Gestão de Operações - III

03/02/2013 1

Gestão de Operações - III

Gestão de Operações - III

O que é uma OPERAÇÃO?

A Função Operação

“A função operação

representa a reunião de

todos os recursos

destinados à produção

dos bens e serviços da

organização”

5 03/02/2013

“O sistema de operações reúne todas as atividades da

organização relacionadas com a criação de valor para o

cliente para atender sua demanda por bens e serviços ”

MAM PRODUÇÃO DISTRIBUICÃO

SUPRIMENTOS SERVIÇOS

SISTEMA DE OPERACÕES

O Sistema de Operações

O que iremos estudar

“A Gestão de Operações trata de como as

empresas se organizam para produzir e

Gestão de Operações

Gestão de Operações III - Programa do curso

Histórico e Tendências para Gestão de Operações

Capítulo 2:

Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a Função Produção

Capítulo 6: Pacotes de Valor Capítulo 5: Rede de Operações Capítulo 4: Estratégia de Produção Capítulo 3:

03/02/2013 9

Gestão de Operações - III

Capítulo 1:

PRODUCÃO ARTESANAL REVOLUCÃO INDUSTRIAL ADMINISTRACÀO CIENTÍFICA II GUERRA MUNDIAL I GRANDE RECESSÃO GERACÃO BABY BOOM PRODUCÃO EM MASSA NOVOS FOCOS PARA AP JAPÃO EM ASCENSÃO ECONOMIA GLOBAL LEAN PRODUCTION ESTRATÉGIA & SERVIVOS II GRANDE RECESSÃO 1900 1970 1940 1920 1950 1980 OPERACÕES EM REDES

“A necessidade é a mãe da invenção”

Tahiichi Ohno (criador da filosofia Just in Time)

“O desenvolvimento da produção como conseqüência da necessidade econômica”

1960 QUALIDADE TOTAL 1990 A VEZ DO CLIENTE EMPRESA MUNDIAL 2000 ?

Evolução Histórica da APO

11 03/02/2013

O início

“Profissionais habilidosos que utilizam ferramentas simples e flexíveis para produzir pequenas

quantidades de produtos

personalizados”

PRODUÇÃO ARTESANAL

Revolução Industrial

“Conjunto de inovações

tecnológicas e organizacionais que

13

Administração da Operações I 03/02/2013

Revolução Industrial: Inovações

Tecnológicas

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis

Máquina de costura Singer (1854) Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885

15

Administração da Operações I 03/02/2013

Grandes Ferrovias e seu papel no consumo de aço (Andrew Carnegie)

Revolução Industrial: Inovações

Tecnológicas

Revolução Industrial

“Após o séc XVIII as fábricas possuíam não

somente a potência das máquinas mas

também formas de controle do trabalho dos

operários”

• Criou duas classes sociais...

17 03/02/2013

Revolução Industrial

“A revolução industrial possibilitou a substituição do sistema de produção artesanal em pequena escala pelo sistema fabril

padronizado em larga escala”

• Novas práticas...

– Padronização dos produtos e processos – Treinamento dos operários

– Criação dos quadros gerenciais

– Desenvolvimento de técnicas de PCP – Planejamento Financeiro

Revolução Industrial

“Mercado vendedor.. o negócio era aumentar a

produtividade”

•Frank e Lilian Gilbreth (fins séc XIX)

–Análise dos movimentos do operador

•Substituição dos movimentos fatigantes •Eliminação de tarefas desnecessárias

•Outros aperfeiçoamentos

–Produção em fluxo

–Pecas intercambiáveis

–Layout funcional

19 03/02/2013

Administração Científica

“... quanto menos distraído por compreender o que faz,

maior será a produtividade do trabalhador” (Taylor)

Frederick Taylor

Administração Científica

• Princípios da Administração Científica de Taylor”

– Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho)

– Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo.

– Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas.

