber. Na pratica, estes conceitos estão com relativa frequência, separados por uma certa distância entre expectativa e percepção. (ZEITHAML, 2014, p. 35)
Após a compreensão teórica referente aos clientes se faz necessário o entendimento da concorrência, abordada no item a seguir.
3.3.1.1.2 Concorrentes
Enfrentar a concorrência deve ser uma preocupação central para as empresas na atualidade. O ambiente competitivo, como um todo, exige que o empreendedor avalie qual a situação do mercado- se monopólio, de oligopólio ou de livre concorrência. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 62).
“Quem são seus concorrentes? Em muitos casos a resposta é obvia, mas é muito fácil fazer pressuposições falhas”. (WALKER, 1991, p. 17)
Primeiro conheça seus concorrentes, depois analise o que eles estão fazendo de forma diferente e melhor e o efeito que isso esta tendo no mercado. Dados compartilhados de mercado, quando disponíveis, fornecerão essa informação, e você terá de confirma-la por meio de suas próprias coletas de dados. (WALKER, 1991, p. 20)
É claro que a visão míope de querer simplesmente vencer os concorrentes a qualquer custo é destrutiva e uma receita segura para os preços ou guerras promocionais que corroem os lucros (DAY, 2001, p. 29).
As pequenas empresas acham difícil cobrar preços idênticos aos praticados por empresas de grande porte e que fazem margens altas o bastante para permanecer no negócio. Muitas empresas de família atuantes no setor de serviços não conseguem prestar seus serviços cobrando os mesmos preços baixos praticados por companhias do mesmo setor. (ZEITHAML, 2014, p. 445)
Ser melhor que a concorrência raramente significa uma coisa de uma maneira infinitamente melhor. Geralmente significa fazer muitas coisas pequenas apenas um pouco
melhor. É importante, portanto, saber o que os seus concorrentes estão fazendo. (WALKER, 1991, p. 17).
A empresa poderia definir seus concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou categoria de produtos. As empresas podem identificar seus concorrentes do ponto de vista do setor (KOTLER, 1995, p. 409).
Filion e Dolabela (2000, p. 62) classificam concorrência direta quando existem duas ou mais empresas oferecem produtos/serviços semelhantes e que respondem às mesmas necessidades do consumidor.
Já concorrência indireta ocorre quando dois ou mais estabelecimentos oferecem produtos/serviços diferentes, mas que respondem às mesmas necessidades do consumidor. Definindo o tipo de concorrência que enfrenta em sua atividade o empreendedor deve estudar cada um dos concorrentes reunindo dados iguais para todos (FILION & DOLABELA, 2000, p. 62).
3.3.1.1.3 Fornecedores
O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitorado, pois as suas alterações frequentemente afetam o preço final do produto da empresa, uma vez que a matéria prima é importante item do custo total (COBRA, 1992, p. 126). Ainda o mesmo autor afirma que qualquer alteração que interfira na qualidade do produto oferecido pelo fornecedor também pode afetar negativamente o negocio da empresa.
McCarty & Perreault (1997, p. 55) definem que de modo geral, o custo dos fornecedores afetam a quantidade de produtos que eles estão dispostos a oferecer ao mercado durante qualquer período. Em outras palavras, seus custos afetam seus programas de suprimento e curvas de oferta.
O fornecedor deve ser visto sempre como concorrente potencial, pois a qualquer momento ele pode fazer uma verticalização, passando a fabricar e vender direto aos clientes da empresa e, assim, entrar para valer no negocio da empresa. (COBRA, 1992, p. 126).
Na sequência, Chiavenato (1995, p. 90) afirma que escolher o fornecedor mais adequado é essencial, pois com o mapa de cotação de preços, o comprador verifica as condições oferecidas, tais como capacidade de fornecimento, preço, condições de pagamento, prazo de entrega e qualidade do material.
Destaca-se que o empreendedor realiza compras constantemente. Precisa se suprir de matérias-primas, se estiver na indústria, de produtos acabados, se estiver no comércio
varejista, de equipamentos se estiver no campo de serviços. Irá utilizar serviços bancários e fazer seguros. Em muitos casos o sucesso depende antes de tudo, de saber comprar, isto é, do que comprar e em que condições. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 233)
Os autores ainda argumentam que é isso que vai condicionar a produção e determinará o que irá vender e o preço que poderá praticar no mercado. Lidar com o fornecedor é uma questão que não deve ser negligenciada.
