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Análise da importância de ferramentas para a gestão de custos no ambiente da construção civil

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Academic year: 2018

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA

JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO

ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL

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JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO

ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará – UFC, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria.

Orientador: Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto.

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JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO

ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará – UFC, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria.

Aprovado em: ___/___/_____.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________ Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto - Orientador

Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________ Profa. Dra. Maria Naiula Monteiro Pessoa - Examinador

Universidade Federal do Ceará (UFC)

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AGRADECIMENTOS

Meu maior agradecimento é dirigido aos meus pais que são responsáveis por toda a educação que tenho hoje, por terem sido o contínuo apoio todos esses anos, ensinando-me com muito amor a importância da construção da coerência de meus próprios valores.

Agradeço aos meus amigos e familiares que, de uma forma ou de outra, contribuíram com sua amizade e com sugestões efetivas para a realização deste trabalho, gostaria de expressar minha profunda gratidão.

Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto, pela ajuda e confiança referente ao presente trabalho, além do indiscutível profissionalismo com que atuou na construção deste estudo.

Não posso deixar de agradecer a todos os amigos da turma de mestrado pelo enorme aprendizado, apoio e todas as demonstrações de carinho. No mestrado percebi que o aprendizado é uma construção diária cujo ingrediente principal é o afeto. A estes amigos de apoio e incentivo, os meus mais sinceros agradecimentos.

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Gráfico 2 – Gráfico 3 – Gráfico 4 –

População e déficit habitacional (1995-2002)... Modelo de curva de agregação... Desvios orçamentários dos projetos estudados... Custo por área equivalente de construção...

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 -

Tabela 2 - Tabela 3 - Tabela 4 - Tabela 5 -

Tabela 6 -

Evolução do PIB da indústria da construção civil em comparação à evolução do PIB nacional... Distribuição da população brasileira entre 1940 e 1991... Comparativo dos últimos dez anos entre IPCA e INCC... Composição do preço de venda... Comparação entre o setor da construção civil do Brasil, comunidade europeia e Estados Unidos... Valores recomendados para pesos no cálculo da área equivalente...

17 18 22 37

40

59

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 -

Figura 2 - Figura 3 - Figura 4 -

Figura 5 -

Figura 6 -

Figura 7 -

Figura 8 - Figura 9 -

Potencial de redução de custos e custo de implementação nas fases do projeto... Etapas de um projeto de construção... Visão geral do gerenciamento dos custos em projetos... Fatores que influenciam a duração de um empreendimento... Comparação entre a produtividade brasileira, americana e europeia na construção civil... Comportamento dos custos fixos e variáveis de acordo com o comportamento da produção... Comparação entre volume de produção da informação e o custo e detalhamento da informação e o custo... Principais parâmetros da análise de valor agregado... Organograma da empresa...

22 30 35

39

41

45

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7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quadro 2 - Quadro 3 - Quadro 4 –

Quadro 5 - Quadro 6 - Quadro 7 - Quadro 8 - Quadro 9 –

Quadro 10 - Quadro 11 – Quadro 12 – Quadro 13 – Quadro 14 –

Quadro 15 –

Fases de um projeto ... Áreas de conhecimento e grupos de processo... Processos de gerenciamento de custos... Variabilidade e incerteza inerentes do processo de

planejamento e controle do setor de construção civil... Categorias de custos... Metodologias das estimativas de custos PMBOK... Métodos de custeio e suas características... Vantagens e desvantagens do sistema ABC... Margens de erro esperadas para avaliações, estimativas e orçamentos ... Empreendimentos estudados... Distribuição dos projetos temporalmente ... Participação dos membros da organização no grupo focal Resumo da metodologia ... Resumo do grau de importância das técnicas de gestão de custos... Resultados encontrados na análise documental...

