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Agradecimentos
Porque a elaboração de um trabalho nunca é uma tarefa solitária…
Quero agradecer ao Doutor Paulo Henriques pela sua orientação e conhecimentos que permitiram levar este trabalho a bom porto.
Aos meus pais, por todo o apoio que sempre demonstraram no meu percurso e ajuda preciosa para a concretização de diversos objectivos.
Aos meus amigos pela paciência e tempo que lhes roubei para poder concluir esta dissertação.
Aos meus colegas de trabalho, igualmente pela paciência durante este período, em particular à Elisa e à Patrícia pelo carinho e pela força que me foram transmitindo, e à Lídia pela ajuda com os questionários.
Ao Nuno, pela ajuda e apoio que foram cruciais, pela paciência e sabedoria infinita, e por tudo o que aqui não caberia, em especial ensinar-me a acreditar nas minhas capacidades.
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Resumo
Os call centre são uma opção cada vez mais difundida pelas empresas com necessidade de estabelecer comunicação com o cliente. Contudo debatem-se com diversas dificuldades, nomeadamente a elevada taxa de rotatividade e absentismo. Muitas vezes são reportados por parte dos trabalhadores poucos incentivos ao seu desenvolvimento pessoal e profissional. O objectivo deste estudo é o de compreender a satisfação com o sistema de incentivos num call
centre e a receptividade à introdução de novos itens num modelo bastante
focado nos benefícios pecuniários.
A amostra em estudo é constituída por 228 trabalhadores de um call centre em Lisboa da EDP (comunicadores, chefes de equipa, supervisores, técnicos de qualidade e auditores), à qual foi aplicado um questionário individual. Para analisar a satisfação recorreu-se a uma análise estatística adequada. Para aferir da receptividade a novos itens, foi solicitado que assinalassem de uma tabela com doze itens, os cinco que considerassem mais importantes.
Os resultados demonstram que existe uma insatisfação moderada com o sistema de incentivos vigente na empresa, verificando-se que 15% da amostra se encontra satisfeita, enquanto 64% se encontra insatisfeita, dos quais 15% se encontram muito insatisfeitos. Verificou-se ainda que quase todas as variáveis analisadas não apresentavam qualquer tipo de diferenças por grupo em relação à satisfação, exceptuando a antiguidade na empresa, para a qual se verificou uma diferença significativa nos trabalhadores com até 1 ano e entre 1 e 4 anos, esbatendo-se para os trabalhadores com maior antiguidade.
Estes resultados sugerem que a insatisfação é geral e que apresenta características de uma satisfação resignada. Por último, a nível da receptividade a novos itens, verificou-se que os trabalhadores optaram por itens de carácter social e de valorização pessoal, tais como o seguro de saúde, folga extra, cursos de valorização profissional, entre outros.
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Abstract
Nowadays, call centres are an increasingly adopted solution by organizations with the need of establishing their communication with clients. However, they have some difficulties, namely the high rotation and absenteeism rate. Often they face reports from workers that mention few incentives to their personal and professional development. The aim of this study is the understanding the
workers satisfaction with the incentive plan of a call centre and the receptivity to the introduction of new items in a model highly focused in monetary benefits. The sample in study is constituted by 228 workers of a call centre in Lisbon of the EDP (contact assistants, team chiefs, supervisors, quality technicians and auditors), to whom it was applied an individual survey. To analyse the
satisfaction we used an adequate statistical analysis. To infer the receptivity to new items, it was asked the respondents to choose, from a twelve-items list the five most important.
The results show that there is a moderate dissatisfaction with the current
organisation’s incentive plan, where 15% of the sample is satisfied while 64% is dissatisfied, from which 15% are very dissatisfied. We also verified that almost all variables analysed present no group difference in relation to the satisfaction, except the organisation antiquity, for which it was observed a significant
difference between the workers with at most 1 year and those with between 1 and 4 years. This difference attenuates for groups with more than 4 years. These results suggest that the dissatisfaction is general and present
characteristics of a resigned dissatisfaction. Finally, as for the level of receptivity to new items, it was verified that workers opted by items with social and
personal benefit character, such as health insurance, extra day off, professional appreciation courses, among other.
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Índice
Resumo ... ii Abstract ... iii Introdução ... 1 Revisão Literária ... 31. Sistemas de Controlo de Gestão ... 3
1.1 Sistema de Incentivos ... 6
2. Satisfação e Motivação ... 9
2.1 Motivação no Trabalho ... 10
2.2 Satisfação ... 13
2.3 Satisfação com a Remuneração ... 15
3. O Call Centre ... 17 3.1 Funcionamento e Gestão ... 18 3.2 As Pessoas ... 19 Método e Resultados... 23 1. Metodologia ... 23 2. Descrição da Empresa ... 24
3. Estudo de Caso e Discussão dos Resultados ... 25
3.1 Caracterização da amostra ... 25
3.2 Análise da satisfação com o sistema de incentivos ... 28
3.3 Receptividade a novos itens no sistema de incentivos ... 32
Conclusão... 33
Limitações e recomendações para trabalhos futuros ... 37
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Introdução
A actividade dos call centres em Portugal aumentou exponencialmente nos últimos anos e é um sector bastante interessante a nível da economia, representando já cerca de 1% do PIB, seja devido à criação de postos de trabalho, seja devido às perspectivas de crescimento que rondam os 8% anuais. Em 2009 estimava-se que mais de 35.000 pessoas em todo o território nacional trabalhavam num call centre, que assim se assumem como uma das principais vias de ligação entre os clientes e as organizações (APCC 2010). Contudo, existem diversos aspectos negativos nesta realidade. A elevada rotatividade e absentismo dos trabalhadores levam a grandes custos para a empresa. Os trabalhadores relatam muitas vezes salários baixos, uma crescente desumanização nas condições laborais e poucos incentivos ao seu desenvolvimento e motivação (Kovács 2006).
O sistema de incentivos, englobado nos sistemas de controlo de gestão, e a motivação num call centre são focos importantes, pois uma força laboral com um elevado índice de motivação e satisfação contribui para que exista uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, para aumentar a produtividade dos seus colaboradores, para diminuir casos de absentismo e rotatividade (Câmara et al. 2007).
O presente trabalho tem como objectivo analisar a satisfação dos trabalhadores com os sistemas de incentivos na realidade de um call centre e a sua predisposição para ser introduzidos novos itens que não sejam de carácter pecuniário. Para tal foi aplicada uma versão do Pay Satisfaction Questionnaire de Heneman e Schwab (1985), com algumas adaptações, por forma a ser mais direccionada para os sistemas de incentivos, efectuadas por Fong e Schaffer (2003).
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Este trabalho foca-se nos call centres pois estes têm cada vez mais um contributo importante na criação de emprego, especialmente nos tempos actuais em que a crise económica e o desemprego são realidades intransponíveis. No entanto, apesar destas empresas dependerem das competências e conhecimentos dos seus colaboradores, geralmente não têm uma cultura organizacional virada para a motivação e desenvolvimento pessoal dos mesmos.
O estudo foi efectuado num call centre operado pela Randstad e que presta serviço à EDP – Energias De Portugal. Neste trabalham cerca de 650 pessoas numa base diária sem interrupções, existindo serviços de atendimento directo (Frontoffice) e de apoio (Backoffice).