– Especializar os agentes nas funções correspondentes

– Predeterminar tarefas individuais e premiar quando realizadas – Controlar a execução do trabalho

• Conseqüências

– Ganhos de produtividade com a repetição da operação (curva de aprendizado)

21 03/02/2013

Produção em Massa

“Acrescentou novos

princípios no sistema anterior como foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical” Linha da Ford em 1920

Produção em Massa

MERCADO COMPRADOR “Você pode comprar qualquer

carro de nossa empresa, desde que seja do modelo “T”...e na cor preta”.(Ford) Ford e seu Modelo T

Mais de 15 milhões de unidades foram vendidas entre 1908 e 1927

“Construirei um carro para as grandes massas, feito pelos melhores materiais, pelos melhores homens que

puderem ser contratados, seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber..., de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir e desfrutar com

sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza” (Ford)

23 03/02/2013

Produção em Massa

Ford usava um guincho manual e uma longa corda para puxar os carros na linha de montagem e manter os operadores fixos

Antes os carros eram montados em um local fixo e os operadores se moviam de um carro a outro. Este sistema era chamado de “produção cigana”.

Profissionais não muito habilidosos utilizam máquinas especiais, volume grande de produtos padronizados”

Gestão de Operações III

Tempo de montagem = 12,5 horas/carro

Produção em Massa

“Ford aplicou os princípios da Administração Científica e aplicou na

produção de uma máquina que mudaria o mundo – o automóvel”

• Características das linhas de montagem

– Simplificação do projeto do produto – Peças intercambiáveis

– Processos padronizados

– Produção em grandes volumes com pouca variedade – Especialização do trabalho

• Conseqüências

– Aumento da produtividade

– Diminuição dos custos apropriados (escala)

25 03/02/2013

II Guerra Mundial

“A segunda guerra mundial

marcou a mudança de

prioridades das manufaturas para apoiar seus países no esforço de guerra”

II Grande Mundial

“O esforço de guerra desenvolve novos focos para a

gestão de operações que depois são incorporados

pelas manufaturas”

• Novos focos

– Surge a Pesquisa Operacional e outros métodos

quantitativos para apoiar às operações

– As técnicas de Logística evoluem

27 03/02/2013

O pós guerra

“Uma nova geração surge com fome de consumo

reprimida pela guerra – os Baby Boom”

• Conseqüências da II Grande Guerra

– Uma nova “bolha de consumo” com a demanda

reprimida pela guerra

– Foco no “Seller´s market”

– Mass production sofre outro impulso

– Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu

parque industrial bombardeado

– Afluência, crescimento e certa complacência que dura

até os anos 60...

Ascensão do Japão

“O Japão começa do zero o

29

Administração da Operações I 03/02/2013

Modelo Toyota

“O MIT definiu a indústria automobilística como

centro para desenvolvimento industrial do Japão”

• Modelo Toyota

– Filosofia “Just in Time” na eliminação de todo

desperdício

– Prática de Benchmarking com centros de excelência

• Identificação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento • Engenharia Reversa

• Desempenho comparativo _{Tahiichi Ohno,}

o “pai” do JIT

Gestão da Qualidade

“Se ninguém quer ouvi-los nós queremos”

• Edwards Deming (processo)

“A qualidade nasce junto com a produção”

– Levou ao Japão as técnicas de CEP (Controle Estatístico do Processo)

– É considerado o “pai do controle da qualidade” (prêmio Deming)

• Joseph Juran (gestão)

31 03/02/2013

Alcance Global

“As indústrias japonesas destacam-se nos mercados

mundiais, competindo e vencendo em preço e

qualidade líderes tradicionais bem estabelecidos”

• Resultados da atuação do Japão

– Em 1973, 20% do mercado doméstico de veículos americano era suportado por produtos japoneses

– Automóveis, motos e aparelhos eletrônicos invadiram o ocidente

– Fábricas fechadas, demissões em massa e ameaça a supremacia mundial dos líderes tradicionais

Lexus da Toyota

Anos 70: Estagflação

“A crise do petróleo e a recessão que se seguiu levantaram a

cortina para uma nova relação de forças entre consumidores e produtores –

33 03/02/2013

Até anos 70: Mercado Comprador

CÍRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO)

• Capital:

↑acumulação de lucros → ↑investimentos → ↑produção

• Trabalho:

↑ emprego → ↑ renda → ↑ampliação do mercado

• Mercado:

demanda > oferta

“A produtividade fazia a diferença”

Após anos 70: Mercado Vendedor

FATORES DE EXAUSTÃO

• A causa:

Expansão dos meios de produção

• O estopim

Crise do petróleo → ↑inflação + ↑recessão

• O reflexo:

Demanda < Oferta

35 03/02/2013

Resultado do Negócio: Comprador x

Vendedor

• Antes

Custo + Lucro = Preço (empresa)

• Depois

Preço (mercado) – Custo = Lucro

“Competitividade = Sobrevivência”

FORMAÇÃO DE PRECOS

Anos 70: Novos Paradigmas para a

APO

“Com a inversão de ordem e os avanços nas

telecomunicações, surgem novos paradigmas para a

gestão de operações baseados na criação de valor para

os consumidores”

• Novos paradigmas da APO (

)

– Gestão de operações de serviços

• Diferenciação pelo “Pacote de Valor” (produtos + serviços)

– Cadeias de suprimentos

• Importa o valor criado até o produto chegar ao consumidor final

– Gestão estratégica de operações

Armas da competição

OPERAÇÕES COM:

1. PRODUTIVIDADE

2. QUALIDADE NO PROCESSO

3. TECNOLOGIAS

4. ESTOQUE REDUZIDO

Produção Enxuta (lean production)

39 03/02/2013

Produção Enxuta (Lean Production)

“A Produção Enxuta parte do princípio de que existem

sete tipos de desperdícios que devem ser atacados e

eliminados, dentro da cadeia de valor”

• Tipos de desperdícios

– Desperdício de superprodução

– Desperdício de material esperando no processo – Desperdício de transporte

– Desperdício de processamento

– Desperdício de movimentação nas operações – Desperdício de produzir produtos defeituosos – Desperdícios de estoque

Lean Production

 Um conjunto de ferramentas e práticas utilizadas para

maximizar a eficiência e o desempenho da produção

 Foco da lean production:

 eliminar todos os desperdícios;

 melhorar o fluxo do processo, reduzir inventário e o lead time;

 melhorar produtividade, melhorar qualidade, melhorar a segurança, simplificar processos e tarefas;

 aumentar a flexibilidade dos processos;

Mapa de Valor Agregado Preparação de equipamento Movimentação Montagem Espera Fundição Transporte _Espera Usinagem Inspeção Espera

Tempo com agregação de valor

Estudo de caso:

Fluxo de realização de um exame de laboratório

Produção Enxuta

(conceitos introduzidos)

 Engenharia simultânea

 JIT – Just in Time

 Desdobramento da função qualidade

 Sistemas flexíveis de manufatura (FMS)

 Manufatura assistida por computador

 Parcerias

 Células de Produção

 Consórcio Modular

Engenharia Simultânea

Também chamada engenharia concorrente, indica que diferentes atividades de engenharia ocorrem

Seis Sigma

47

Administração da Operações I 03/02/2013

As grandes idéias do Seis Sigma

Um

enfoque lógico, passo a passo,

do processo de mudança.

 Principais Ferramentas de Seis Sigma:

 Indicadores

 Análise de causas e efeitos  Análise de falhas  Análise Y = f (X)  Análise de medidas  Capacidades do processo  Análise regressiva  Teste de hipóteses  Análise de variância  Design de experiências

 Controle estatístico do processo

Medir Analisar Modificar Design ? Replanejar Sim Melhorar Não Controlar Definir

 Relação lógica entre medições relacionadas ao cliente e dados relacionados ao processo [análise Y = f (X)].

 Relacionar fatores críticos ao consumidor com fatores críticos ao processo.

 Usar componentes internos e intermediários da variação para identificar áreas de

Princípio de Pareto

ou Lei do 80-20

“Vinte por cento das

causas são

responsáveis por

oitenta por cento

100% 900.000,00 Total 7º 100% 1% 9.000,00 Pneus 6º 99% 2% 18.000,00 Rodas 5º 97% 3% 27.000,00 Acessórios 4º 94% 6% 54.000,00 Forração 3º 88% 13% 117.000,00 Parte elétrica 2º 75% 25% 225.000,00 Pintura 1º 50% 50% 450.000,00 Montagem Importância Participação Acumulada Participação Prejuízos Defeitos

Tabela de defeitos e prejuízos

Gráfico de Pareto feito com base na tabela

sórios Rodas Pneus

Exercício

Construa um gráfico de Pareto para a situação descrita.

