UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
MARIANA SERENARIO GENTIL
ORIENTADOR: OSVALDO L. G. QUELHAS, D.Sc.
NITERÓI 2017
MARIANA SERENARIO GENTIL
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: OSVALDO L. G. QUELHAS, D.Sc.
NITERÓI 2017
MARIANA SERENARIO GENTIL
IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ANÁLISE DE MODELOS E PRÁTICAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA E NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Aprovada em 16 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________________ OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS, D.Sc. - UFF
ORIENTADOR
____________________________________________________________________ MARA TELLES SALLES, D.Sc. - UFF
____________________________________________________________________ EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE, D.Sc. - UFF
NITERÓI 2017
Este trabalho é dedicado à minha família, que sempre esteve ao meu lado. Dedico-o também a todos aqueles que, de alguma forma, caminharam comigo.
AGRADECIMENTOS
Nesta oportunidade em que é alcançada uma meta importante na minha vida profissional, primeiramente gostaria de agradecer a Deus, que me permitiu ter saúde e força para tornar possível esta vitória.
Agradeço à minha família por todo incentivo e carinho em todos os momentos. Em particular, agradeço aos meus pais Heitor (in memoriam) e Célia por todo apoio, amor e carinho. Agradeço ao meu namorado Gustavo, que está sempre presente na minha vida, me incentivando a crescer profissional e pessoalmente.
Aos amigos de longa data que estão sempre ao meu lado, e também aos amigos que fiz durante toda esta jornada acadêmica, tornando mais tranquilos e alegres esses anos.
Agradeço a todos os professores que me acompanharam durante a graduação, em especial o professor Osvaldo Quelhas, orientador deste projeto.
RESUMO
A procura dos consumidores por produtos e serviços com maior qualidade e menor preço impulsiona a competitividade das empresas. A linha de produção está mais flexível para acompanhar o mercado dinâmico e altamente voltado para o consumidor. Com o intuito de otimizar a produção e eliminar os desperdícios da cadeia produtiva, além de aumentar a produtividade e a vantagem competitiva, são utilizadas novas ferramentas e técnicas gerenciais, como a Produção Enxuta. O objetivo deste trabalho é analisar a implantação deste conceito na indústria automotiva e no setor da construção civil, através da exposição dos conceitos e ferramentas utilizadas. Com este propósito foram identificados conceitos e práticas adotadas na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva, no estado do Rio de Janeiro. A estratégia metodológica constituiu-se em revisão da literatura e análises das aplicações de Produção Enxuta na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva. São apresentadas as melhorias obtidas através da implantação da Produção Enxuta nas duas indústrias: as etapas para implantação em empresas do setor da construção civil e as vantagens e desvantagens encontradas durante o processo na indústria automotiva. Conclui-se que a Produção Enxuta é eficaz para a melhoria da produtividade, além da redução de perdas e aumento da flexibilidade da linha produtiva.
Palavras-chave: Produção Enxuta; gestão da produção, eliminação de desperdício na
ABSTRACT
The demand of consumers for products and services with higher quality and lower prices drives the competitiveness of companies. The production line is more flexible to accompany the dynamic and highly consumer-oriented market. In order to optimize production and eliminate wastes in the production chain, as well as to increase productivity and competitive advantage, new tools and management techniques are used, such as the concept of Lean Manufacturing. The objective of this work is to analyze the implementation of this concept in the automotive industry and civil construction sector, through the exposure of the concepts and tools used. With this purpose, notions and practices adopted in the civil construction industry and in the production chain of the automotive industry in the state of Rio de Janeiro were identified. The methodological strategy consisted of a review of the literature and analysis of applications of Lean Manufacturing in the civil construction industry and in the production chain of the automotive industry. The improvements obtained through the implementation of Lean Manufacturing are presented in two industries: in the proposals of steps to be implemented in companies of the civil construction sector and finally in the advantages and disadvantages found during the process in the automotive industry. It is concluded that Lean Manufacturing is effective for the improvement of productivity, in addition to reducing losses and increasing the flexibility of the production line.
Keywords: Lean Manufacturing; management of production, elimination of waste in
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura do trabalho ... 19 Figura 2. Ciclo de melhoria contínua PDCA ... 26 Figura 3. Os cinco princípios da Produção Enxuta ... 30
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tipos de desperdícios para a empresa e para os clientes ... 32 Tabela 2. Vantagens e desvantagens da implantação da Produção Enxuta. ... 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Tópicos da revisão da literatura ... 20
Quadro 2. Alavancas de produtividade ... 35
Quadro 3. Fatores de risco na implantação de projetos de Lean ... 37
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Material Bibliográfico por tipo ... 41 Gráfico 2. Material Bibliográfico por ano ... 41
SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 15 1.1. Introdução ... 15 1.2. Situação Problema ... 17 1.3. Objetivos ... 18 1.3.1. Geral ... 18 1.3.2. Específicos ... 18 1.4. Organização do Estudo ... 18
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ... 20
2.1. Contexto Histórico ... 20
2.2. Conceito da Produção Enxuta ... 22
2.3. Principais Ferramentas ... 23
2.3.1. VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor ... 23
2.3.2. 5S ... 24 2.3.3. Kaizen... 25 2.3.4. Kanban ... 26 2.3.5. Seis Sigma ... 27 2.3.6. Poka Yoke ... 27 2.3.7. Jidoka ... 28 2.3.8. Just in Time ... 28 2.4. Os Cinco Princípios ... 29 2.4.1. Especificação do Valor... 30
2.4.2. Identificação da Cadeia de Valor ... 30
2.4.3. Otimização do Fluxo de Valor ... 31
2.4.4. Produção Puxada ... 31
2.4.5. Perfeição ... 31
2.5. Sete Perdas ... 32
2.5.1. Desperdício por Superprodução ... 33
2.5.2. Desperdício de Tempo Disponível (Espera) ... 33
2.5.3. Desperdício em Transporte ... 33
2.5.4. Desperdício de Processamento ... 33
2.5.6. Desperdício de Movimentação ... 34
2.5.7. Desperdício por Produção de Produtos Defeituosos ... 34
2.6. Alavancas da Produtividade ... 34
2.7. Fatores Críticos de Sucesso ... 37
2.8. Mapeamento dos Fluxos ... 38
2.9. Manutenção Produtiva Total ... 38
2.10. Fluxo Contínuo ... 39 2.11. Trabalho Padronizado ... 39 2.12. Sistema Puxado ... 39 CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA... 40 3.1. Método de Pesquisa ... 40 3.2. Fases do Projeto ... 42
CAPÍTULO 4 – OS CASOS ESTUDADOS ... 43
4.1. Análise de Práticas e Modelos na Indústria Automotiva ... 43
4.1.1. Sobre a Indústria Automotiva ... 43
4.1.2. Levantamento de Dados ... 44
4.1.3. Etapas para Identificação e Aplicação das Ferramentas da Produção Enxuta ... 45
4.1.3.1. Etapa Inicial ... 45
4.1.3.2. Primeira Etapa ... 45
4.1.3.3. Segunda Etapa ... 47
4.1.3.4. Terceira Etapa ... 48
4.1.4. Resultados das Fases Utilizadas durante as Etapas de Implantação ... 48
4.1.4.1. Resultados da Fase de Análise e Definição dos Objetivos ... 48
4.1.4.2. Resultados da Fase de Criação da Estabilidade Básica ... 49
4.1.4.3. Resultados da Implantação do Fluxo Contínuo ... 49
4.1.4.4. Resultados da Implantação do Trabalho Padrão... 49
4.1.4.5. Resultados da Implantação da Logística de Abastecimento ... 49
4.1.4.6. Resultados da Implantação do Gerenciamento da Rotina da Produção ... 50
4.1.5. Vantagens e Desvantagens da Implantação na Indústria Automotiva ... 50
4.2. Análise de Práticas e Modelos na Construção Civil ... 51
4.2.1. Sobre o Setor da Construção Civil ... 51
4.2.2. Levantamento de Dados ... 52
4.2.4. Propostas de Etapas para Implantação da Produção Enxuta na Construção Civil . 54
4.2.4.1. Comprometimento da Alta Administração ... 54
4.2.4.2. Projeto Piloto ... 54
4.2.4.3. Princípios, Práticas e Ferramentas (curto prazo) ... 55
4.2.4.4. Cinco S (5S) ... 55
4.2.4.5. Kanban ... 55
4.2.4.6. Trabalho Padronizado ... 55
4.2.4.7. Mapeamento do Fluxo de Valor ... 56
4.2.4.8. Princípios, Práticas e Ferramentas (médio e longo prazo) ... 56
4.2.4.9. Comunicação ... 56
4.2.4.10. Treinamento ... 56
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS ... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 58
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
Devido ao processo da globalização, os mercados ficaram cada vez mais interligados e permitiram o surgimento de novas técnicas organizacionais e transformações no cenário produtivo e comercial. A competitividade das empresas se tornou mais acirrada, devido à procura dos consumidores por produtos e serviços com maior qualidade e menor preço. Com isso, a produção passou por transformações para se adaptarem a esse novo cenário mundial. A variedade dos produtos ficou maior e o mercado passou a substituí-los por produtos com melhores especificações e que estivessem mais próximos às necessidades dos clientes. (Amasaka, 2007).