O trabalho inicia-se com uma revisão da literatura, onde é efectuada a caracterização dos sistemas de controlo de gestão e posteriormente dos sistemas de incentivos em si, sendo seguida por uma pequena dissertação acerca da satisfação e motivação, com particular enfoque na realidade laboral. Para terminar este capítulo é apresentada uma visão geral sobre os call
centres e o seu funcionamento e gestão. No segundo capítulo é dado a
conhecer a opção metodológica, apresentação e discussão de resultados. Para terminar, são resumidos os resultados essenciais, limitações e sugestões para estudos futuros.
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Revisão Literária
1. Sistemas de Controlo de Gestão
De acordo com Santos (2010), quando se fala em Sistemas de Controlo de Gestão, de um modo geral, refere-se a um conjunto de mecanismos ou sistemas que permitem que as decisões e/ou os comportamentos adoptados pelos trabalhadores se coadunem com os objectivos e as estratégias da organização. Quando são aplicados de forma adequada, acabam por levar os comportamentos na direcção correcta e, desta forma, aumentam a probabilidade de a organização alcançar os objectivos e metas a que se propõe.
Existem diversas definições e caracterizações dos Sistemas de Controlo de Gestão, algumas das quais vão sendo reformuladas e adaptadas. Jordan et al (2008) apresentam inicialmente duas definições que são características desta situação. Na primeira, o enfoque é dado quase exclusivamente aos gestores, considerando que a sua motivação e esforço é o mais importante e deverão coexistir em quase permanência, para que sejam alcançados os objectivos estipulados. Tal como indicado inicialmente, atingir os objectivos e a própria missão é responsabilidade dos gestores de topo.
Uma segunda definição apresentada pelos mesmos autores entra num campo bastante diferente da primeira, considerando o controlo de gestão numa perspectiva mais instrumental, e como um sistema que dispõe de certos instrumentos que deverão estar disponíveis para os responsáveis da organização. Claramente se denota uma diferenciação em relação aos objectivos, pois existe uma ênfase nos objectivos gerais da empresa, ao passo que a primeira definição se foca nos objectivos dos gestores de topo.
No entanto, os autores acabaram por se afastar e mesmo rejeitar estas duas definições, pois consideraram que não se coadunam com a visão de controlo
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de gestão que actualmente preconizam. Os pontos principais que levaram à ruptura com estas definições foram o facto de (1) considerarem que ambas levam a um controlo de gestão mais ligado à direcção geral, que teria apenas o intuito de fiscalizar, (2) existir uma atitude mais hostil, por parte de quem efectuasse o controlo, e por último, (3) que o próprio sistema acabasse por ser confundido com um conjunto de instrumentos que estivesse única e exclusivamente ao serviço do controlador.
Os autores acabaram por chegar a uma terceira definição que consideraram mais adequada às suas ideias e ao que preconizam, nomeadamente:
“O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização”. (Jordan et al.,
2008: 21).
Pegando nesta linha de pensamento, autores como Anthony e Govindarajan (Santos 2010), caracterizaram o sistema de controlo de gestão de uma forma tripartida, e como tal, mais simplificada. Assim sendo, são definidos de forma independente, os conceitos de Controlo, Gestão e Sistemas.
Utilizando, a ordem apresentada anteriormente, inicia-se com a definição de Controlo, que engloba quatro elementos, (1) Detector, que efectua o registo da informação daquilo que está a ocorrer, (2) Assessor, que efectua uma comparação com o modelo standard e retira assim o significado do que está a ocorrer, (3) Effector, que pode ser designado igualmente de feedback e influencia o comportamento caso seja necessário, e por último, (4)
Communications network, que efectua a articulação da informação entre os
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Relativamente à Gestão, esta é considerada de uma forma transversal, ou seja, todos os gestores, nos seus diferentes níveis, garantem que os seus colaboradores executam as estratégias assinaladas.
No que concerne aos Sistemas, estes são vistos como “…uma forma
estabelecida e, geralmente repetitiva de realizar uma actividade ou um conjunto de actividades.”1 (Anthony e Govindarajan 2007 in Santos 2010).
Um outro aspecto que, segundo Flamholtz (1996), adquire suma importância, ainda no seguimento da definição destes conceitos, é o facto de que os “sistemas de controlo organizacionais são destinados a exercer influência no
comportamento das pessoas como membros de uma organização formal.”2
(Flamholtz, 1996: 610). Ou seja, deve-se ter sempre em conta a influência destes sistemas de controlo no comportamento dos trabalhadores.
De acordo com Santos (2010) o sistema de controlo de gestão, tal como foi indicado anteriormente, utiliza o recurso a alguns instrumentos, de forma a poder implementar tanto a missão como as directrizes estratégicas.
Estes instrumentos são:
1) Medição e avaliação de desempenho – Avaliação dos diferentes responsáveis, de acordo com os resultados que obtiveram e como consequência das medidas que implementaram;
2) Motivação e influência comportamental – Diálogo e alinhamento dos responsáveis nos diferentes níveis da organização;
1 N.A. No original “…a prescribed and usually repetitious way of carrying out an activity or a set of
activities”
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N.A. No original “Organizational control systems are intended to held influence in the behavior of people as members of a formal organization”
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3) Plano Operacional – Preparação dos planos operacionais, a médio prazo, e dos objectivos indicadores e planos de acção, a curto prazo; 4) Recompensa e sistema de incentivos – Programa de incentivos,
associado à avaliação de desempenho.
Os autores citados anteriormente aceitam esta forma de agir, no entanto, dão a ressalva de que o sistema de controlo deverá seguir um processo articulado e sequencial, para um melhor funcionamento. Assim sendo, a sequência considerada como lógica será (1) a definição do plano estratégico e do plano operacional, (2) o desenvolvimento e aplicação dos planos de acção, (3) a medição dos resultados obtidos com possível aplicação de medidas correctivas, e (4) avaliação de desempenho com eventual atribuição de incentivos aos trabalhadores ou informação para ajustamento do plano estratégico e/ou plano operacional.
Kaplan e Nortan (Santos 2010) deram igualmente o seu contributo para este conceito, colocando o sistema de controlo de gestão, como principal responsável no alinhamento da estratégia às operações. Indicando ainda que as organizações que falhem este alinhamento alcançarão piores resultados.
1.1 Sistema de Incentivos
Tal como indicado anteriormente, os sistemas de incentivos são uma das ferramentas utilizadas nos sistemas de controlo de gestão. Apresentam como fim último a motivação dos trabalhadores, para que estes melhorem a sua prestação laboral e atinjam os objectivos definidos pela empresa (Câmara et al. 2007).
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Segundo Chiavenato (2000), estes sistemas apresentam uma história recente e encontram-se ligados a uma mudança de mentalidades, que levou à consciencialização das organizações no que diz respeito à responsabilidade social. Surgiu um conjunto de factores que levou ao seu desenvolvimento e aperfeiçoamento, nomeadamente, pressões sindicais, legislação imposta por governos, competição entre empresas para atraírem e manterem os recursos humanos, benefícios fiscais que dotam a empresa de atractivas vantagens, devido a ser uma forma legal de deduzirem as suas obrigações tributárias, entre outros.
Ainda segundo o autor, “além do aspecto competitivo no mercado de trabalho,
constituem-se em actividades voltadas para a preservação da saúde mental e física dos seus empregados” (Chiavenato 2000 pág 416).
Anthony e Govindarajan (Santos 2010) consideram que estes sistemas devem ter uma influência no comportamento dos trabalhadores e simultaneamente articular os objectivos pessoais com os da própria empresa.