Numa pesquisa realizada, constatou-se que os usuários de uma empresa de serviços apresentavam as seguintes reclamações:

Reclamações Quantidade

Atendimento 4

No. de serviços prestados 2

Tempo de espera 10

Conforto das instalações 8

Falta de estacionamento 2

Localização 1

“A vez do cliente”

“Na nova economia, para

se alcançar vantagem competitiva, a ordem é orientar o negócio para os

clientes e tomar como referência um padrão de

55 03/02/2013

ORIENTANDO A EMPRESA

PARA OS CLIENTES

CONHECER O CLIENTE: Suas características, peculiaridades e necessidades.

DEFINIR SERVIÇOS SOB MEDIDA

AFERIR O GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“A vez do cliente”

O CLIENTE ESTÁ SATISFEITO

QUANDO. . .

O produto / serviço está adequado às suas necessidade.

Os preços são compreendidos e aceitos.

A segurança operacional é garantida. Há continuidade no fornecimento.

57 03/02/2013 F I N S M E I O S F O C O PONTO DE PARTIDA PRODUCTION OUT

“Orientação para o produto”

CONTRASTES ENTRE OS CONCEITOS

FÁBRICA PRODUTOS VENDAS E

PROMOÇÃO LUCRO ATRAVÉS DO VOLUME DE VENDAS MERCADO PRODUTOS CUSTOMIZADOS VENDAS PERSONALIZA-DAS LUCRO ATRAVÉS DA SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR MARKET IN

“Orientação para o mercado”

“A vez do cliente”

PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

PUSH (ANTES)

PULL (DEPOIS)

59 03/02/2013

Empresa “Classe Mundial”

“Atualmente a importância do consumidor assume tal

proporção que, em muitos casos, ele especifica detalhes do “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de

produção do fornecedor: produção customizada”

“Sob determinados aspectos, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão, que é

substituído por fábricas modernas”

Empresa “Classe Mundial”

• Consumidor

“É o centro do sistema - todas atividades empresariais procuram atender suas exigências”

• Produção customizada

“É a volta da fabricação “sob medida”, sem artesãos”

• Empresa competitiva

“Aquela voltada para o cliente, enxuta, com indicadores de produtividade superiores aos dos concorrentes”

• Processo de melhoria contínua

61 03/02/2013

Mudanças na Gestão da Produção e Operações

• Mudanca de foco

“de ocupar-se com processos e recursos que geravam bens físicos, para incluir também os processos e recursos que geram serviços”

• Mudanca de objetivo

“de ter uma preocupacão “micro”, com o objetivo restrito à análise de operacões no sentido de torná-las mais eficientes, para uma ênfase mais “macro”, ou “sistêmica”, em que se devem gerenciar as operações sempre observando o impacto das decisões e ações no desempenho global da

organizacão”

• Mudanca de escopo

“de gerenciar unidades de operações, procurando garantir que a unidade gerenciada tivesse um desempenho eficaz, para contemplar também a

gestão da interação entre várias unidades operacionais, na forma de gestão

de redes de suprimentos, visando maximizar o valor oferecido ao cliente

final”

• Antes da década de 50 – Período letárgico; – Mercados restritos e tranqüilos.

• Entre as décadas de 50 e 70 – Período de decolagem – Distribuição física em evidência

• Além da década de 70 – Período de semimaturidade.

– Alterações nos padrões e atitudes da demanda de consumidores; – Pressão por custo nas indústrias;

– Avanços da tecnologia de computadores ; e

• A logística empresarial trata de todas atividades de

movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de

produtos

– desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo

final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,

– com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos

clientes a um custo razoável

1) Serviço ao cliente; 2) Processamento de pedidos; 3) Comunicações de distribuição; 4) Controle de inventário; 5) Previsão de demanda; 6) Tráfego e transporte ; 7) Armazenagem e estocagem ;

8) Localização de fábrica e armazéns/depósitos; 9) Movimentação de materiais

10) Suprimentos ;

11) Suporte de peças de reposição e serviço ; 12) Embalagem ;

13) Reaproveitamento e remoção de refugo ; e 14) Administração de devoluções

Gestão de Operações - III

Capítulo 2:

67 03/02/2013

O que é um Sistema?

“Um sistema é um grupo de componentes

inter-relacionados que trabalham com um objetivo

comum”

Componentes de um Sistema

Entrada

Saídas

Controle

69 03/02/2013

O que faz um Sistema?

