SERVANT
LEADERSHIP
CAPÍTULO 6
Introdução
Seja qual for a perspectiva com que se aborde a Gestão de Projectos, a liderança é sempre uma componente essencial, quer na teoria, quer na práctica. Por exemplo, e no campo da teoria, o Project Management Institute (PMI) evidencia isso mesmo no seu “PMI Talent Triangle”, onde uma das arestas é precisamente a liderança - a par das outras arestas “Technical Project Management” e “Strategic and Business Management“. E na práctica acontece o mesmo e há estudos públicos que o evidenciam. Por exemplo, no estudo Neozelandês “Project Management Survey 2017” onde Gestores de Projecto e executivos de 188 organizações responderam a um inquérito, há um capítulo dedicado exclusivamente à liderança. Uma das estatísticas tiradas deste estudo revela que das 188 organizações inquiridas, apenas 48% consideram que são eficazes relativamente ao governo dos seus projectos.
Por outro lado, os desafios que hoje existem em termos de liderança são diferentes dos do passado. O principal motivo para esta evolução prende-se com o facto de hoje ser mais fácil encontrar projectos onde não há uma hierarquia oficial de autoridade como sejam as equipas de projecto altamente qualificadas no desenvolvimento de software ou em projectos de investigação farmacêutica. E nestes casos, se a liderança não pode ser suportada e/ou imposta por uma hierarquia oficial de autoridade, então temos de encontrar outras formas de liderar nestes contextos.
Exemplo disto mesmo são as metodologias ágeis que apareceram no âmbito do desenvolvimento de software nos anos 90 - havia casos onde os projectos de desenvolvimento de software falhavam e por isso procuraram-se abordagens diferentes. É isso mesmo o que é necessário fazer-se no que respeita à liderança nestes casos em que as abordagens mais clássicas baseadas em hierarquias de autoridade não funcionam. Se considerar por um momento um projecto de voluntariado, estas diferenças tornam-se mais visíveis.
O que é “Servant Leadership”?
Este termo foi introduzido por Robert Greenleaf em 1970 no seu ensaio “The servant as leader” e durante anos manteve-se relativamente anónimo até que mais recentemente ganhou protagonismo. Nos dias de hoje, o Project Management Institute incluiu um capítulo inteiro dedicado a “Servant Leadership” no “Agile Practice Guide” que está a ser distribuído como complemento à 6ª edição do “A Guide to the Project Management Book of Knowledge”. Mas esta relevância crescente é transversal a outras áreas que não a Gestão de Projectos. Por exemplo, pesquisando na Amazon por “Servant Leadership”
resulta em 92 páginas de livros. E pesquisando no Google, obtêm-se 9.370.000 resultados. E isto mostra a relevância do tópico nos dias de hoje. (Uma nota apenas: aproximadamente 1 ano depois, a mesma pesquisa no mesmo motor de pesquisa gerou 46.600.000 resultados).
Esta expressão “Servant Leadership” é de tradução difícil e por isso vou usá-la aqui no original, em Inglês. Esta tradução difícil é notória quando se procuram referências em Português e se encontram traduções como “liderança ao serviço”, “liderança servidora”, “liderança serviçal” e “liderança servil”. Não obstante, até em Português estas traduções corroboram a ideia original por detrás deste termo - chamar a atenção com a sua aparente incoerência. Mas na verdade, a expressão não é incoerente. Enquanto “servant” significa criado, empregado, servo, ou funcionário, “leader” significa líder, chefe ou dirigente. Parece assim que uma pessoa ou é um “servant” ou é um “leader”, e que não é possível conciliar ambos os atributos. A verdade é que quando se serve, serve-se sempre algo maior que nós próprios - não faz sentido servirmos algo que nos é inferior, certo? E neste contexto em que lidamos com algo maior que nós próprios é tão mais fácil liderar. Para quem acredita que a sua família no seu todo é maior que o próprio, trabalhar em prol da família é absolutamente natural - até mesmo obrigatório. Não porque a seguir podemos cobrar esse trabalho, mas porque a família evolui e cresce com a nossa ajuda.
É esta a atitude que é distintiva desta abordagem relativamente às outras abordagens de liderança. Um exemplo vai ajudar a elucidar esta atitude. Imagine-se que descobrimos que há na nossa equipa de projecto alguém que tem um ordenado superior ao nosso. É natural que isso nos cause, pelo menos, um grande desconforto, correcto? Mas se o nosso próprio filho chegar um dia a casa e disser que vai começar a trabalhar noutra organização e que vai ter um ordenado superior ao nosso, provavelmente aí nós vamo-nos sentir não só felizes como até com uma certa sensação de dever cumprido, correcto? Mas a questão é exactamente a mesma, a única que coisa que muda é o contexto. E na raiz da questão está o facto de num projecto nós não nos sentirmos de facto responsáveis pela equipa de projecto nem pelo seu desenvolvimento. Já no contexto familiar, nós sentimos essa responsabilidade muito mais facilmente.