As empresas flexibilizaram seu sistema produtivo, através de novos produtos e serviços, para diminuir o impacto de uma procura menor do que a oferta no mercado. De acordo com as exigências do mercado, a produção foi sendo moldada. As respostas precisaram ser mais rápidas e o volume de produção de acordo com as vendas, além de maior especificação e qualidade. A produção em massa foi perdendo espaço para a linha de produção mais flexível, que possa acompanhar o mercado dinâmico e altamente voltado para o consumidor.
A eficiência do sistema de produção, a elaboração do produto final e a prestação dos serviços são maneiras de atingir uma gestão de qualidade para obter vantagem competitiva no mercado. Essas metas resultam de um desenvolvimento dos métodos e das ferramentas sistêmicas que podem melhorar o trabalho e qualidade de vida dos trabalhadores que realizam as atividades da produção. A saúde e a segurança dos funcionários envolvidos devem ser mantidas e observadas de forma a atender normas e especificações para que a eficiência máxima seja atingida com a integridade dos trabalhadores (Womack; Jones, 2004).
Cada vez mais é indispensável a utilização de sistemas e métodos para alcançar preço justo e redução dos gastos. O aperfeiçoamento das ferramentas pode reduzir desperdícios de matéria-prima, mão de obra e tempo, além de eliminar as etapas da produção que não agregam valor para o produto final.
Essas novas técnicas gerenciais utilizadas buscam manter as empresas dentro da competitividade no mercado, nos padrões atuais de qualidade e redução de custos. O cenário econômico atual impulsiona também o surgimento de novas tecnologias auxiliares à gestão das organizações, através de novos sistemas que possam otimizar o sistema produtivo. Desta forma,
auxilia a busca pela máxima produtividade e eficiência, permitindo que a empresa cresça e se desenvolva. (Amasaka, 2007).
A competitividade se exemplifica na variedade de empresas que disponibilizam ao mercado o mesmo produto, com preços e qualidade semelhantes. A alternativa foi eliminar os desperdícios na produção. Com isso, é possível reduzir os custos e, assim, aumentar a lucratividade.
Além disso, a redução dos preços dos concorrentes faz com que as empresas sejam forçadas a reduzir seus gastos para reduzir seu preço de venda. A detecção mais eficaz das falhas nos produtos e processos reduz os custos e agiliza as atividades, equilibrando preço com disponibilidade dos produtos para os consumidores (Ohno, 1997).
O ingresso de novos concorrentes e as mudanças de preços no mercado têm impacto nos preços que a empresa pratica, na participação da empresa nesse mercado e em sua margem de contribuição. Os estrategistas precisam avaliar as forças competitivas que afetam a organização, para ajudá-la a desenvolver uma vantagem competitiva, sendo capazes de ter um desempenho melhor que os concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize.
O surgimento de novos produtos impacta a demanda e os gastos com propaganda. Os principais objetivos de uma empresa estão relacionados ao ambiente competitivo, assim como, na identificação de estratégias e ações futuras para a obtenção de vantagem. Este cenário influencia tanto o empresário quanto o consumidor, que procura cortar gastos. Os consumidores buscam preços menores, diminuindo a margem de lucro das empresas.
De acordo com este panorama atual do mercado mundial, para conquistar a eficiência é utilizado o Lean Manufacturing, Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta (Lean Production). Este sistema combina métodos gerenciais para otimizar a produção, aumentando a produtividade e qualidade, reduzindo custos e eliminando perdas. Começou em indústrias automobilísticas para flexibilizar a produção e inovar a fabricação para se destacar da concorrência.
Este sistema, segundo Riani (2006), tem o intuito de produzir mais com menos. Levar ao cliente os produtos e serviços de acordo com suas necessidades utilizando menos recursos, como mão de obra, equipamentos, tempo e espaço. O termo “Lean” foi inicialmente abordado no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990, em que são citadas as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, como as grandes diferenças em produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Além disso, analisa a utilização do sistema pela indústria japonesa e seu sucesso após a sua implementação.
A Produção Enxuta engloba conceitos e ferramentas para a melhoria contínua da organização e de sua produção. É uma gestão produtiva, que se adequa às mudanças que ocorreram nos últimos anos, principalmente em relação às indústrias. Promove rapidez na produção, otimização na linha de fabricação e qualidade aos produtos desenvolvidos. Dessa forma, cria uma vantagem competitiva para as empresas que são adeptas a este sistema (Rother e Shook, 1999).
Este sistema se tornou indispensável em uma empresa que procura máxima eficiência para se manter em um mercado altamente competitivo e com uma busca cada vez mais acirrada de empresas por uma parcela dos consumidores, uma vez que o sistema de Produção Enxuta é utilizado em empresas de diversos setores, como manufatura e serviços.
1.2. Situação Problema
O cenário do mercado atual requer empresas que estejam preparadas para a flexibilização e dinamismo da produção. Para se manterem no mercado de maneira competitiva, as empresas precisam de um sistema produtivo eficiente. Devido a essa grande competitividade, necessitam de aperfeiçoamento constante de seus produtos e serviços.
Em virtude dessa necessidade, a Produção Enxuta foca na eliminação ou redução dos desperdícios presentes, otimizando as operações para melhor gerenciamento das atividades e processos das empresas. Esta prática tem sido cada vez mais importante para a melhoria das oportunidades e vantagem competitiva. A escolha dos trabalhos a serem analisados foi feita devido à grande importância destes sistemas produtivos no mercado, além da forte presença dos dois setores no Rio de Janeiro.
Há pouca informação acerca da implantação da Produção Enxuta nas empresas, encontrando-se maior oferta de dados limitados às ferramentas da filosofia. Com isso, as empresas encontram obstáculos para utilizar os métodos e dados nos seus processos produtivos. Considerando esse problema, o estudo propõe a análise de duas situações, no setor da construção civil e na indústria automotiva, além de disseminar informações e técnicas para a implantação da Produção Enxuta.