Outros autores que se debruçaram sobre este tema, como Flamholtz (1996), indicam que as recompensas são percepcionadas como resultado de um comportamento adequado e que as que advêm da realização de uma tarefa podem ser consideradas como extrínsecas ou intrínsecas. Assim sendo, o autor indica ainda que quando um colaborador realiza uma tarefa que é vista como interessante, a recompensa acaba por ser intrínseca. Quando por outro lado, efectuam a tarefa, mas com vista à obtenção de algo pela sua realização, estas recompensas são consideradas extrínsecas. Em diversas empresas existe uma mescla de ambas.
Para este autor, a grande finalidade dos incentivos é a motivação de forma a atingir os objectivos da organização. Assim pode-se considerar que o ênfase
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nos objectivos dos trabalhadores leva a que os sistemas de incentivos demonstrem todo o seu potencial como instrumento motivador. Isto sempre numa óptica de ligação igualmente com os objectivos da empresa. No entanto, ressalva que isto irá criar expectativas no trabalhador que não deverão ser goradas, uma vez que ao efectuar um bom trabalho este espera ser recompensado com o incentivo que havia sido acordado. Desta forma, acaba por se tornar evidente para a pessoa que a sua orientação para os objectivos organizacionais leva-a atingir os seus propósitos individuais.
Caetano (Santos 2010) acaba por assentar as suas ideias nas premissas apresentadas anteriormente adicionando apenas dois aspectos que considera ser de suma importância. O primeiro destes é o facto de que os objectivos devem ser atingíveis e o segundo de que não deverá ser atribuído um incentivo apenas quando a tarefa é conseguida na íntegra. Isto porque poderá levar a efeitos perversos como o sentimento de não se conseguir atingir o objectivo e consequentemente o incentivo estipulado o que leva a uma deterioração do seu desempenho e por conseguinte o desempenho da empresa. Existe igualmente a considerar o efeito de diminuição nos padrões dos objectivos tentando que estes sejam demasiado fáceis de concretizar ou mesmo pouco ambiciosos.
Um ponto de capital importância é o tipo de remuneração dado como incentivo. Diversas empresas disponibilizam uma vasta gama de programas de remuneração sempre tendo como base o dinheiro como forma de incentivo. Até há algum tempo atrás considerava-se que as compensações puramente financeiras eram as mais eficazes, no entanto estudos demonstraram o contrário, sendo criticados por autores como Herzberg (Ferreira et al. 2001). Com esta mudança de mentalidades, começou a perceber-se que se pode manter um trabalhador comprometido e motivado através de outros meios que
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não os monetários, como por exemplo através de uma promoção ou mesmo pagamento de um serviço que seja considerado como importante para o trabalhador.
Outros autores, como Chiavenato (2000) corroboram estas ideias, definindo os sistemas de incentivos, como “meios indispensáveis na manutenção da força
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade”
(Chiavenato, 2000, pág 415). Na sua opinião, estes sistemas constituem uma parte da remuneração do trabalhador, sendo neste caso indirecta, mas que assume um carácter basilar na satisfação das necessidades pessoais.
Estes assumem dois pontos de análise, nomeadamente por parte do empregador e do empregado. Assim, este autor indica que na visão do empregador a análise é efectuada através da “relação com os custos da
remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta de mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas”. Por sua vez, no que concerne aos
trabalhadores, “são analisados em termos de equidade (distribuição justa) e
adequação às suas necessidades pessoais” (Chiavenato 2000).
No geral, verifica-se que apesar de suscitar discussão, os sistemas de incentivos acabam por mostrar as suas vantagens e ser aceites como forma importante de motivação, contudo deverá ser sempre efectuada uma análise exaustiva dos reais custos e benefícios tanto para a organização como para os trabalhadores.
2. Satisfação e Motivação
O mundo moderno encontra-se em constante mudança. Estas podem originar tensões e frustrações que resultam na desmotivação e por consequência, na
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redução da eficácia das organizações. Contudo, são desenvolvidos métodos, técnicas e processos destinados a provocar a mudança nas organizações e a tornar as pessoas que nela trabalham mais flexíveis e adaptáveis à rapidez das mudanças tecnológicas e sociais.
Neste contexto, é de suma importância uma “reciclagem” das políticas organizacionais, através de incentivos para o desempenho dos trabalhadores, pois desta forma, a organização aumenta a produtividade e a satisfação dos membros da empresa.
2.1 Motivação no Trabalho
Não é tarefa simples definir exactamente o conceito de motivação, uma vez que este tem sido utilizado com diferentes sentidos e formas. De modo geral, pode-se considerar que motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à acção ser provocado por um estímulo externo (proveniente do meio que o envolve) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (Chiavenato 2000). Na actualidade, é visto cada vez mais como um grande desafio para as organizações aumentar a produtividade e alcançar a máxima eficiência e a satisfação do colaborador, pois é preciso ser flexível quando se trata de pessoas. Para que as organizações funcionem, existe um número cada vez maior de pessoas que necessitam de ser eficientes, por um lado, e de se auto-realizar e satisfazer as suas próprias necessidades, por outro.
Na concepção de Cunha et al. (2006), inicialmente existia uma percepção focalizada na ideia do homem económico, em que a motivação surge com o dinheiro e as recompensas salariais. No entanto, Mayo, citado por Chiavenato (2000, p.116), propôs uma nova teoria da motivação: "o ser humano é
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motivado, não por estímulos salariais e económicos, mas por recompensas sociais e simbólicas".
Para Gellerman (1963) diversos gestores acreditam que motivação é sinónimo de dinheiro, que estimula a produção e garante a lealdade dos funcionários. A remuneração, de facto, tem um grande impacto nas ideias e no comportamento dos colaboradores, no entanto, não é o principal, ao contrário do que pensam os gestores; o dinheiro é apenas uma das preocupações do funcionário; muitas vezes ele preocupa-se igualmente com a relação com o seu grupo de trabalho, sendo este, em algumas situações um factor mais relevante.
Segundo Bergamini (1997), na escola behaviorista, que encontra o seu expoente em Watson ou Skinner, existem dois conceitos chave para a compreensão do comportamento humano. O primeiro é o do estímulo que tem como significado qualquer modificação que venha a ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente, tais como o aumento da luminosidade, intensidade de sons, variações de temperatura, entre outros. O segundo é o da resposta, entendida como uma reacção comportamental do sujeito submetido aos estímulos existentes no meio ambiente. Esses estímulos têm o poder de modificar o comportamento do sujeito de forma a fazê-lo adaptar-se às variações ocorridas fora dele.
Os factores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário, políticas organizacionais, segurança, relacionamento interpessoal, condições de trabalho, fazem com que estes se movimentem apenas, de forma a atingi-los, ou lutem por eles quando os perdem.
Os efeitos do condicionamento podem também ter resultados benéficos, porém com alguns contratempos. No caso dos prémios, por exemplo, causam uma reacção positiva aos trabalhadores, por estarem habituados a receber apenas
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o vencimento mensal, ficando satisfeitos com o novo complemento. Contudo, esta recção é de curta duração, persistindo por vezes apenas até ao segundo ou terceiro mês, perdendo depois o seu efeito (Bergamini, 1997).
Kohn (Bergamini 1997) estudou igualmente o tema, considerando que muitas vezes existe a ideia errada de tentar melhorar o plano de remuneração através do desempenho. No entanto, o problema não é a compensação em si, mas o facto de esta ser como um falso estímulo. Afirma mesmo que quanto maior for a quantia de dinheiro ligada ao desempenho maior as suas consequências negativas, pois é um sistema temporário e ineficaz quando se trata de produzir mudanças significativas e duradouras nos comportamentos. Assim que são retirados os prémios, os trabalhadores voltam a apresentar os mesmos comportamentos que de outrora, não demonstrando um compromisso definitivo, tanto a nível de valores como de acções.