“Um sistema recebe recursos (inputs) e produz

resultados (outputs) através de um processo

organizado de transformação”

Componentes de um Sistema

• Entradas (recursos)

“envolve a captação e reunião dos elementos que entram

no sistema para serem processados”

• Processamento (transformação)

“envolve processos de transformação que convertem os

insumos (entrada) em produtos (saídas)”

• Saídas (resultados)

71 03/02/2013

Componentes de um Sistema

• Feedback (medidas de desempenho)

“envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um

sistema”

• Controle (avaliação)

“envolve a monitoração do feedback para determinar se

um sistema está atingindo seus padrões de

desempenho”

• Controle (correção)

“envolve os ajustes necessários para que o sistema

realize sua meta”

A Empresa como um Sistema

“Para atingir seus objetivos de atendimento ao

cliente e de lucro a empresa se organiza por

73 03/02/2013

Processos de Negócio

Matérias Prima Produto final

“Um processo é um conjunto de atividades de

diferentes áreas da empresa que se organização

para atender um objetivo de negócio”

• Visão Horizontal de Processos

Administração Finanças Praça de

Atendimento Obras Planejamento e Fiscalização Planejamento Prestação de Serviços Públicos Execução Orçamentária Atendimento ao Munícipe Áreas Funcionais P r o c e s s o s Processo 1 Processo 4 Processo 3 Processo 2

 Visão Horizontal de Processos

Jurídico

75 03/02/2013 F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S PRODUCÃO MARKETING LOGÍSTICA PROG. COMPRAS DEMANDA PREVISÃO DE VENDAS PLANEJ. PRODUÇÃO FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS

Processo de Atendimento ao Cliente

O Processo de Transformação

77 03/02/2013

O Processo de Transformação

O Processo de Transformação: Exemplos

79 03/02/2013

Inputs: Recursos

• Recursos Transformados

“Sofrem ação de transformação”

– Materiais, informações e consumidores

• Recursos Transformadores

Inputs Transformação

“O processo de transformação está ligado à

natureza dos recursos transformados”

• Exemplos

– Processadores de materiais

• Manufaturas, varejistas, transporte, etc.

– Processadores de informação

• Contadores, bancos, telecomunicações, etc.

– Processadores de consumidores

81 03/02/2013

Inputs Transformação

MANUFATURA INFORMACÃO SERVICOS

Transformação

• Materiais

“Suas propriedades físicas são transformadas ou seu

local é alterado”

• Informações

“Seu conteúdo é transformado”

• Consumidores

83 03/02/2013

Transformação

PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO MANUFATURA Materiais Propriedades Físicas VAREJO Posse PORTO Localização ARMAZÉNS Estocagem/Acomodação CONSULTORIA Informações Posse BIBLIOTECA Estocagem/Acomodação TELECOM Localização

BANCO Propriedades Informativas

HOSPITAL

Consumidores

Estado Fisiológico

CABELEIREIRO Propriedades Físicas

TAXI Localização

Transformação Output

85

Administração da Operações I 03/02/2013

“A maioria das operações produz tanto produtos como serviços”

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P42.

A Hierarquia dos Processos

• Operação global: Macrossistema

Fornecedor Produção Cliente

• Operação local: Microssistema:

– Existência de fornecedores internos e clientes

– Cada microoperacão é uma fornecedora e

consumidora interna de bens e serviços

Produção de cenários Engenharia Marketing e vendas Equip. de transmissão e de produção Teste e reparo de equipamento Funcionários Equipamento adaptado, mantido e consertado Madeira, aço, plástico, etc. Carpinteiros Máquinas Cenários e instalações Informações de consumidores Sistemas de computadores Funcionários de pesquisa e análise Previsão de mercado, planos e propostas de vendas

Todas as “macro” operações são formadas por diversas “micro” operações

Empresa de produção de vídeo e programas de televisão

88 Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES

Tarefas - etapas necessárias para completar uma

atividade. Ex. Sinalização da via. Podem ser formalizadas por procedimentos, manuais, formulários, etc.

Processo - conjunto de sub-processos de mesma

natureza, que geram valor para o cliente. Ex. Gerenciar Serviços Públicos.