1.3. Objetivos
1.3.1. Geral
Este trabalho tem como principal objetivo analisar a implantação da Produção Enxuta na indústria automotiva e no setor da construção civil, através da exposição dos conceitos e ferramentas utilizadas nas práticas de implantação.
1.3.2. Específicos
Com o propósito de alcançar a realização do objetivo geral, definem-se os seguintes objetivos específicos:
• Explicar conceitos, segundo a revisão da literatura, do sistema de Produção Enxuta; • Identificar e descrever as práticas adotadas em estudos de caso na indústria da
construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva, no estado do Rio de Janeiro;
• Analisar modelos e práticas da Produção Enxuta. 1.4. Organização do Estudo
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
No capítulo 1, a introdução, o tema abordado é apresentado, junto com a delimitação da situação problema, o objetivo geral e específico do trabalho, além da estruturação do desenvolvimento.
No capítulo 2, revisão da literatura, é apresentado o referencial teórico, iniciado com o contexto histórico do tema, as causas para a origem da Produção Enxuta, seguido dos principais conceitos, termos e técnicas da Produção Enxuta.
O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada no trabalho, com os instrumentos utilizados para o desenvolvimento, dados que foram coletados e aplicados e os métodos realizados para análise destes dados.
Figura 1. Estrutura do trabalho Fonte - Elaborada pela autora (2016)
No capítulo 4, são apresentadas as informações gerais do setor da construção civil, assim como são descritas as análises e discussões dos dados, através das etapas de implantação da Produção Enxuta. Além disso, são apresentadas as etapas propostas para implantação da Produção Enxuta no setor da construção civil.
No capítulo 5, são descritas as análises e discussões dos dados, através das etapas de implantação da Produção Enxuta na indústria automotiva e os resultados das etapas aplicadas na linha de produção. São apresentadas as vantagens e desvantagens da implantação na indústria automotiva.
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA
Os tópicos a serem abordados na revisão da literatura estão integrados com os objetivos a serem alcançados neste trabalho, conforme explicita o Quadro 1.
Problema Objetivo Geral Objetivos específicos
Tópico da revisão da literatura Em virtude da grande competitividade no mercado atual e da necessidade das empresas aperfeiçoarem
constantemente os seus produtos e serviços, a Produção Enxuta foca na eliminação ou redução dos desperdícios presentes, otimizando as operações para melhor gerenciamento das atividades e processos das empresas. Esta prática tem sido cada vez mais importante para a
melhoria das
oportunidades e vantagem competitiva.
Este trabalho tem como principal objetivo analisar a implantação da Produção Enxuta no setor da construção civil e na indústria automotiva, através da exposição dos conceitos e ferramentas utilizadas e das diferenças identificadas nas práticas de implantação.
Definir conceitos, segundo a revisão da literatura, da Produção Enxuta;
Identificar e descrever as práticas adotadas em estudos de caso na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria automotiva, no estado do Rio de Janeiro;
Analisar modelos e práticas da Produção Enxuta. Conceitos da Produção Enxuta; Principais ferramentas; Princípios da Produção Enxuta; Sete perdas.
Quadro 1. Tópicos da revisão da literatura Fonte - Elaborado pela autora (2016)
2.1. Contexto Histórico
Até o final do século XIX, a produção de bens de consumo era artesanal, com a utilização de ferramentas simples e flexíveis e com qualificação da mão-de-obra. Com isso, determinava o alto custo para o consumidor final. Com o surgimento de teorias de administração, no início do século XX, os processos de produção das indústrias passaram a ser
racionalizados. Segundo Chiavenato (2000), a abordagem da Administração científica surgiu com Frederick Taylor, com foco nas atividades, na eliminação do desperdício e na produtividade.
Também na escola da Administração científica, Henry Ford inovou com a produção em massa. Ao contrário da produção artesanal, a produção era realizada para atender o maior número de produtos com alta qualidade e menor custo. Para tal, era utilizada a linha de montagem e os produtos padronizados.
Com base nestas ideias, o Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época, a indústria japonesa passava por problemas de escassez de recursos, tanto de pessoas, quanto materiais e espaço, e baixa produtividade. Dessa forma, ficava impossibilitada de trabalhar com a produção em massa.
O conceito surgiu com Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno, propondo uma mudança no sistema de gestão nas empresas de manufatura. O sistema tem como objetivo lotes de produção pequenos e maior variedade de produtos, aumentando a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios e a satisfação dos clientes (Ohno, 1997).
Womack, Jones e Ross (1992) referem-se ao método como um sistema que combina as vantagens da produção artesanal e da produção em massa. Alia a redução dos custos e aumento da qualidade final com a variedade dos produtos. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Algumas técnicas, como o Kanban, produção just-in-time (JIT) e o Poka-Yoke, foram criadas para atingir os resultados esperados. A filosofia se difundiu inicialmente nas indústrias do setor automobilístico. Entre os anos de 1990 e 2000, sua utilização passou a ser assimilada nos mais variados tipos de manufatura. O sistema espalhou-se por todos os Estados Unidos e pela Europa, evoluindo para o conceito de Lean Thinking, também chamado de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta.
O conceito Lean surgiu então para auxiliar as organizações a estruturar os sistemas produtivos com flexibilidade de produção. O sistema tem o objetivo de reduzir custos e eliminar perdas, com a máxima qualidade para seus consumidores. Com isso, as estratégias competitivas da empresa se firmam para competir no mercado e estabelecer relações lucrativas e otimizadas com fornecedores e clientes (Shingo, 1996).
2.2. Conceito da Produção Enxuta
A Produção Enxuta tem sido muito abordada e implementada nas indústrias de diversos setores para desenvolver a capacidade produtiva e a otimização dos processos envolvidos na elaboração de produtos e serviços.
Seus resultados podem ser observados no aumento da produtividade e na eficiência da empresa em relação ao seu comportamento no mercado cada vez mais dinâmico. Os resultados de sua implementação na indústria automotiva e na construção civil demonstram a busca pela qualidade aliada à competitividade e o crescimento da demanda pelo conhecimento deste sistema.
A Produção Enxuta é um sistema de atividades e funções que tem como objetivo aumentar a produtividade e capacidade de adequação às mudanças na produção. Seu foco é a redução dos desperdícios nas etapas produtivas, através de ferramentas que são utilizadas para manter o local de trabalho organizado, limpo e seguro, os funcionários cientes das normas e diretrizes, e os objetos, equipamentos e materiais nos locais corretos e na quantidade correta (Womack, 1996).
O conceito da Produção Enxuta possui definições como:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (Ohno,1997).”
“A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da companhia (Shinohara, 1988).”
Um conceito importante é a melhoria contínua, através do aperfeiçoamento do sistema produtivo e otimização das atividades. Este sistema permite o aumento do desempenho da empresa, possibilitando uma competitividade no mercado atual. Shingo (1996) destaca que as operações que não agregam valor devem ser descartadas, enquanto as que agregam valor ao produto ou serviço devem ser mantidas e melhoradas continuamente.
Seus objetivos fundamentais são:
• Otimização e a Integração do sistema de manufatura • Qualidade
• Flexibilidade
• Produção em função da demanda
• Comprometimento com clientes e fornecedores • Redução do custo de produção
A Produção Enxuta busca produzir mais utilizando menos. Propõe a redução de falhas, custo, tempo de preparação, estoque e produtos fora da qualidade. Desta forma, os objetivos visam à ampliação da produção e a melhoria do sistema produtivo.