3.3.1.2 Produto
As decisões de produtos abrangem uma gama variada de assuntos, como o desenvolvimento de novos produtos, a composição da marca, a embalagem, a rotulação e o gerenciamento estratégico dos produtos ao longo do seu ciclo de vida.
O termo produto refere-se a bens, serviços, lugares e ideias. E de modo semelhante, o termo cliente incluiu tanto usuários comerciais e consumidores domésticos.
Tradicionalmente, o marketing tem se concentrado na troca de bens, com pouca ou nenhuma discussão a respeito da modificação da estratégia de marketing que é exigida para comercializar com eficiência e outras definições de produto e cliente supracitadas. Contudo, algumas diferenças existem e a estratégia de marketing deve ser ajustada para compensá-las. (DICKSON, 2001, p. 31).
Que produto fabricar? Como fazê-lo? São questões centrais de qualquer empreendimento. A primeira fase começa pela identificação da clientela e de suas necessidades, em seguida vem a concepção e o desenvolvimento, incluindo suas especificações técnicas e os limites, normas e regulamentações. O produto pode ser feito pela empresa ou fornecedor terceirizado, preparar o sistema de produção implica escolha dos equipamentos e dos métodos de trabalho. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 70). Os autores ainda destacam que o comando do sistema de produção é fator crítico, isso acontece porque abrangendo desde o recebimento de matérias primas até a entrega dos produtos acabados aos clientes, suas atividades tem repercussão direta sobre prazos, custos e rentabilidade da empresa. Ainda a fase da manutenção da qualidade, reconhecida como pós-venda, que bem conectado e executado é o que faz o cliente voltar a comprar e tornar-se um consumidor fiel.
Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade. A ideia de produto como satisfação de consumidores potenciais ou de benefícios para eles é muito importante. Muitos gerentes ficam presos a detalhes técnicos, mas excede pouco efeito de como o consumidor vê o produto. (MCCARTY & PERREAULT, 1997, p. 148)
McCarty & Perreault (1997, p. 149) ainda destacam que um produto pode ser um bem físico, um serviço ou uma mistura de ambos. Se o objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades dos consumidores, o serviço pode ser parte desse produto, ou serviço sozinho pode ser o produto. Serviços são intangíveis já produtos por poder ser visto, tocado é um item tangível.
Para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a serem oferecidos tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente da marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à organização. (COBRA, 1992, p. 43).
3.3.1.3 Preço
As decisões de fixação de preço deveriam satisfazer múltiplos objetivos. De acordo com Dickson (2001, p. 31), no mínimo, a estratégia de preços de uma empresa deveria:
1. Apoiar a estratégia de marketing de um produto; 2. Realizar as metas financeiras da organização, e; 3. Ajustar-se às realidades do ambiente do mercado.
O preço é ainda hoje, na realidade brasileira, o principal fator do composto de mercadológico. Pois observa-se que em alguns mercados ainda é o preço que vende.
Na concepção de Dias (2004, p. 161) o preço é o principal atributo considerado pelo cliente para a escolha de onde fará suas compras. Mesmo para consumidores de classe mais elevada, a escolha da loja recai na maioria das vezes sobre o preço. Naturalmente, quanto mais diferenciada e especializada for a linha de produtos da loja menor tenderá a ser a importância dada ao preço.
O autor complementa que, o preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto aos demais, determina a percepção que os consumidores criam sobre a oferta. O preço é um componente intrínseco ao processo transacional (DIAS, 2004, p. 255).
Há também, dois objetivos igualmente importantes: acompanhar ou seguir a concorrência e subordinar o preço à diferenciação do produto. (COBRA, 1992, p. 467).
Ainda o mesmo autor comenta que a estratégia de marketing de qualquer empresa associa-se sempre ao preço. Um produto de baixa qualidade, baixo esforço promocional, deve ter sempre o preço baixo, a menos que a demanda esteja reprimida. Mas um produto de alta