Apesar destes dois conceitos juntos poderem parecer estranhos, a verdade é que eles já existem juntos há séculos - literalmente há séculos. Por exemplo, o taoísmo (no Tao Te Ching, séc VI BC) aplica directamente estes conceitos:
O melhor soberano é aquele cuja existência o povo mal se apercebe.
O Novo Testamento, por exemplo, está repleto de exemplos como sejam em Mateus 20:25-28:
Jesus os chamou e disse: "Vocês sabem que os governantes das nações as dominam, e as pessoas importantes exercem poder sobre elas.
Não será assim entre vocês. Pelo contrário, quem quiser tornar-se importante entre vocês deverá ser servo,
e quem quiser ser o primeiro deverá ser escravo;
como o Filho do homem, que não veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos".
Mas os exemplos encontram-se também nos tempos mais recentes. Se por exemplo pensarmos em servidores num “datacenter” ou centro de processamento de dados e os quisermos classificar mais como “servants” ou “leaders”, vamos ter alguma dificuldade. Por um lado, até os chamados de servidores, e portanto até os classificamos facilmente do lado “servants”. Mas por outro lado, são esses servidores que comandam os processos e, portanto, naturalmente também podemos classificá-los do lado “leaders”. Assim, onde ficamos? Os servidores ficam do lado “servant” ou do lado “leader”? E porque não nos dois lados em simultâneo?
A visão
Há muitas perspectivas diferentes sobre liderança, mas todas elas incluem 3 elementos: visão, direcção e confiança. O líder oferece sempre uma visão aos liderados, o que ele imagina que é o cenário ideal que vale a pena construir. Esta visão não é um objectivo, nem sequer no sentido que deve ser algo passível de se atingir. A visão é um estado que, podendo nunca ser atingido e ser por isso utópico, aponta claramente onde se quer chegar. Em 1963, quando Martin Luther King Jr fez o seu discurso “I have a dream”, em Washington DC, não deu métricas concretas que permitiam medir o progresso do movimento cívico nem intitulou o discurso “Eu tenho um plano” - chamou-lhe “Eu tenho um sonho”. E por isso, esta visão nunca deve ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bounded - específica, mensurável, alcançável, relevante e limitada no tempo).
A visão tem a particular qualidade de reunir consenso em torno de todos. Nem sequer é concebível, por exemplo, e voltando de novo ao caso do discurso anterior do Martin Luther King Jr, que houvesse pessoas na audiência que não acreditassem absolutamente na igualdade dos homens fossem eles de pele branca, negra ou fossem eles baixos ou altos.
O caminho
Mesmo conhecendo bem a visão, manifestamente isso não é suficiente para que alguém seja capaz de dar o primeiro passo e caminhar na direcção de uma qualquer visão. Independentemente da abordagem à liderança, faz parte do papel do líder mostrar o caminho e mostrar como dar o próximo passo. Imagine-se só como seria diferente para a ETA (Euskadi Ta Askatasuna, o grupo separatista Basco) se o caminho escolhido tivesse sido um caminho pacífico. Ou contrariamente, imagine-se como seria diferente se Martin Luther King Jr advogasse o recurso à violência como forma de corrigir as injustiças sociais de que a população negra dos EUA era vítima.
Estes exemplos mostram bem como a direcção apontada pelo líder torna tudo diferente. E é obrigação do líder apontar esse caminho e mostrar como se caminha em direcção à visão.
Confiança
A confiança é outro dos requisitos necessários em qualquer contexto de liderança. Imagine-se a gerir um projecto onde não confia num dos membros da equipa. Provavelmente uma das coisas que vai fazer é garantir que os compromissos desse membro da equipa fiquem escritos, nem que seja por email, certo? Uma postura deste tipo tem dois impactos imediatos. O primeiro é tornar tudo mais demorado. Se qualquer coisa tem de ficar escrita, isso demora obviamente mais tempo. O outro impacto é fomentar um clima de desconfiança. Se o que uma pessoa diz não vale, se o que uma pessoa diz tem de ser escrito para que valha, então é porque essa pessoa não é credível, não é de confiança. Como é que alguém se sente a trabalhar num cenário destes? Num cenário destes, a motivação é garantidamente perto de nula - se não for negativa mesmo... Mas imagine-se agora a trabalhar num cenário onde há um ambiente de confiança instalado. Havendo confiança, os problemas que vão surgindo (e que surgem sempre em contexto de projecto) são de mais fácil resolução. Se não vejamos: imagine-se que alguém em quem confiamos defende que se deve optar pelo cenário A quando anteriormente já se tinha decidido pelo cenário B. Provavelmente, se confiamos na pessoa, a primeira questão que nos surge é perceber o porquê daquela alteração de tomada de posição. Mas num cenário destes em que não há confiança, provavelmente sentimo-nos postos em causa, até talvez atraiçoados.
E servir?
Servir não é seguir, podem procurar no dicionário - e seguir, esse sim, é de alguma forma o oposto de liderar. Servir é sempre sobre algo maior do que quem serve, mas servir também tem outras conotações.
Aviso Legal
Este capítulo é uma amostra gratuita do conteúdo final do livro “Vozes da Gestão de Projeto em Portugal”. A opção de aquisição do livro completo será disponibilizada em breve.
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