Sub-processo - conjunto de atividades de mesma natureza. Ex. Tapa Buraco.

Fluxos de trabalho - conjunto de tarefas recorrentes, que cada área da organização realiza. Ex. Planejamento e Execução do Tapa-Buraco.

• Processos cobrem toda a organização e podem ser analisados em vários níveis:

Fluxos de Processos

* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.

† Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha. O cliente leva o carro à oficina O mecânico faz o diagnóstico* Discute com o cliente os reparos necessários* O cliente sai com o carro Receber pagamento Notificar o cliente Verificação da disponibilidade de peças† Comprar peças Conserto concluído Conserto não autorizado

Peças

disponíveis Serviço visível ao cliente

Conserto autorizado

Serviço não visível ao cliente

Fluxograma

agendado Encaminhar para marcação

Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação

“A soma do ótimo para as partes nem sempre

significa o ótimo para o todo”

“Qualquer função da organização deve ter o

foco no consumidor final da mesma”

93 03/02/2013

Proteção da Produção

• Turbulências

“As constantes turbulências do ambiente externo afetam

a estabilidade da produção”

– Entrada: disponibilidade dos recursos

– Saídas: previsibilidade da demanda

• Maneiras de se proteger a produção

“Visam dar estabilidade à produção”

– Física: estoques (protege contra falta de recursos ou

excesso de demanda)

C =

E =

F =

O =

=

Estrutura do Sistema Produtivo

“Os estoques ao longo da operação moldam a

estrutura do sistema produtivo”

 Estoque =  risco  atendimento

 Estoque =  custo  iniciativa

95 03/02/2013

1. EOE: Estoque de insumos alimenta à operação, que gera

um estoque de produto (ex. manufatura clássica, comércio, etc.)

E

O

E

C

Estrutura do Sistema Produtivo

O

2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema

operacional é alimentado, gerando estoques de produtos (ex. empresas operando com just in time )

3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operação, que alimenta

diretamente os clientes (ex. geração e distribuição de energia)

C

Estrutura do Sistema Produtivo

E

O

O

4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operação é

alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente (ex. fabricação de computadores contra pedido – Dell Computers)

97 03/02/2013

O

5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operação quando o

cliente chega (ex. restaurante “à la carte” com baixa freqüência)

E

C

6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam

a operação (ex. restaurante em “praça de alimentação” ).

E

C

_F

O

DIMENSÃO DA VARIEDADE GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE DIMENSÃO DO VOLUME BENS SERVICOS BAIXO ALTO ALTO

“As operações de produção são semelhantes na forma de

transformar inputs, entretanto diferem entre si em função da

natureza do output ”

ALTO BAIXO

Fabricação de TVs Fabricação de navios Fast Food Restaurante à la carte Cirurgia de rotina Cirurgia pioneira

Metrô Táxi

Parque temático Teatro

Cuidado ao aplicar a generalização convencional:

o número de produtos pode ser baixo, mas o número de horas de m-d-o dedicado a produção pode ser alto

DIMENSÃO VARIEDADE

ALTO BAIXO

Corporate banking Cartão de crédito

Atelier de alta-costura Fábrica de jeans

DIMENSÃO VARIAÇÃO DA DEMANDA

ALTO BAIXO

Energia elétrica Padaria

Fogos de artifício Distribuição de alimentos Auditoria financeira Clínica médica

DIMENSÃO CONTATO COM O CONSUMIDOR

ALTO MISTO BAIXO

Serviço de saúde Bancos Manufatura

Venda ambulante Universidades Geração de energia

A Função Produção

“O sistema de operações representa a reunião

de todos os recursos destinados à produção

dos bens e serviços da organização”

“A administração da produção trata de como as

empresas se organizam para produzir bens e

serviços, de maneira a agregar valor a seus

105 03/02/2013

Atividades da Administração da

Produção

• Entendimento dos Objetivos Estratégicos da

Produção

• Desenvolvimento de uma Estratégia de

Produção

• Projeto dos Processos, Produtos e Serviços

• Planejamento, Programação e Controle da

Produção

Estratégia de Produção Planejament o e Controle Projeto Melhoria Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção Bens e Serviços Recursos Transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Equipamentos Pessoal Recursos de Transformação INPUT OUTPU T