2.3. Principais Ferramentas
A Produção Enxuta é um sistema que transforma o processo produtivo em um fluxo, sequenciando as etapas da fabricação. Segundo Ohno (1997), a sustentação do sistema se deve a duas ferramentas, o Just in Time e a Autonomação (Jidoka). O Just in Time caracteriza-se por suprir o processo com os itens necessários na quantidade certa, tempo correto e lugar certo. A linha de montagem funciona com estes itens de acordo com a sua necessidade, fluindo com a demanda. A autonomação permite que o operador ou a máquina parem o processo ao detectar alguma condição anormal ou problema no processamento.
Outras ferramentas e metodologias são utilizadas para que as empresas obtenham resultados e possam atingir seus objetivos através da implementação deste sistema. Essas ferramentas são meios para a implementação da Produção Enxuta e são fundamentais para a eliminação dos desperdício e aumento da produtividade. Algumas ferramentas serão descritas abaixo.
2.3.1. VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta de grande importância da Produção Enxuta, usada para representar um mapa de fluxo dos materiais e informações do produto ou dos processos à medida que este produto segue na linha de produção, em toda a cadeia produtiva (Rother e Shook, 1999).
Caracteriza-se por identificar as atividades específicas relacionadas ao produto do fluxo de valor, desde o recebimento do pedido do produto, passando pela transformação até a
entrega ao cliente final. Representa visualmente todos os processos deste fluxo, revelando oportunidades de melhoria para um fluxo mais otimizado e eficiente.
O VSM é uma ferramenta essencial, uma vez que essa visualização é utilizada para a identificação de desperdícios e, consequentemente, a eliminação dos mesmos. Segundo Rother e Shook (1999), esse mapeamento relaciona o fluxo de informação e o fluxo de material, identifica o fluxo de valor, auxilia nas decisões para tornar o fluxo otimizado através de conceitos e técnicas enxutas, além de identificar os gargalos da produção. Esta ferramenta simplifica o sistema produtivo para que seja possível direcionar o desenvolvimento de melhorias e suas aplicações.
2.3.2. 5S
O programa 5S é uma ferramenta que surgiu no Japão, no início da década de 50. Sua origem teve como objetivo melhorar a situação do país no pós-guerra, através de métodos que auxiliassem a organização da empresa e do ambiente de trabalho, com segurança, qualidade e produtividade.
Tem como objetivos melhorar a qualidade dos produtos e serviços; proporcionar ao trabalhador um ambiente mais seguro e menos vulnerável a acidentes, aumentando, assim, sua qualidade de vida; aproveitar de maneira mais eficiente os recursos disponíveis na produção; minimizar e eliminar os desperdícios, erros e custos; otimizar as atividades e o espaço utilizado para realizá-las; e aumentar a eficiência do sistema produtivo. O processo é implementado através da organização do espaço de trabalho e utilização de procedimentos para a realização das etapas da produção.
A sigla tem origem japonesa e se relaciona a cinco palavras traduzidas para: Seiri – Senso de Utilização; Seiton – Senso de Ordenação; Seiso – Senso de Limpeza; Seiketsu – Senso de Padronização e Shitsuke – Senso de Autodisciplina.
Seiri – Senso de Utilização
Caracteriza-se por identificar o que é necessário e eliminar o que não é necessário para a utilização no trabalho, mantendo em funcionamento apenas os equipamentos que são importantes para manter a produção em movimento.
Seiton – Senso de Ordenação
Consiste em organizar a área de trabalho. Os materiais e equipamentos devem ter locais definidos, com indicações e fácil acesso. Com isso, o ambiente fica mais seguro e menos suscetível a acidentes de trabalho. A organização deve seguir critérios e ser padronizada. Assim,
reduz desperdícios de tempo e elimina movimentos que não agregam valor ao produto ou serviço.
Seiso – Senso de Limpeza
Refere-se a limpeza de máquinas, equipamentos e outros recursos que são utilizados no ambiente de trabalho, deixando toda a área limpa. A limpeza favorece as inspeções do local e a manutenção dos equipamentos.
Seiketsu – Senso de Padronização
Incorpora os 3S’s anteriores, aliando o conhecimento das regras e normas existentes para eliminar as desordens, melhorar as condições do ambiente de trabalho, manter o local limpo para facilitar a manutenção dos equipamentos e cuidar da higiene da saúde e higiene pessoal dos funcionários.
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Significa manter as melhorias realizadas anteriormente, através de inspeções regulares para informar sobre a organização do local. Seu objetivo é auxiliar a obtenção de análises para orientação de melhores meios de manter o local organizado, limpo e seguro para seus funcionários. Devem ser realizadas rotinas de monitoramento e troca de informações para que as pessoas possam cumprir suas atividades, mantendo o ambiente de trabalho de acordo com as normas.
2.3.3. Kaizen
O conceito Kaizen foi criado pelos japoneses, a partir de críticas acerca das ideias da administração clássica de Taylor. Caracteriza-se por um processo de aprimoramento e melhoria contínua e gradual. É um fundamento das melhorias da Produção Enxuta. Considera o alinhamento das iniciativas e dos objetivos da empresa para buscar o crescimento constante (Womack, Jones e Ross, 1992).
Segundo a Comunidade Lean Thinking (Pinto, 2010), o ciclo PDCA, exemplifica como as mudanças devem ser realizadas. A empresa deve passar pelos passos de planejamento, implementação da mudança ou melhoria, além de verificar se cada etapa realizada foi corretamente implementada. Dessa forma, a empresa consegue ter o controle para o planejamento das mudanças mais eficazes.
Figura 2. Ciclo de melhoria contínua PDCA Fonte - Comunidade Lean Thinking, www.scribd.com
Para atingir os resultados, as empresas buscam a eliminação dos desperdícios tanto na manutenção dos equipamentos, quanto nos processos produtivos. Na filosofia Kaizen, todas as pequenas alterações de melhoria são relevantes e potenciais meios para a obtenção dos resultados da empresa. Sua implementação baseia-se no esforço e participação de todos os funcionários e colaboradores, no conhecimento dos processos que são realizados e na busca pela otimização e melhoria dos processos para aumento do desempenho.
2.3.4. Kanban
O Kanban é um sistema de comunicação para o sistema de controle de material. De origem japonesa, significa “cartão” ou “sinal”. É caracterizado por um método de controle visual dos processos. Seu objetivo é controlar e organizar a produção, reduzindo as perdas, alinhar o fluxo e os estoques de acordo com a demanda e auxiliar no fornecimento de informações sobre as etapas produtivas (Ohno, 1997).
Define o que deve ser produzido, o momento que deve ser produzido, como deve ser transportado e onde deve ser entregue. O cartão funciona como um alerta que coordena a produção de acordo com a demanda, de acordo com o sistema puxado. O material que está sendo produzido é controlado de acordo com a quantidade de cartões existentes. Quando é
necessário repor o material, o alerta é acionado, sendo possível controlar visualmente. Quando menor a quantidade de cartões sendo utilizados, mais eficaz é o sistema produtivo e melhor a qualidade do processo.
2.3.5. Seis Sigma
O Seis Sigma foi criado na Motorola na década de 80, substituindo o programa Total Quality Management (TQM). O sistema foi criado para que a empresa pudesse competir com os produtos de fora do país, além de reduzir custos, desperdícios e aumentar a produtividade. Adicionalmente, é utilizada como sistema de gestão empresarial, promovendo estratégias de valor para o produto ou serviço.
Seis Sigma é um conceito da qualidade total, objetivando a melhoria contínua do sistema produtivo. Permite que as empresas possam otimizar suas atividades, eliminando as falhas e erros em seus processos. Seu foco é o aumento da produtividade, aliada ao fator da qualidade.