Os factores associados ao ambiente de trabalho necessitam de ser constantemente melhorados e não deverão ser retirados após a sua aplicação. Estes factores não trazem satisfação por si só, no entanto, a sua inexistência poderá causar um enorme sentimento de insatisfação, devido ao facto de que as pessoas tendem a sentir como uma punição o retirar algo que era considerado como um direito adquirido, tal como considera Herzberg (1973, Cunha et al. 2006), nos seus estudos.
Autores como Connelan (Bergamini 1997) consideram que o desempenho das pessoas encontra-se ligado à sua motivação e ao nível de responsabilidade da função. Quando o comportamento do indivíduo se enquadra nas expectativas da função, ele está motivado, caso não se enquadre, estará pouco motivado.
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2.2 Satisfação
As pessoas tendem a sentir-se motivadas em adoptar um dado comportamento, de forma a satisfazer as suas necessidades pessoais. Desta forma, pode-se então considerar que nas organizações a motivação é um processo que passa por fornecer aos trabalhadores a oportunidade de atingir as suas necessidades pessoais e igualmente activar um comportamento produtivo dentro da empresa.
Autores como Robbins e Coulter (1998) e Chiavenato (2000) sublinharam os estudos efectuados por Maslow neste sentido. Este apresentou uma teoria ligada à motivação, em que as necessidades dos indivíduos se encontram hierarquizadas de acordo com a sua importância e consequentemente ordem de satisfação. Esta pirâmide inicia-se com as necessidades mais básicas – fisiológicas – e termina no topo com as mais elevadas – auto-realização.
As necessidades fisiológicas encontram-se relacionadas com a sobrevivência e podem ser atingidas com pequenos actos como intervalos para descanso, conforto físico, entre outros. Existem igualmente necessidades de condições seguras de trabalho, estabilidade laboral, remuneração e benefícios. Após a satisfação destas, poderão surgir outras mais complexas, como o sentimento de pertença, relação com colegas e chefia. As necessidades de auto-estima encontram-se intimamente ligadas a questões como a autoconfiança, status, autonomia e independência. No topo da pirâmide, encontram-se as necessidades mais complexas e por vezes mais difíceis de atingir, que se encontram relacionadas com a auto-realização, associadas ao próprio potencial e desenvolvimento contínuo. Estas integram questões como o trabalho criativo, que proporciona desafios, a diversidade, participação nas decisões e autonomia.
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Apenas quando um nível de necessidade é atingido e se encontra satisfeito é que o nível considerado imediatamente seguinte se manifesta no comportamento da pessoa. Nem todos alcançam as últimas necessidades, consideradas como mais elevadas, pois preocupam-se antes em satisfazer apenas e exclusivamente as necessidades de segurança e fisiológicas, por serem mais importantes, imediatas e facilmente atingíveis.
Segundo Ferreira et al (2001), Herzberg formulou a teoria dos Dois Factores. Em primeiro lugar temos os Factores Higiénicos (extrínsecos), uma vez que se encontram relacionados com o ambiente de trabalho. Contudo, uma vez que são geridos pela empresa, encontram-se fora do controlo dos trabalhadores. São considerados, o salário, condições físicas de trabalho, benefícios sociais, estilo de supervisão, relacionamento interpessoal, entre outros. Estes factores são importantes, no entanto não satisfazem as pessoas, e quando são descurados ou inexistentes, levam a um sentimento de insatisfação.
Em segundo lugar temos os Factores Motivacionais (intrínsecos), que se encontram relacionados com a natureza das tarefas executadas e com o conteúdo do cargo. Ao contrário dos primeiros, estes factores já apresentam a possibilidade de controlo por parte do trabalhador. Aqui estão associados sentimentos de reconhecimento profissional, crescimento individual e auto-realização. Quando estes factores são atendidos, levam à satisfação pessoal, no entanto se descurados esta não ocorre.
Ainda segundo os autores, ambos os factores, higiénicos e motivacionais, são independentes: “contrariando as visões tradicionais, sugere o autor ser a não satisfação o oposto de satisfação, e a não insatisfação o oposto da insatisfação” (Ferreira et al. 2001). A satisfação na função é motivada pelos factores motivacionais, ou intrínsecos, na realidade, ou seja, das actividades vistas como desafiantes e estimulantes pelos trabalhadores. E a insatisfação
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encontra-se mais associada aos factores extrínsecos como salário, supervisão e todo o contexto onde se engloba a função desempenhada.
2.3 Satisfação com a Remuneração
De acordo com Fong e Shaffer (2003), nos últimos anos assistiu-se a uma tendência por parte das organizações de implementar sistemas de incentivos de forma criativa, tais como incentivos colectivos, partilha de ganhos, partilha de objectivos e partilha de lucros.
Apesar disto, segundo os autores, é ainda muito pouco o que se sabe sobre o impacto que os incentivos colectivos têm na satisfação dos trabalhadores com a sua remuneração.
Autores como Rosenzweig e Nohria (Fong e Shaffer 2003) consideram que o estudo sobre o impacto dos incentivos tornou-se ainda mais complexo devido à globalização a que se assiste cada vez mais intensamente nas empresas. É bastante comum uma multinacional adoptar um dado pacote de incentivos que depois replica em todos os seus escritórios nacionais e internacionais. Nem sempre é a solução mais eficaz, uma vez que alguns estudos efectuados mostram que a cultura tem um impacto significativo na eficácia do programa que se aplica.
As primeiras investigações, com destaque para Schwab e Wallace em 1974 e Dreher em 1981 (Fong e Schaffer 2003) focaram-se nos efeitos de variáveis demográficas, tais como o nível de remuneração, percentagem de aumento, idade, género, cargo e tipo de organização. Concluíram que o elemento com maior impacto na satisfação com a remuneração era o nível salarial. Contudo, o baixo poder de explicação das variáveis demográficas levou a concluir que por si só estas não são suficientes para prever a satisfação com a
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remuneração. De facto, estudos mais recentes acabaram por se focar mais em percepções e atitudes para predição desta satisfação.
Entre as variáveis relacionadas com a percepção, a relação entre a performance e a remuneração foi apontada como um excelente preditor, segundo os autores. Isto é reforçado nos estudos de Miceli et al. (Fong e Schaffer 2003), que consideram que recompensas baseadas na performance afectam de forma bastante positiva a opinião relativamente aos sistemas de incentivos.
Outro preditor que apresenta um factor de impacto elevado é a justiça distributiva, ou seja, o rácio entre o esforço e a recompensa. Folger e Konovsky em 1989 (Fong e Schaffer 2003) examinaram este item e concluíram, que além de ter suma importância, era ainda mais significativo do que itens como a justiça nos procedimentos. A nível dos sistemas de incentivos, Brown e Huber (1992, Fong e Schaffer 2003) descobriram que a justiça distributiva influencia a satisfação com o nível salarial.
A relação entre a satisfação com a remuneração e a justiça nos procedimentos é bastante mais ténue e alvo de discórdia. Segundo Fong e Schaffer (2003) os estudos que vão sendo efectuados apresentam resultados contraditórios, não tendo ainda sido bem explorada. Apesar disto, os autores afirmam que um importante avanço neste campo foi a conceptualização da justiça nas interacções.