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC - Activity Based Costing

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas AVA - Análise de Valor Agregado

CEF - Caixa Econômica Federal CR - Custo Real

CUB - Custo Unitário Básico

DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

DoD - Department of Defense

EAP - Estrutura Analítica do Projeto ERP - Enterprise Resource Planning EVA - Earned Value Analysis

FGV - Fundação Getúlio Vargas

GVA - Gerenciamento do Valor Agregado

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICB - IPMA Competence Baseline

IDC - Índice de Desempenho de Custo IDP - Índice de Desempenho de Prazo

INCC - Índice Nacional de Custo da Construção IPCA - Índice Geral de Preços ao Consumidor Amplo IPCE - Índice Pini de Custo de Edificações

IPMA - International Project Management Association MG - Minas Gerais

OGC - Office Government Commerce

PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PDCA - Plan-Do - Check - Act

PIB - Produto Interno Bruto

PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida

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SFH - Sistema Financeiro da Habitação

SINAPI - Sistema Nacional de Custos de Construção Civil da Caixa Econômica Federal

SINDUSCON - Sindicato dos Trabalhadores na Indústria da Construção Civil VA - Valor Agregado

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 1.1 Delimitação do tema e contextualização ... 1.2 Justificativa da pesquisa ... 1.3 Questão de pesquisa ... 1.4 Pressupostos... 1.5 Objetivos ... 1.6 Aspectos metodológicos ... 1.7 Estrutura geral do trabalho ... 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 2.1 Gerenciamento de projetos... 2.1.1 Conceitos e etapas do gerenciamento de projetos... 2.1.2 PMBOK ... 2.2 Controle orçamentário de custos da construção civil ... 2.2.1 Características da construção civil... 2.2.2 Planejamento de custos ... 2.2.3 Definições de gastos, custos e despesas... 2.2.4 Métodos de custeio ... 2.2.5 Orçamento ... 2.2.6 Controle de custos em projetos ... 2.2.7 Custo por área equivalente ... 2.2.8 Gerenciamento do valor agregado (GVA)... 3 METODOLOGIA... 3.1 Classificação da pesquisa ... 3.2 Objeto de análise... 3.3 Seleção dos sujeitos ... 3.4 Coleta de dados ... 3.5 Tratamento e análise de dados... 4 ANÁLISE DE DADOS ... 4.1 Grupo focal... 4.1.1 Estimar os custos... 4.1.2 Determinar o orçamento...

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4.1.3 Controlar os custos ... 4.2 Análise documental... 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... REFERÊNCIAS... APÊNDICES ...

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RESUMO

O setor da construção civil, notadamente o subsetor de edificações, tem experimentado, no decorrer dos últimos anos, um crescimento dos custos de produção acima dos indexadores tradicionais de inflação. Adicionalmente a este fato, observou-se um aumento da concorrência e uma consequente necessidade de uma gestão de custos mais eficiente e assertiva. O presente trabalho tem como finalidade a análise da relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção civil. Trata-se de uma pesquisa exploratória com abordagens qualitativa e quantitativa, utiliza como estratégia de pesquisa um estudo de caso. Foram utilizados como instrumentos de coleta um grupo focal e análise documental. Seis técnicas foram consideradas de alta importância para os resultados dos projetos da organização: Estimativa bottom-up; Gerenciamento do valor agregado; Estimativa paramétrica; Software de gerenciamento de projetos; Software de estimativa de gerenciamento de projetos e previsão. Estas ferramentas devem ser priorizadas na implantação de gestão de custos de organizações do setor de construção civil. Verificou-se que as previsões orçamentárias foram mais precisas após a implantação de ferramentas de gestão de custos. Os desvios encontrados nos projetos que não experimentaram as técnicas de gestão de custos são suficientes para comprometer o resultado financeiro dos projetos. O valor da construção por área equivalente de construção permaneceu estável, evidenciando que outros fatores podem influenciar de forma significativa custo unitário.

(14)

ABSTRACT

The construction sector, notably the edifications sub sector has experienced

over the last few years an increase in production costs over traditional indexors

of inflation. In addition to this fact, we observed an increase in competition and

a consequent need for a more efficient and assertive costs management of

costs. This study aims to analyze the relationship between the implementation

of planning techniques and cost control derived from project management and

operational results of the projects of an organization from the branch of

construction. This is an exploratory study with a qualitative and quantitative

approach and uses research which uses as a research strategy a case study. A

focus group and document analysis were used as data collection instruments.