Este conceito estabelece objetivos de redução de falhas através de métodos que já existem na empresa. No Seis Sigma, falha é denominada de defeito, que é um desvio de uma característica que não esteja de acordo com o estabelecido pelo cliente.
O Seis Sigma tem como principal resultado a modificação e flexibilização do processo, permitindo uma maior rentabilidade do negócio, produtividade e capacidade de atender de maneira eficaz as necessidades do consumidor. As pessoas envolvidas, junto dos seus conhecimentos, possuem grande importância no processo.
Segundo Anderson et al. (2006), o Seis Sigma é uma filosofia de gerenciamento de processos que tem como objetivo atingir os objetivos de diminuição dos defeitos em atividades produtivas, produtos e serviços oferecidos. Utiliza a coleta e análise dos dados para obter os resultados de pesquisa.
Sousa (2006) define o Seis Sigma como sistema focado em processos para a melhoria contínua, sendo que os processos devem ser analisados de forma individual. Desta forma, sua premissa é alcançar a produtividade e maximizar o sucesso da empresa, através do atendimento às necessidades dos consumidores, redução dos desperdícios e análise de fatos e dados.
Segundo Shingo (1996), o Poka Yoke é uma abordagem para verificação de erros. Permite a detecção dos erros antes que aconteçam ou após a produção do produto, tanto em relação ao produto, quanto para prevenir os acidentes de trabalho. Assegura que o local de produção esteja adequado para iniciar as atividades. Caso isso não ocorra, ele age na detecção dos erros durante a execução do processo. Independentemente de onde seja detectado a falha, por meio de dispositivos, o Poka Yoke evita que os erros cheguem ao cliente final.
2.3.7. Jidoka
Segundo Ohno (1997), Jidoka, ou autonomação, consiste em permitir máquinas, equipamentos e pessoas a parar o processamento e todas as outras atividades relacionadas caso aconteça alguma condição anormal de trabalho ou caso a condição normal estabelecida seja atingida, como por exemplo a obtenção da quantidade produzida. São acionados operadores para que solucionem o problema com rapidez e qualidade, evitando, assim, o desperdício de tempo, material e custo. Desta forma, reduz a superprodução e previne a produção de itens fora da qualidade estabelecida previamente.
2.3.8. Just in Time
Segundo Ohno (1997), a expressão Just in time surgiu na Toyota Motor Co. e é um sistema de produção com o objetivo de reduzir ao máximo o estoque para produzir somente o necessário.
Taiichi Ohno (1997) define o Just in Time:
“Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o Just in time de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem”.
O Just in Time é um sistema que puxa o fluxo de produção e controla os estoques. Os processos devem suprir a demanda no momento em que é pedido, na quantidade correta e no local definido. Com isso, os desperdícios como estoques, custo e tempo são identificados e localizados e podem ser eliminados.
De acordo com Shingo (1996), para que as entregas sejam feitas no momento correto, é preciso analisar a relação entre o ciclo de produção e o prazo da entrega. Quando o prazo de entrega é maior do que o tempo de produção, não haverá geração de estoque, pois a produção será concluída antes do tempo definido. Para reduzir o estoque e produzir somente o requisitado, é necessário analisar o mercado para identificar estratégias de previsões de demanda.
2.4. Os Cinco Princípios
O conceito de Produção Enxuta auxilia na implementação de métodos para aumentar o valor do produto ou serviço, eliminando os desperdícios relacionados à produção que não trazem benefício ao produto nem para o cliente final. Esse auxílio permite uma melhor estruturação das atividades a serem relacionadas na produção, com menor movimentação e custo, ou seja, fazendo mais com menos.
Desta forma, o sistema de Produção Enxuta permite a redução do tempo de produção, desde seu planejamento até a estocagem. Com isso, aumenta a produtividade da empresa e maior organização dos processos.
Segundo Womack e Jones (1998), o principal objetivo é sequenciar as atividades de maneira eficaz para maior valor do produto, de forma a atender as necessidades do cliente e satisfazer as especificações previamente elaboradas. O que determina o valor agregado ao produto ou serviço é a receptividade deste para o consumidor. A qualidade depende da satisfação do cliente. Se o produto atende as especificações, ele possui valor para o cliente.
A produção da empresa deve ser estipulada de acordo com as necessidades do consumidor final. O mercado está acirrado e em busca de produtos com qualidade e menor custo. Conseguir agregar valor e eficiência na produção é uma vantagem competitiva.
Figura 3. Os cinco princípios da Produção Enxuta Fonte - Pinto, 2006
Womack e Jones (1998) definiram cinco princípios da Produção Enxuta para auxiliar a gestão dos processos das empresas. Estes princípios são de suma importância na redução e eliminação das perdas, assim como na orientação das atividades de produção. Devem ser seguidos de forma interativa para que o princípio dê retorno aos objetivos iniciais da empresa.
Segundo Womack e Jones (2003), os princípios são: especificação do valor; identificação da cadeia de valor; otimização do fluxo de valor; produção puxada e perfeição.
2.4.1. Especificação do Valor
É o ponto de partida para o Pensamento Enxuto. O valor é estipulado pelo cliente, com especificações que atendam às suas necessidades, tanto em relação a prazo de entrega, quanto em relação a custo e qualidade. A empresa não deve trabalhar apenas de acordo com suas diretrizes. Deve estar ciente do que seu mercado precisa e alinhar seu foco ao que os seus consumidores realmente desejam no momento específico, mantendo competitividade no mercado.
Segundo Womack e Jones (1998), cadeia de valor são as ações específicas que são realizadas para que o produto se transforme de acordo com as tarefas gerenciais, passando por etapas como o planejamento do produto, projeto em detalhes, processo produtivo, transformação da matéria prima em produto acabado, gerenciamento das informações durante os processos e entrega do produto final para o cliente.
Desta forma, a identificação é o mapeamento das atividades de transformação em toda a cadeia produtiva, considerando as atividades que agregam valor, as que não agregam valor, porém devem estar presentes na manutenção dos processos, e desconsiderar as que não agregam nenhum valor ao produto. Através da identificação da cadeia de valor é possível observar os desperdícios que existem em cada etapa dos processos e a melhor maneira para eliminá-los (Rother e Shook, 1999).
2.4.3. Otimização do Fluxo de Valor
Alinhar de forma organizada e eficiente as etapas do fluxo de valor, criando fluidez entre as mesmas. O produto deve passar pelos próximos passos sem a criação de estoques intermediários, com menores tempos de processamento e dentro do prazo estipulado ao cliente. Essa otimização requer um alinhamento dos departamentos da empresa, aumentando o tempo de resposta para desenvolver e entregar o produto acabado para seu consumidor de forma a atender suas necessidades e expectativas.
2.4.4. Produção Puxada
De acordo com Womack e Jones (1998), produção puxada consiste em produzir somente o necessário no momento que for necessário. O fluxo de produção é invertido, onde a produção é feita de acordo com as necessidades do cliente, não apenas de acordo com a capacidade da empresa. À medida que o cliente solicita o produto ou o serviço, o processo é iniciado. Desta forma, reduz-se a acumulação de estoque e o cliente aumenta sua percepção de valor.
Ao longo da especificação do valor através do cliente, identificação da cadeia de valor, elaboração do fluxo e otimização com a produção puxada, a perfeição, o último passo da Produção Enxuta, deve ser o foco constante de todos os processos de valor da empresa. É um aperfeiçoamento contínuo, com a melhoria dos processos, redução e eliminação dos desperdícios e aumento da produtividade.