Descobertas empíricas mostram que não são apenas os procedimentos utilizados que influenciam a percepção da justiça nos mesmos, mas igualmente o tratamento interpessoal que é dado pelos decisores. Quando as organizações implementam um sistema de incentivos, muitas vezes são as chefias que tratam do processo de comunicação de aspectos como a estrutura
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do plano, critérios de elegibilidade, resultados de desempenho e consequente pagamento. Isto implica, portanto, uma elevada interacção entre estes elementos. Desta forma, a percepção que têm da forma de tratamento por parte das chefias irá influenciar positivamente a sua opinião acerca do plano de sistema de incentivos.
A relação entre estes itens e a satisfação com a remuneração como se pode ver não é consensual, no entanto, e de acordo com o próprio estudo efectuado por Fong e Schaffer (2003), verifica-se que existe uma forte predição da mesma através da percepção das expectativas, percepção instrumental e justiça nos procedimentos. Isto demonstra então que os elementos procedimentais têm um papel bastante importante na satisfação com os resultados.
3. O Call Centre
A dinâmica dos tempos actuais aliada à crescente exigência do mercado e ao aumento das expectativas e da demanda de uma sociedade cada vez mais informatizada que funciona 24 horas por dia, levou as empresas a criar um serviço que permite a orientação e a captação dos clientes por telefone, o call
centre. Em Portugal, as estatísticas mostram que em 2008 existiam mais de
600 destes centros, tendo ultrapassado os 14.000 postos de atendimento (APCC 2010).
É cada vez mais comum contudo que estes call centres sejam geridos não pela própria empresa, mas em regime de outsourcing, recorrendo para tal a empresas externas especialistas neste tipo de serviço, os Service Providers. Segundo Chambel e Castanheira (2010) este método apresenta claras vantagens, uma vez que permite reduzir e controlar os custos operacionais,
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possibilita uma melhor direcção do foco da empresa, permite igualmente reencaminhar os recursos internos para outros projectos, permite a redução dos riscos do investimento relacionados com as actividades, pois o service
provider acaba por investir na melhoria dos processos dos diversos clientes o
que leva a uma partilha do risco.
3.1 Funcionamento e Gestão
Segundo Rijo et al. (2009), os call centres, para serem eficazes deverão receber, processar e gerar consideráveis quantidades de informação. Esta é de suma importância, uma vez que poderá fornecer dados importantes para o funcionamento da empresa, tais como novos concorrentes ou novos produtos no mercado, além da identificação de novas necessidades, levando à criação de diferentes produtos e serviços.
Desta forma, existem algumas diferenças internas nos serviços prestados pelo
call centre. Segundo os autores “o tipo de serviço prestado está relacionado quer com a estratégia quer com a área de negócio da organização”. Assim,
podem ser divididos internamente em Inbound (recepciona chamadas), em que os principais exemplos são as reclamações, informações, apoio técnico sobre produtos ou serviço, entre outros e Outbound (efectua chamadas), em que os principais exemplos são as campanhas comerciais.
Ainda segundo os autores, o dimensionamento de um call centre é algo igualmente importante “ (…) pois vai determinar, entre outros aspectos, o
número de pessoas que irá estar a trabalhar – que representam 70% dos custos operacionais de um call centre…” (Rijo et al. 2009)
Como se verifica, é importante que tudo decorra da melhor maneira possível com o dimensionamento e consequente recrutamento da equipa, pois os custos são elevados.
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De acordo com Vieira (2009), o turnover, ou seja a rotatividade de trabalhadores, tem um grande impacto no funcionamento diário de um centro e a organização deverá empenhar-se na sua diminuição. Isto é possível através de diversas formas, mas o principal é “criar condições para que as pessoas se auto motivem ou que encontrem a sua própria motivação para criar um atendimento de excelência, envolver e fidelizar os seus clientes com vista à obtenção de resultados”.
Assim sendo, a autora indica que um recrutamento eficaz que depois é aliado a uma perspectiva de carreira e crescimento, através de desenvolvimento adequado, acompanhamento e benefícios que motivem, levam a uma diminuição da taxa de rotatividade que sempre foi associada aos call centres.
3.2 As Pessoas
Apesar de cada vez mais comuns, os call centres continuam a ser associados a aspectos de teorias mais antigas da gestão. Segundo Santos e Marques (2006), os centros de atendimento, não obstante representarem uma organização de serviços que é claramente representativa da sociedade de informação, continuam a estabelecer ligações às linhas de montagem industrial e a integrar aspectos do Taylorismo. Isto é verdade tanto para os modelos de organização que utiliza, como para o impacto que tem nos próprios trabalhadores.
Bono (2008) considera que nos casos dos call centres de grandes dimensões, a rotina e estandardização de Taylor, atingem o seu significado máximo. Muitas vezes os comunicadores são o principal meio de entrada dos contactos dos clientes de uma dada empresa, levando assim a um volume massivo de chamadas a ser atendidas por cada pessoa num dia de trabalho, com número mínimo de horas em que têm de estar “logados” (isto é, ligados ao sistema para recepcionar as chamadas) e com pausas previamente estipuladas e com
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duração controlada. Esta racionalização Taylorista é muito comum, segundo o autor, em call centres subcontratados. A qualidade do atendimento nem sempre é o principal, mas sim a quantidade de chamadas atendidas.
Citando Castells, Santos e Marques (2006) consideram que a empresa que fornece serviço de call centres espelha-se de forma clara no conceito de empresa estabelecido pela sociedade de informação. Isto porque obedece a um conjunto de padrões e regras comuns a estas, tais como a estruturação em rede, uma utilização quase intensiva de tecnologias de informação e comunicação, vulgarmente designadas por TIC, uma forte flexibilidade e o integrar-se numa lógica de organização de produção.
A plataforma tecnológica em que se apoiam os call centres é crítica para o seu sucesso, sendo que a utilização constante das TIC torna-se assim um factor essencial. Estes recorrem a aplicações de software que são utilizadas pelos próprios trabalhadores que efectuam o atendimento ao cliente, muitas vezes específicas para o trabalho que desenvolvem. Estas aplicações atingem grau de refinamento elevado, tanto a nível de distribuição das chamadas, como de outras necessidades existentes para o seu funcionamento.
Tendo isto em conta, percebe-se que as qualificações dos próprios operadores são um ponto crítico no recrutamento dos mesmos uma vez que estes necessitam de ter uma certa desenvoltura a diversos níveis. Necessitam de saber trabalhar com um número variado de softwares, consoante o trabalho que efectuam, além de competências comunicacionais e, eventualmente, algum conhecimento de línguas (Santos e Marques, 2006).
Segundo Bono (Santos e Marques, 2006), o perfil dos trabalhadores de um call
centre é bastante variado, sendo constituídos na sua maioria por pessoas
jovens, muitas vezes ainda estudantes, ou que procuram o seu primeiro emprego. No entanto, nos dias que correm, existe cada vez mais um número
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elevado de pessoas com idade superior, que tentam contornar a situação de desemprego e procuram no call centre uma oportunidade que não conseguem encontrar no restante mercado de emprego.
Tal como indicado anteriormente, as médias das qualificações são elevadas, algo que é comum aos restantes empregos associados às tecnologias da informação. Contudo, Santos e Marques (2006), citando Lyon, fazem notar que enquanto, por um lado, existe uma demanda por maiores e melhores qualificações que poderão ser úteis ao desempenho das tarefas, por outro existe uma desvalorização destas mesmas qualificações, pois muitas vezes são considerados na hierarquia laboral da empresa como a posição mais baixa e não são equiparados a nível de salários e regalias, com os restantes trabalhadores da empresa para a qual prestam serviço, o que é visto em si como uma desvalorização. Assim sendo, isto leva a que exista um grande número de trabalhadores temporários.