Six techniques were considered of high importance for the results of the

projects of the organization: bottom-up estimate; Earned value management;

Parametric Estimating; Project management software; Project management

estimating software and forecasting. These tools should be prioritized in the

implementation of cost management of construction industry organizations. It

was verified that the budget forecasts were more accurate after the

implementation of cost management tools. The deviations found in the projects

that have not experienced cost management technics are sufficient to commit

the financial results of the projects. The value of the the construction per

equivalent building area remained stable, indicating that other factors may

significantly influence unit cost.

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Delimitação do tema e contextualização

A constante necessidade de evolução nas organizações demanda uma aplicação cada vez mais frequente de gestão para o desenvolvimento de projetos de inovação ou de reforma de processos. Esses projetos devem ser gerenciados em suas diversas áreas de conhecimento, a exemplo da gestão de custos, escopo e tempo.

A gestão de custos é uma atividade essencial em projetos de todos os portes. O planejamento ou o controle dos custos, quando geridos de forma incorreta, podem prejudicar o sucesso de um projeto, podendo influenciar diretamente em outras áreas de gestão como escopo e tempo.

A gestão dos custos deve ser trabalhada mesmo antes do início da execução do projeto. Nessa visão sobre os sistemas de custeio, observa-se na construção civil a dificuldade em produzir informações que auxiliem na gestão da produção (MARCHESAN, 2001).

Segundo Howell e Ballard (1996), existe uma dissociação entre a gestão de custos e o processo de planejamento e controle da produção. No setor da construção civil, a falta de conformidade dos sistemas de custeio tem deixado a gestão de custos e o processo de planejamento e controle da produção desagregados. Identifica-se uma negatividade no controle de custos para o setor. De um modo geral, há uma variação entre os custos orçados e os custos reais de obras de edificações.

Segundo Goldman (2004), um erro orçamentário de mais ou menos 10% é admissível em um empreendimento imobiliário, desde que justificável. Na fase de viabilidade, momento em que os projetos não estão totalmente definidos, um erro de até 20% pode ocorrer pelas imprevisibilidades, mas é totalmente indesejável, pois poderá subtrair grande parte da rentabilidade esperada.

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consumido pelo custo direto da obra. Na empresa objeto do estudo desta dissertação, cerca de 50% do faturamento é consumido pelo custo direto da obra, ou seja, pelo projeto de edificação, estando assim dentro do previsto por Gonçalves (2011).

Um erro no planejamento e no controle de custos da ordem de 20% significaria uma redução de 10% do faturamento, comprometendo desta forma a margem de lucratividade do empreendimento.

Cabe lembrar que os ciclos dos projetos da indústria da construção civil são longos se comparados à manufatura, aumentando, desta forma, o risco envolvido no negócio devido a uma maior exposição dos agentes ao cenário econômico vigente.

Um projeto de edificações tende a perdurar por uma década desde sua concepção inicial até o término do período de garantia. Em sua maioria são: dois anos de planejamento, etapa que envolve confecção de projetos, aprovações em órgãos competentes e confecção de orçamento; três anos de execução da edificação e mais cinco anos de assistência técnica.

Durante esse longo período as incertezas dos agentes externos aumentam a probabilidade de riscos ao resultado do projeto.

Mudanças de planos econômicos, modelos de financiamento imobiliário, variações na taxa de juros, regras de financiamento da produção, variações dos índices inflacionários e entrada no mercado de novas empresas concorrentes são exemplos de prováveis alterações que devem ser enfrentadas para atingir o resultado esperado do empreendimento.

Segundo Gonçalves (2011), devido à característica cíclica do mercado da construção civil, as margens de lucro das incorporadoras podem ser afetadas. Portanto, o sucesso da previsão do custo no momento da decisão da compra do terreno, e a sua variação entre o momento da decisão de se empreender e a conclusão do projeto deve ser pequena.

Este trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória com abordagens qualitativa e quantitativa; utiliza como estratégia de pesquisa um estudo de caso.

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planejamento e controle de custos nos projetos de edificações entre os anos de 2009 e 2013, experimentando mudanças com relação aos resultados operacionais em seus projetos de engenharia.