2.5. Sete Perdas
A Produção Enxuta propõe a eliminação dos desperdícios, também denominados de perdas, no sistema de produção da empresa. Estas perdas são atividades que não agregam valor ao processo em que é realizado. Com isso, o custo é aumentado sem trazer benefícios para o cliente final.
A Tabela 1 mostra a adaptação da definição dos desperdícios enunciados por Ohno (1988) às operações de serviços, elaborada pelos autores.
Tabela 1. Tipos de desperdícios para a empresa e para os clientes
Desperdícios Para a empresa Para o cliente
Serviço defeituoso
Recursos e tempo utilizados para produzir serviços defeituosos
Impossibilidade total ou parcial de receber o serviço solicitado
Custos e tempo para reparar o serviço recebido
Processos desnecessários
Recursos e tempo utilizados em atividades que não agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados em atividades de co-produção do serviço desnecessárias
Tempo de espera para atividades internar que não agregam valor ao serviço
Estoque intermediário
Recursos para estocar e controlar filas de clientes
Tempo de espera antes da entrega total ou parcial do serviço
Estoque de produtos acabados
Recursos para estocar e controlar produtos acabados
Custos de estoque e controle de produtos acabados repassados aos clientes
Movimentação desnecessária
Recursos e tempo utilizados em movimentações internas que não agregam valor ao serviço
Tempo de espera de movimentações que não agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados com movimentações desnecessárias em atividades de co-produção do serviço
Transporte desnecessário
Tempo de espera de transporte que não agrega valor ao serviço
Recursos e tempo utilizados para transporte que não agregam valor ao serviço
Recursos e tempo de clientes utilizados como transporte para acessar o serviço utilizado
Tempo de espera
Tempo de a atividade anterior terminar para que a próxima atividade possa começar
Tempo de espera do cliente enquanto há tempo de espera nas atividades do back office Excesso de capacidade Utilização parcial de recursos ou da capacidade instalada da empresa
Custos repassados ao cliente devido a baixa utilização da capacidade instalada
Fonte - OHNO (1988)
Segundo Ohno (1997), os sete tipos de desperdícios que podem ser encontrados nos processos produtivos são classificados em: desperdício por superprodução; desperdício de tempo disponível (espera); desperdício em transporte; desperdício de processamento; desperdício de estoque disponível; desperdício de movimentação; e desperdício por produção de produtos defeituosos (falta de qualidade).
2.5.1. Desperdício por Superprodução
A perda por superprodução pode ser caracterizada pela produção de itens em excesso (volume além do necessário) ou antes do tempo determinado. Com isso, os produtos finalizados serão estocados, gerando custo de pessoal, custos de armazenamento e manutenção.
2.5.2. Desperdício de Tempo Disponível (Espera)
Caracterizado pela perda do tempo em que uma atividade se encontra parada. Pode ser causado pelo atraso ou falta de matéria prima no momento determinado, causando uma pausa na operação; por atraso de inspeção e processamento do lote; e pelo tempo de ociosidade do trabalhador à espera da próxima atividade.
2.5.3. Desperdício em Transporte
Consiste nos deslocamentos desnecessários e ineficientes durante a realização das atividades da produção ou atémesmo a movimentação das peças e materiais até a estocagem ou até o local de produção.
Caracterizado pela execução de etapas produtivas ineficientes causadas pelo modo inadequado de processamento ou falta de capacidade dos equipamentos utilizados. Com isso, pouco valor é agregado ao produto.
2.5.5. Desperdício de Estoque Disponível
Excesso de materiais, recursos, produtos em processo de fabricação ou produtos acabados que se encontram no estoque da empresa. Demonstram, muitas vezes, a falta de planejamento estratégico da empresa e falta de equilíbrio da produção. Este excesso pode ocasionar custos de armazenagem e manutenção, danos aos produtos que ficam estocados, além da pausa nas atividades e equipamentos.
2.5.6. Desperdício de Movimentação
São os movimentos desnecessários realizados pelos funcionários durante a operação das atividades da produção que não agregam valor ao produto final. Podem ser exemplificados como a procura de algum equipamento ou item que será utilizado na atividade, a movimentação para alcançar algum objeto, caminhar até um outro local para buscar alguma peça.
2.5.7. Desperdício por Produção de Produtos Defeituosos
Produção de itens com alguma característica fora das especificações iniciais, que não está de acordo com os requisitos de utilização do cliente. Produtos com defeito acarretam desperdício de materiais, gastos com pessoal e equipamentos, custos de armazenagem. Além disso, é necessário o retrabalho, com novos gastos com materiais, mão de obra e estoque.
2.6. Alavancas da Produtividade
Um estudo realizado na escola politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e profissionais com ampla experiência no setor de construção civil da Ernst & Young Auditores Independentes (EY, 2014), objetivou analisar o setor e seus problemas, sugerindo ações para solucioná-los. Para isso, foram enumerados fatores estruturais que justificam maior foco na produtividade da construção civil: custos crescentes e impacto na rentabilidade; carência de mão de obra especializada; e aumento da complexidade dos negócios. Através destes fatores,
foram identificadas as principais alavancas de produtividade do setor, apresentadas no Quadro 2.
Alavancas da produtividade Descrição resumida e exemplos de elementos envolvidos
1. Planejamento da execução
de empreendimentos Planejamento da necessidade de recursos e de materiais em diferentes horizontes de planejamento (curto, médio e longo prazo)
Processos estruturados de atualização do planejamento conforme a execução
Escritório integrado de gestão de projetos (PMO - Project Management Office)
Aplicação de software tipo BIM (Building Information Model)
2. Adoção de métodos de
gestão Lean Construction - construção baseada no paradigma de redução de desperdícios que ficou conhecido como Método Toyota de Produção
Melhor sincronização do empreendimento e melhoria do fluxo de materiais visando a eliminação das atividades que não agregam valor
Strategic Sourcing - otimização dos fornecedores e das compras
3. Equipamentos Modernização de equipamentos (gruas flexíveis, elevadores mais rápidos etc)
Maior taxa de utilização de equipamentos
4. Materiais Adoção de novos materiais mais eficientes (concreto autocurativo, cimento magnesiano etc)
5. Métodos construtivos Aplicação de métodos construtivos mais eficientes (vigas pré-moldadas, alvenaria estrutural, estruturas metálicas etc) 6. Melhorias de projeto Foco na melhoria dos projetos e sua adequação para a
execução 7. Qualificação da mão de
obra
Ações para aprimorar recrutamento
Ações para aumentas a qualificação atual (treinamento, motivação etc)
Plano para retenção de profissionais Quadro 2. Alavancas de produtividade
Fonte - EY, 2014
A busca pela qualidade dos produtos e serviços está cada vez maior. Com isso, as empresas são desafiadas a buscar maior qualificação dos seus funcionários e dos seus processos. A estruturação dos processos produtivos exige flexibilidade e adaptação para métodos inovadores a fim de alcançar melhor desempenho para a empresa.
De acordo com os funcionários, uma entrega precisa ser livre de defeitos, estando de acordo com as especificações exigidas pelo cliente, produzida com o menor desperdício de recursos, em um ambiente de acordo com as normas de segurança e pode ser entregue imediatamente, um pedido de cada vez, sob demanda na versão solicitada para ser considerada ideal.
De acordo com Liker (2004), o Modelo Toyota é estruturado em camadas, com princípios que podem ser aplicados desde o chão de fábrica ao nível corporativo. As quatro camadas e seus princípios são apresentados no Apêndice A, sendo estratificados em sub-princípios e diretrizes de implementação.