Kóvacs (2005) esclarece que existe um diferente número de situações laborais, tais como, contratos a termo certo, sem termo ou ainda de trabalho temporário, dividindo-se depois em tempo parcial ou completo. Em algumas situações, poderão trabalhar por turnos, ou com folgas rotativas, devido a existir empresas que prestam apoio ao cliente durante as 24 horas do dia e 365 dias por ano. Todas estas situações, como é de esperar, levam a um enfraquecimento das ligações tanto ao trabalho executado como à própria empresa onde prestam este mesmo trabalho. Assim, existe por vezes um distanciamento dos operadores para com o trabalho e as organizações onde laboram, utilizando este apenas como um meio para concretizarem os seus projectos pessoais, como o terminar dos estudos ou a obtenção de algo material (Santos e Marques, 2006).
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Bono (2000) apresenta esta mesma linha de pensamento, pois considera que os colaboradores podem ter qualificações elevadas e, no entanto, sofrer de alienação, algo que acontecia nos modelos Tayloristas, com a diferença de que, actualmente, a alienação se encontra mais ligada aos projectos de índole pessoal e o trabalho ser visto como forma os atingir. O mesmo autor considera ainda que não existe um reconhecimento social no trabalho desempenhado num call centre. Existe a percepção de que não é possível acrescentar valor ao desempenho das suas tarefas, devido a todo o controlo e regras a que estão sujeitos, sendo penalizados caso não as cumpram na íntegra.
Segundo Santos e Marques (2006) foram efectuados diversos estudos que mostram que o controlo dos trabalhadores é bastante acentuado, levando por vezes a um grau de exigência e pressão que dificilmente é encontrado em outros locais, havendo mesmo um incentivo à deterioração dos direitos, tais como as pausas. Afirmam que “a procura de uma eficiência máxima pressupõe a total racionalização das chamadas de cada operador e a sua sujeição a uma apertada cronometragem” (Santos e Marques 2006).
Este controlo existe em todos os passos efectuados pelo comunicador, ou seja, tanto a nível de conversação que é estabelecida com o cliente, como em pausa ou trabalhos diversos em que se encontre.
Apesar de tudo isto, segundo Bono (2008), mesmo existindo sempre a componente de pouco reconhecimento, insatisfação e indiferença relativamente ao trabalho num call centre, nem sempre este é considerado como totalmente negativo, pois estes trabalhadores acabam por se adaptar às situações adversas do seu trabalho com estratégias pessoais que vão beber à especulação, ou seja, pretendem aproveitar as eventuais vantagens com que se deparam, e à transitoriedade, isto é, permanecer pouco tempo e abandonar o trabalho quando começar a ser demasiado desagradável na sua opinião.
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Método e Resultados
1. Metodologia
Para a análise da satisfação com o sistema de incentivos e receptividade à introdução de novos itens foram aplicados questionários aos trabalhadores do
call centre de Lisboa da EDP-Energias de Portugal. O questionário encontra-se
dividido em três partes. A informação recolhida na primeira parte permite uma caracterização do trabalhador (10 questões), seguida da segunda parte onde é aplicada uma adaptação do Pay Satisfaction Questionnaire (Fong e Shaffer 2003), que utiliza uma escala de Likert de 5 pontos, que varia entre 1 (Discordo Totalmente) e 5 (Concordo Totalmente). Estas 22 questões permitem aferir sobre a satisfação com o sistema de incentivos na empresa. Para terminar o questionário, pede-se ao respondente que analise uma tabela com 12 itens e atribua uma pontuação de 1 a 5, em grau crescente, aos 5 itens que considera mais importantes para serem atribuídos como incentivo. O último item é apresentado com a designação de “Outros”, dando ao trabalhador a possibilidade de escrever algo que considere como incentivador e que não se encontre listado na tabela. O questionário encontra-se no anexo B.
As variáveis incluídas no questionário foram as seguintes: Sexo, Idade, Habilitações Literárias, Vínculo Laboral, Antiguidade na Empresa, Actual Função Exercida, Tempo a Exercer a Actual Função, Período de Trabalho, Regime de Trabalho e Número de Horas de Trabalho Diárias. Estas variáveis estão codificadas segundo a tabela A.XIV em anexo.
Optou-se pelo questionário, uma vez que permite, no seu conceito geral, efectuar a recolha de dados a um número significativo da população, obtendo-se informação estandardizada. Para além disto, é possibilitada a comparação dos dados, análise de correlações e extrapolação das conclusões relativas a
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uma amostra que seja representativa da população (Quivy e Campenhoudt 2008).
Os questionários foram aplicados entre os dias 20 de Agosto e 01 de Setembro e recolhidos no mesmo período de tempo. Os trabalhadores recepcionaram os mesmos no decorrer do seu horário de trabalho e foi-lhes dada uma breve explicação sobre o intuito e a forma de preenchimento do questionário. Não foi aplicado um questionário online uma vez que a maioria dos trabalhadores não tem acesso à internet no seu horário de trabalho.
O único requisito que foi identificado como passível de exclusão foi a antiguidade na empresa, sendo definido um valor mínimo de 1 mês, pois considerou-se que os trabalhadores com menos de um mês não têm ainda um conhecimento e opinião sobre o sistema de incentivos considerado relevante para o estudo.
Para o registo e tratamento dos dados foi utilizado o software de análise estatística SPSS v20.
2. Descrição da Empresa
Tal como indicado anteriormente, o estudo foi efectuado no call centre de Lisboa da EDP, que se encontra a trabalhar actualmente com a Randstad como prestador de serviços. Isto significa que os trabalhadores presentes são contratados por esta última, à excepção de um grupo reduzido que pertencem aos quadros da EDP e têm uma posição de gestão e controlo do call centre (não incluídos no estudo).
Esta situação ocorre desde 2009, em que o anterior prestador de serviços viu-se obrigado a encerrar a actividade por insolvência. Após concurso foi atribuído o call centre de Lisboa à Randstad. Devido a isso a actual estrutura de
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trabalhadores comporta tanto indivíduos que entraram recentemente na empresa como outros que se encontram na mesma há mais de 20 anos. Neste edifício, encontram-se estabelecidos diversos serviços de atendimento directo e de apoio backoffice às diferentes linhas existentes, como por exemplo Facturação, Avarias, Comercial, entre outras, funcionando num regime de 24 horas por dia, durante todo o ano. Durante o período de recolha de dados, o número de trabalhadores rondava os 650, sendo a esmagadora maioria comunicadores (580 indivíduos).
Para além deste existe outro call centre em Seia, mas que devido à localização geográfica e a ter um prestador de serviços diferente não foi considerado para o estudo.
Ambas a empresas são líderes nos segmentos a que pertencem, sendo a EDP uma das mais antigas e até há pouco tempo das únicas fornecedoras de energia eléctrica no país. Por sua vez, a Randstad é uma das principais empresas de Recursos Humanos, trabalhando com diversas valências, desde o
outsorcing ao recrutamento e selecção, passando pela consultoria.
Pode consultar-se o actual sistema de incentivos que se encontra no anexo C.
3. Estudo de Caso e Discussão dos Resultados
3.1 Caracterização da amostra
Neste estudo foram entregues 300 questionários no total, tendo sido devolvidos 255, dos quais 228 foram considerados válidos, o que dá uma taxa de resposta de 85%.