No setor da construção civil, desperdício é definido como a perda de recursos, como materiais, mão de obra, equipamentos, tempo e custo. Esse desperdício pode impactar o custo final, a eficiência do projeto e o meio ambiente. A Produção Enxuta aplicada na indústria da construção civil reduz o desperdício dos projetos, aumentando a produtividade e a eficiência. Dessa forma, é capaz de aliar a produção e com a sustentabilidade. De acordo com Tserng, Yin e Ngo (2013, apud Freitag, 2015), os desperdícios em projetos de construção são: defeitos, atrasos, excesso de produção, excesso de processamento, excesso de inventário, transporte desnecessário e movimentação desnecessária de pessoas e equipamentos.
A sustentabilidade pode ser aplicada à indústria da construção, complementando o processo para minimizar ou eliminar o desperdício.
De acordo com Ogunbiyi, Oladapo e Goulding (2014 apud Freitag, 2015), o mais importante benefício em utilizar a construção enxuta aliada à sustentabilidade é a melhora da imagem corporativa, seguido do aumento da produtividade e redução de desperdícios. Dentre as áreas de ligação entre a construção enxuta e sustentabilidade, as mais importantes são a redução de desperdícios, gestão ambiental, maximização de valor e melhoria de saúde e segurança.
A filosofia da produção enxuta na indústria da construção civil depende de profissionais capacitados e qualificados. O conhecimento é de suma importância para o processo produtivo da organização, além de ser uma vantagem em um mercado altamente competitivo. Desta forma, a educação é um fator crítico de sucesso.
A implantação da produção enxuta é parte do processo de melhoria do desempenho e vantagem competitiva. A gestão dos riscos envolvidos na implantação da metodologia enxuta é importante para obtenção de sucesso nos projetos. As empresas precisam estar preparadas para gerenciar de maneira correta os riscos durante a implantação da produção enxuta. O Quadro 3 apresenta os de fatores de risco, elaborados por Scherer e Ribeiro (2013).
Quadro 3. Fatores de risco na implantação de projetos de Lean Fonte - Elaborado a partir de Scherer e Ribeiro, 2013.
2.7. Fatores Críticos de Sucesso
A demanda das organizações está cada vez mais alta, devido ao nível de qualidade e exigência dos clientes e consumidores. Com isso, o tempo é um recurso muito importante para todos os funcionários, especialmente gestores. Com um grande número de setores e sistemas operacionais complexos, as informações chegam em grande quantidade a todo tempo para estes gestores. Dessa forma, é importante que o gestor consiga filtrar apenas o que é necessário e pertinente às suas principais funções e responsabilidades.
Em um momento dinâmico e complexo do mercado, é importante definir claramente os objetivos da empresa. A análise dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) é um método utilizado para determinar de maneira precisa a informação mais necessária. Abrange tanto o ambiente interno como o externo. Abaixo, segue um conjunto de definições sobre FCS disponíveis:
• Ferramenta para que a organização possa identificar e controlar os aspectos mais importantes da gestão;
• Devem ser analisados de maneira global, avaliando-se o impacto no desempenho operacional e na melhora da produtividade de uma organização;
Fatores de Risco 1. Alinhamento estratégico 2. Capacidade financeira
3. Capacidade e qualidade dos fornecedores 4. Rede de transportes
5. Cultura organizacional
6. Comprometimento da alta diretoria 7. Comprometimento dos colaboradores 8. Liderança
9. Treinamento 10. Comunicação
11. Configuração do trabalho 12. Autonomia dos colaboradores 13. Visão holística
• Podem ser definidos como áreas críticas de uma empresa que merecem atenção especial para que ela alcance seus objetivos e torne-se competitiva em seu segmento de atuação; • Os FCS são de acordo com as necessidades de cada gerente e variam de acordo com o
projeto utilizado;
• São temporais, mudando de acordo com o setor econômico no qual a organização está inserida;
• Podem ser definidos como fatores necessários para assegurar efetivamente a implantação de um sistema que garanta a qualidade do produto em todas as etapas de seu ciclo, desde o desenvolvimento do projeto até a fase final da manufatura do produto; • Quando propriamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter um impacto
significativo para o sucesso de uma empresa.
2.8. Mapeamento dos Fluxos
Jones e Womack (2004) analisam o mapeamento do fluxo de valor como uma ferramenta utilizada para visualizar a cadeia de valor através das informações e materiais utilizados, a fim de encontrar e eliminar os desperdícios e buscar pontos de melhoria. O mapeamento segue a partir do fornecedor, passando pela empresa e chegando até o cliente. Engloba, por exemplo, a frequência de entrega, a quantidade de estoque entre os processos, tempo de agregação de valor e tempo de ciclo das operações.
Segundo Werkema (2006), deve ser elaborado um plano de implementação do estado futuro, dividido em etapas, com as ações priorizadas por criticidade. O mapa futuro deve representar o fluxo proposto com as melhorias apontadas.
Uma linha produtiva estável é uma linha segura, com qualidade e sem quebras. De acordo com Figueiredo (2015), a qualidade pode ser definida de inúmeras formas, como a adequação ao uso; ausência de falhas ou conformidades com as especificações.
2.9. Manutenção Produtiva Total
A manutenção é essencial para alcançar a estabilidade do processo, com redução dos desperdícios e possíveis falhas dos equipamentos. Como na produção enxuta, os estoques são reduzidos, essa manutenção contribui para o fluxo do processo produtivo, com maior capacitação dos funcionários, melhoria do ambiente de trabalho e redução do tempo de parada por quebra dos equipamentos (Mendes e Ribeiro, 2014).
2.10. Fluxo Contínuo
O fluxo contínuo de uma linha de produção se caracteriza quando as operações anteriores param quando uma das operações para de trabalhar. Segundo Marodin e Saurin (2013 apud Figueiredo 2015), a produção e o transporte em lotes menores, que utilizam e objetivam o fluxo unitário, otimizam e facilitam as conexões de tempo. Com isso, reduzem os estoques e liberam área do layout para o processo produtivo.
2.11. Trabalho Padronizado
A divisão do trabalho no sistema de produção enxuta visa à adequação dos elementos de trabalho ao tempo de produção de cada item da demanda. As atividades são alocadas da melhor forma entre os funcionários para reduzir a movimentação e a espera desnecessárias entre os processos (Marodin e Saurin, 2013 apud Figueiredo 2015).
Marchwinski e Shook (2007) dividem os movimentos dos funcionários nos processos produtivos em: ações que criam valor, necessários para a fabricação do produto; trabalho incidental, que são os movimentos feitos na fabricação do produto, mas que não agregam valor sob o ponto de vista do cliente; e desperdício, que não criam valor e que podem ser eliminados. O trabalho padronizado pode variar de acordo com os processos, contudo devem ser mantidos os níveis de qualidade, produtividade, segurança e ergonomia. Além disso, é a base para a melhoria contínua, em que pode ser analisado o processo como um todo e identificar oportunidades de otimização.
2.12. Sistema Puxado
O sistema de produção puxada conduz o processo produtivo para que cada atividade utilize os recursos e componentes da atividade anterior apenas no instante e nas quantidades necessárias para o uso imediato. Dessa forma, evita o estoque em excesso e controla a demanda da produção (Alvarez et al, 2001).
O processo é gerenciado pelo Kanban, que são sinais claros e visíveis que emitem a ordem de produção e auxiliam os funcionários na linha de produção. O Kanban pode ser uma
luz, um espaço vazio, um carrinho, cartões, entre outros. Independente da maneira que é apresentado, o Kanban tem como objetivo eliminar os estoques intermediários, reduzindo os custos e aumentando a produtividade na produção em massa (Riezebos, 2013).