Após análise verifica-se que dos 228 trabalhadores estudados, 61% (140) são do sexo feminino e 39% (88) do sexo masculino, com uma idade média de 29 anos que varia entre os 19 e os 50 anos, tal como se verifica na figura 1.
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FIGURA 1–DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR IDADE (EXPRESSA EM ANOS)
No que concerne às habilitações literárias, a amostra é igualmente diversificada, apresentando desde habilitações inferiores ao 12º (a empresa considera como obrigatório o 11º ano completo) até ao mestrado. A figura 2 mostra-nos que existe uma maior incidência no 12º ano (52%) a nível geral.
FIGURA 2–DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR HABILITAÇÕES LITERÁRIAS
Caracterizando agora a amostra relativamente à função, existem três grupos principais, sendo o grupo dos Comunicadores o mais elevado (84%), tal como havia sido dito anteriormente. A tabela I apresenta a divisão pelos grupos existentes. 39 37 12 0 42 70 26 2 81 107 38 2 0 20 40 60 80 100 120 18-25 26-35 36-45 46-55 Homens Mulheres Total 13 48 26 1 20 71 42 7 33 119 68 8 0 20 40 60 80 100 120 140
<12º 12º ano Licenciatura Mestrado
Homens Mulheres Total
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TABELA I–DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR FUNÇÃO EXERCIDA
Função Exercida Homens Mulheres Total
Comunicadores 80 112 192
Chefes de Equipa / Supervisão 7 19 26
Qualidade e Formação / Auditorias 1 9 10
Da mesma forma, a antiguidade foi igualmente analisada, existindo pessoas a trabalhar actualmente na empresa num intervalo temporal que varia entre 1 mês e mais de 10 anos, como indicado na tabela II.
TABELA II–DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR ANTIGUIDADE NA EMPRESA (EXPRESSA EM ANOS)
Antiguidade (anos) Homens Mulheres Total
<1 53 64 117
1 a 4 17 34 51
4 a 7 5 16 21
7 a 10 5 9 14
> 10 8 17 25
Por último, verifica-se que existe uma maior incidência no Regime de Trabalho a tempo inteiro, ou seja, 40 horas semanais (57%), havendo, contudo, igualmente um número relativamente elevado de trabalhadores em regime de tempo parcial (tabela III).
TABELA III–DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR REGIME DE TRABALHO
Regime de Trabalho Homens Mulheres Total
Tempo Inteiro 48 82 130
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Optou-se por não incluir na análise dos resultados a variável Vínculo Laboral, uma vez que se constatou que as respostas não correspondiam ao verdadeiro vínculo laboral dos respondentes, motivado por algum desconhecimento generalizado do tipo de contrato de trabalho.
3.2 Análise da satisfação com o sistema de incentivos
Baseado no trabalho apresentado por Fong e Shaffer (2003), foi calculado o nível de satisfação dos respondentes com o sistema de incentivos através da aplicação do questionário (com 22 itens).
Para facilitar a interpretação dos resultados, foi aplicada uma translação e um escalamento aos resultados, por forma a obter valores do nível de satisfação com o sistema de incentivos entre 1 e 5. O valor 1 corresponde ao nível mais baixo de satisfação, que se obtém respondendo “Discordo Totalmente” a todos os itens do questionário. Do mesmo modo, o valor 5 corresponde ao nível mais elevado de satisfação, que se obtém respondendo “Concordo Totalmente” a todos os itens do questionário. Uma vez que a escala é linear, verifica-se que uma resposta “Não Concordo Nem Discordo” (valor 3) a todos os itens produz um nível de satisfação neutro, de valor igual a 3,0.
A tabela A.I do anexo apresenta os resultados do nível de satisfação para os 228 respondentes. A sua caracterização estatística encontra-se resumida na tabela IV, retirada directamente do software SPSS.
TABELA IV–ESTATÍSTICA DESCRITIVA DA VARIÁVEL EM ESTUDO:SATISFAÇÃO COM O SI
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N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Kurtosis
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error
Satisfacao 228 1,00 4,94 2,4490 ,82923 -,226 ,321
Valid N (listwise) 228
Após análise verifica-se que o nível de satisfação se encontra ligeiramente abaixo do valor neutro “Não Concordo Nem Discordo”, ou seja, nos 2,4. Isto indica que no geral a amostra estudada apresenta uma ligeira insatisfação com o sistema de incentivos implementado pela empresa. Tal facto é corroborado pela figura 3, onde se pode analisar o histograma efectuado para o nível de satisfação. Existe um número considerável de indivíduos cuja satisfação se encontra no intervalo 2,75 a 3,25 (48 respondentes), considerados como tendo um nível de satisfação neutro. Contudo, a maioria dos casos posiciona-se em valores interpretados como de insatisfação, ou seja, inferiores a 2,75 (145 respondentes). Apenas 35 apresentam valores acima de 3,25, ou seja, satisfeitos.
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Como se pode ver na tabela V, o teste de normalidade Shapiro-Wilk permite concluir que a satisfação com o sistema de incentivos não segue uma distribuição normal para um teste de significância de 95%.
TABELA V–TESTE DE NORMALIDADE PARA A VARIÁVEL SATISFAÇÃO
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Satisfacao ,040 228 ,200* ,984 228 ,011
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction
A simples observação do histograma e os resultados do teste de normalidade, indiciam que existe uma desadequação do desenho do sistema de incentivos relativamente às espectativas dos trabalhadores, causando reacções negativas extremas ao mesmo. De facto, observam-se 34 respostas com nível de satisfação entre 1 e 1,5 (muito insatisfeito), quando apenas 3 respondentes sentem um grau de satisfação com o sistema de incentivos em sentido oposto (muito satisfeito), com valores entre 4,5 a 5.
De seguida, considerou-se ser relevante analisar a satisfação com o sistema de incentivos de acordo com os diversos grupos existentes, nomeadamente sexo, idade, habilitações literárias, entre outros. Tal estudo visa identificar possíveis grupos cujo nível de satisfação se diferencie claramente dos restantes.
Para a análise das variáveis dicotómicas (Sexo e Regime de Trabalho) foi utilizado o teste t-Student de Igualdade de Médias, para um nível de significância de 95%. Para o mesmo nível de significância, foi usado o teste
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Anova Oneway para as variáveis com três ou mais grupos (Idade, Habilitações Literárias, Actual Função e Antiguidade na Empresa).
Através da análise das tabelas A.II a A.XI em anexo, verifica-se que não existem diferenças do nível de satisfação entre grupos para as variáveis Sexo, Regime de Trabalho, Idade, Habilitações Literárias e Actual Função. Parece transparecer dos resultados que o nível de ligeira insatisfação com o sistema de incentivos é transversal a todos os grupos destas variáveis.
Relativamente à variável Antiguidade na Empresa, identificou-se uma diferença estatisticamente significativa do nível de satisfação entre os grupos dos trabalhadores com antiguidade até 1 ano e entre 1 e 4 anos. Tal pode verificar-se nas tabelas A.XII A.XIII dos anexos. Parece efectivamente existir uma redução significativa do nível de satisfação nos trabalhadores com antiguidade entre 1 e 4 anos que acaba por se esbater nos anos seguintes. Aparentemente é neste período que a satisfação com o sistema de incentivos atinge o seu valor mais baixo, podendo-se encontrar algum paralelismo desta situação com a satisfação no trabalho, tal como apontado por Alcobia (Ferreira et al. 2001). Segundo este autor, existem seis formas de satisfação no trabalho, sendo uma delas a satisfação no trabalho resignada, em que o trabalhador ao apresentar uma insatisfação pouco definida, procura reduzir o seu nível de aspirações, adequando-se às condições de trabalho. De facto, dissertando um pouco sobre esta situação, pode-se considerar que o trabalhador ao entrar para a empresa apresenta um conjunto de expectativas e aspirações que vão decaindo com o passar do tempo, atingindo um nível de satisfação mais baixo. Contundo, a resignação habitual e que muitas vezes se encontra associada à necessidade de manutenção do emprego levam a que a pessoa diminua as aspirações e acabe por aceitar as condições de trabalho e remuneração que aufere atingindo assim uma insatisfação próxima da indiferença.
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Verifica-se pois, que o actual sistema de incentivos é desadequado para cumprir um dos seus principais objectivos que é o de motivar os trabalhadores.
3.3 Receptividade a novos itens no sistema de incentivos
Como já havia sido indicado anteriormente, autores como Herzberg (Ferreira et al 2001), criticaram activamente o facto de que os incentivos fornecidos aos trabalhadores baseiam-se principalmente na forma pecuniária. Assim sendo, foi igualmente estudada a receptividade dos trabalhadores à introdução de novos itens no sistema de incentivos.
Na figura 4 é possível observar, de forma decrescente de receptividade, a ordenação em pontos dos itens escolhidos pelos trabalhadores.
FIGURA 4.–ORDENAÇÃO DOS NOVOS ITENS AO SI POR RECEPTIVIDADE DECRESCENTE
0 100 200 300 400 500 600 700 Seguro de saúde
Folga Extra Cursos de valorização profissional (ex. Línguas, CAP, etc.)
Descontos nos serviços da própria empresa Cheque Oferta (ex. Sonae, Fnac, Lusomundo, etc.)
Talões de combustível Títulos de transporte Descontos nos serviços de empresas parceiras Talões de refeição Cursos de valorização pessoal (ex. Fotografia, Pintura, etc.) Vouchers de experiências (ex. Hotelaria, Restauração,…
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Como se pode verificar, itens como Seguro de Saúde, Folga Extra, Curso de Valorização Pessoal e Descontos nos Serviços da Própria Empresa, são considerados como bastante importantes na opinião dos respondentes. Dos 228 trabalhadores apenas 18 (cerca de 8%) consideraram que o dinheiro era mais importante assinalando-o no item 12, designado como “Outros”.
Constata-se que os 4 itens apresentados como mais importantes estão bastante associados a uma componente social e económica, pois à excepção da Folga Extra, todos os outros itens mais pontuados, representam benefícios por vezes considerados dispendiosos e de grande utilidade, como o Seguro de Saúde, Cursos de valorização Profissional e Descontos na Própria Empresa (tendo em conta que neste caso é uma empresa fornecedora de energia eléctrica). Por seu turno, a Folga Extra permite uma flexibilidade que tende a ser apreciada pelos trabalhadores, uma vez que este tempo poderá ser utilizado tanto para lazer como para tratar de assuntos variados.
Conclusão
A grande finalidade de um sistema de incentivos segundo Flamholtz (1996) é a motivação por forma a atingir os objectivos da empresa colocando o enfoque nos objectivos dos trabalhadores. Nem sempre esta premissa é tida em conta em contextos laborais com características muito específicas e de elevado controlo sobre os trabalhadores como é o caso dos call centres, segundo Kóvacs (2005). Também, segundo Santos e Marques (2006), a pressão exercida sobre estes trabalhadores tem como principal causa a procura de uma eficiência máxima e a total racionalização dos recursos. Tal facto leva a que não se consiga articular os objectivos pessoais dos trabalhadores com os do empregador, apontado como essencial para o desenho do sistema de incentivos por Anthony e Govindarajan (Santos 2010).
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No âmbito desta dissertação, foi aplicado um questionário no call centre de Lisboa da EDP, que tem como prestador de serviço a Randstad, onde foi analisado o nível de satisfação com o sistema de incentivos e a receptividade à introdução de novos itens nos seus benefícios. Obtiveram-se 228 respostas consideradas válidas ao questionário. A amostra foi recolhida durante o mês de Agosto do corrente ano, sendo as funções exercidas pelos respondentes transversais às diversas funções existentes no centro.
Contrariamente à interpretação sugerida por Herzberg (Ferreira et al. 2001), em que a não satisfação é o oposto da satisfação e a não insatisfação o oposto da insatisfação, ao longo desta dissertação, optou-se pela visão tradicional, em que insatisfação é o oposto da satisfação. Esta opção deve-se principalmente ao facto do estudo não ser suficientemente abrangente para distinguir e discernir as diferenças apontadas pela Teoria dos Dois Factores de Herzberg, no que concerne aos factores intrínsecos e/ou extrínsecos associados à satisfação/insatisfação.
Verifica-se então, que existe uma insatisfação generalizada para com o sistema de incentivos vigente o que poderá ter consequências no próprio rendimento da empresa. O nível médio de satisfação encontra-se ligeiramente abaixo do nível considerado como neutro (valor médio igual a 2,4 numa escala de 1 a 5), havendo uma concentração da distribuição em valores considerados de insatisfação (64%), com apenas 15% de respondentes satisfeitos.
Este nível generalizado de insatisfação leva a concluir que efectivamente o sistema de incentivos em vigor não se encontra alinhado com os objectivos e expectativas dos trabalhadores. Como anteriormente indicado, Chiavenato (2000) refere que o desenho do sistema de incentivos é indispensável para um nível elevado de moral e produtividade, com um papel importante na satisfação das necessidades pessoais.
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Da análise dos resultados, pode ainda salientar-se a existência de um grupo de cerca de 15% de trabalhadores muito insatisfeitos. A existência de um grupo tão considerável de respostas extremas suscita a reflexão de que as suas expectativas têm vindo a ser goradas, não encontrando no sistema de incentivos qualquer mérito que permita manter um nível aceitável de satisfação, não só com este mas também com a remuneração.
Esta insatisfação não se encontra associada a nenhum grupo específico, como Idade, Sexo ou mesmo Habilitações Literárias, sendo este descontentamento transversal à generalidade dos trabalhadores daquele call centre. De facto, Kóvacs (2006) já havia alertado nos seus estudos para o descontentamento evidenciado diversas vezes pelos trabalhadores dos call centres em relação aos poucos incentivos existentes que permitem o seu desenvolvimento e motivação. Foi, contudo, verificada uma diferença significativa na satisfação média dos grupos de trabalhadores com até 1 ano de antiguidade e entre 1 e 4 anos, sendo que esta diferença deixa de existir para os trabalhadores com mais de 4 anos de antiguidade.
Para o grupo de trabalhadores até 1 ano, o nível médio de satisfação apresenta um valor próximo de neutro (2,6), indiciando que estes trabalhadores entram à partida com baixas expectativas, possivelmente motivado pelo facto de não existir um reconhecimento social, tal como sugerido por Bono (2000). Por seu lado, no grupo de trabalhadores com antiguidade entre 1 e 4 anos observa-se uma redução acentuada no nível de satisfação (2,1) que, tal como dito anteriormente, se demonstrou ser significativa face ao anterior (nível de significância de 95%). Como descrito por Bono (2000), existe a percepção da impossibilidade de acrescentar valor ao desempenho das tarefas, devido a todo o controlo e regras a que os trabalhadores estão sujeitos, implicando penalizações para aqueles que não as cumpram na íntegra.