O Kanban atua nas funções de planejamento e controle da produção, com atividades de programação, acompanhamento e controle da produção. Com isso, é possível acelerar os lead times da produção. A produção e movimentação de itens são administradas pelos próprios operadores, proporcionando um controle em nível de chão de fábrica.
A logística possui o objetivo de colocar os recursos certos no local certo, na hora certa para obter sucesso na produção, através da administração, gerenciamento, planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadoria e informações.
Desperdícios como movimentação, espera, transporte e estoque são influenciados pelo sistema logístico e, com isso, a logística Lean é uma ferramenta essencial para eliminá-los ou reduzi-los. Para o processe logístico ser reestruturado e implantado na empresa, o mercado deve ser levado em consideração na análise estratégica (Alves; Santos, 2013).
Como resultado, tem-se o aumento das atividades e ações que agregam valor ao cliente. Além disso, ocorre a redução dos custos diretos da logística de abastecimento, custo das paradas de produção e estoques. O sistema de logística interna enxuta influencia de maneira positiva os indicadores de desempenho do sistema produtivo como a flexibilidade, a qualidade ou tempo de entrega (Marodin; Eckert; Saurin, 2012 apud Figueiredo 2015).
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1. Método de Pesquisa
O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa do referencial teórico para a delimitação do tema abordado, através de artigos nos periódicos da CAPES e em sites de busca. O período de busca foi entre abril e julho de 2016. Após a leitura e análise do material pesquisado, foram selecionados os artigos, livros e dissertações de acordo com a estrutura do
trabalho feito. O material pode ser estratificado por tipo de acordo com o Gráfico 1 e, em sequência, o Gráfico 2 apresenta a divisão de acordo com a data de publicação.
Gráfico 1. Material Bibliográfico por tipo Fonte - Elaborado pela autora (2016)
Como pode ser observado, a maior parte do material selecionado e utilizado são teses, dissertações e monografias nacionais, disponibilizados em diversos periódicos e anais de congressos.
Fonte - Elaborado pela autora (2016)
Na análise do Gráfico 2, é possível observar que 40% dos documentos do referencial bibliográfico foram publicados entre 2001 e 2016. Após essa análise, foi possível selecionar quais materiais e pesquisas seriam melhor utilizados na revisão bibliográfica.
A partir do material utilizado na revisão da literatura, foi feita a análise das práticas e modelos da Produção Enxuta em dois cenários: no setor da construção civil e em uma indústria automotiva.
Os estudos foram realizados a partir das informações encontradas com a utilização do questionário e seus resultados aplicados a empresas da construção civil do Rio de Janeiro e a partir dos resultados identificados no estudo de caso de uma empresa da cadeia produtiva da indústria automotiva
Os dados utilizados do setor da construção civil foram retirados da tese de Pós-doutorado “Fatores Críticos de Sucesso para Adoção da Gestão “Enxuta” pela Indústria da Construção Civil do Estado do Rio de Janeiro” de Alberto Eduardo Besser Freitag (2015) e os dados acerca da implantação da Produção Enxuta na indústria automotiva foram retirados da dissertação de Mestrado “Análise de Métodos e Práticas Lean Manufacturing em uma Linha de Montagem de uma Empresa do Ramo de Autopeças” de Oydil Cesar de Figueiredo (2015).
3.2. Fases do Projeto
O estudo pode ser dividido em três etapas para sua estrutura. A primeira etapa é a Pesquisa Exploratória; a segunda etapa é a Formulação e Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa e, em seguida, a Análise dos Resultados.
A Pesquisa Exploratória foi feita para levantamento de dados e informações acerca do tema abordado, de acordo com a situação problema estudada. A pesquisa foi feita através de um levantamento bibliográfico de informações relacionados com a Produção Enxuta, para formular a estrutura do trabalho, a análise do problema e a melhor maneira de implementação do assunto.
Em seguida, na Formulação e Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa, foi selecionada a melhor maneira de implantação do tema, através da identificação e descrição das práticas adotadas em estudos de caso na indústria da construção civil e na cadeia produtiva da indústria
automotiva. Com isso, foram definidos os tópicos a serem abordados e os métodos a serem analisados.
Por fim, a Análise dos Resultados tem início com a análise dos modelos e das práticas utilizadas tanto no setor da construção civil, quanto na indústria automotiva. A partir dos dados apresentados, o processo de implantação em cada indústria é identificado, levando em consideração os conceitos estudados. A partir desta análise, foi possível identificar as melhorias nos processos de cada indústria e a eficiência de cada método e aplicação.
CAPÍTULO 4 – OS CASOS ESTUDADOS
4.1. Análise de Práticas e Modelos na Indústria Automotiva
4.1.1. Sobre a Indústria Automotiva
A competitividade atual no mercado faz com que as empresas busquem uma adequação aos processos produtivos, reduzindo seus custos e aumentando sua qualidade para manter o reconhecimento dos clientes. A produção enxuta é bastante utilizada para obter essa gestão competitiva das empresas.
Segundo Vieira (2013), as indústrias automotivas se encontram em um ambiente altamente competitivo, devido à internacionalização da economia, os avanços tecnológicos e às mudanças do mercado, tanto na questão de lançamento de novos produtos, quanto ao custo do produto final para os consumidores. Para atingir o padrão de qualidade e menor custo, as montadoras trabalham em parcerias de longo prazo com os fornecedores.
Para continuarem atrativas para seus clientes diante da competitividade atual, as empresas são obrigadas a reestruturar seus processos no ambiente interno e em toda a cadeia, analisando os custos de operação, equipamentos, pessoas e matérias-primas.
Segundo Figueiredo (2015), a aplicação da produção enxuta é fator essencial para a melhoria dos indicadores estratégicos, porém outros fatores também influenciam os custos produtivos, como: (1) a alteração do custo da matéria-prima; (2) novos mercados com mão de obra de custo inferior; (3) questões ergonômicas; (4) legislações trabalhistas; (5) impostos; entre outros.
As técnicas que aliam a melhoria dos processos à redução de desperdícios são cada vez mais aplicadas nas empresas que buscam a elevação da produtividade para manter seus clientes no mercado atual.
Segundo Saurin, Ribeiro e Marodin (2010), a produção enxuta está sendo cada vez mais conhecida e aplicada no meio empresarial, porém seus detalhes e o contexto da sua implantação nas empresas brasileiras e estrangeiras ainda são processos pouco disseminados e trabalhados. Com isso, muitas empresas têm dificuldade de aplicar a produção enxuta devido à falta dessas informações, inclusive a falta de planejamento e a falta de análise de projeto adequado.
A pesquisa foi realizada em uma linha produtiva de uma indústria automotiva no Sul Fluminense do Rio de Janeiro. A pesquisa iniciou-se em 2013, sendo replicada no ano de 2014 com as adequações decorrentes desse novo cenário. A empresa decidiu implantar a filosofia da Produção Enxuta na unidade fabril, pois estava sendo aplicada em várias unidades do grupo com resultados significativos. A filosofia foi implantada também para aumentar a competitividade.
O estudo se propõe a analisar as técnicas que podem ser empregadas, devido às possíveis dificuldades que as empresas encontram ao aplicar as técnicas de produção enxuta. Além disso, analisar os problemas da linha de montagem e analisar as principais ações recomendadas para a solução de problemas encontrados.
4.1.2. Levantamento de Dados
O estudo leva em consideração uma empresa da indústria automotiva do estado do Rio de Janeiro. A coleta de dados da dissertação foi realizada em títulos relacionados ao tema Lean Manufacturing, em periódicos internacionais e nacionais. A revisão documental e o estudo