Esta dissertação analisa os efeitos de práticas de gerenciamento de custos em projetos, verificando casos de aplicação de ferramentas de planejamento e controle em empreendimentos de uma organização do setor de construção civil. São analisados os impactos nos resultados operacionais dos projetos de uma empresa no subsetor de edificações após a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos.

1.2 Justificativa da pesquisa

A Indústria da construção é um dos setores mais importantes para a economia do país. Notou-se que este setor passou nos últimos anos por um significativo processo de expansão. Este dinamismo vem se sustentando apesar do cenário de crise internacional.

O volume de investimentos no setor para cobrir o déficit habitacional deve alcançar a cifra de R$ 3 trilhões até o ano de 2022, segundo o Relatório Técnico e Estudo de Tendências Tecnológicas na Indústria de Construção Civil no Segmento de Edificações (FIERJ, 2013).

O setor da construção representou 5,7% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2012. Esse número era de 4,7% dez anos antes (FIERJ, 2013).

O segmento possui aproximadamente 7,8 milhões de trabalhadores, o que representa 8,4% de toda a população ativa no Brasil. Entre 2008 e 2011, o setor avançou em 52% o número de vínculos empregatícios (DIEESE, 2012).

(18)

pessoas, 77,2% não passavam de 10 funcionários e somente 0,3% tinham mais de 500 empregados (DIEESE, 2012).

Adicionalmente à informação da representatividade no PIB nacional, verificou-se, nos últimos três anos, um crescimento do setor acima dos índices de crescimento do País, conforme representado na tabela 1.

Tabela 1 - Evolução do PIB da indústria da construção civil em comparação à

evolução do PIB nacional.

Ano Variação anual (%) PIB C. CIVIL Variação anual (%) PIB BRASIL

1995 ... ...

1996 3,2 2,2

1997 8,5 3,4

1998 1,1 0,0

1999 (2,9) 0,3

2000 2,0 4,3

2001 (2,1) 1,3

2002 (2,2) 2,7

2003 (3,3) 1,1

2004 6,6 5,7

2005 1,8 3,2

2006 4,7 4,0

2007 4,9 6,1

2008 7,9 5,2

2009 (0,7) (0,3)

2010* 11,6 7,5

2011* 3,6 2,7

2012* 1,4 0,9

FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais Brasil.

(19)

A desoneração de alguns tributos sobre os materiais de construção foi uma medida que auxiliou no processo de retomada ao crescimento do setor. O tributo de redução mais impactante foi o Imposto sobre Produtos Industrializados (MONTEIRO FILHA et al., 2010).

Segundo Kato (2013), tais medidas, mais do que atenuar os efeitos da crise, proporcionaram o crescimento da Indústria da Construção Civil no país. A Tabela 2 mostra a evolução da população urbana brasileira entre os anos de 1940 e 1991. Desta forma, percebe-se a importância do setor de construção civil em seu subsetor de edificações.

Segundo Botega (2008), começou-se a pensar os problemas advindos da urbanização de forma mais precisa, destacando principalmente a crise da habitação que afetava profundamente as classes populares, notadamente aquelas pessoas que deixavam o campo em busca de uma vida melhor na cidade.

Tabela 2 – Distribuição da população brasileira entre 1940 e 1991.

Anos População Urbana População Rural

1940 1950 1960 1970 1980 1991 31,2% 36,2% 45,4% 55,9% 67,7% 74,8% 68,8% 63,8% 54,6% 44,1% 32,4% 24,5% Fonte: Botega (2008).

O Gráfico 1 apresenta um comparativo entre a população nacional e o déficit habitacional entre os anos de 1995 e 2002. Nota-se uma maior carência de habitações na Região Nordeste, concluindo-se pela necessidade de investimentos no setor de construção de edificações.

(20)

Gráfico 1 – População e déficit habitacional (1995-2002).

Fonte: DIEESE (2012).

O crescimento do setor também foi motivado pelo aumento de investimentos públicos em obras de infraestrutura em unidades habitacionais a partir do lançamento de programas como o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) em 2007 e o Programa Minha Casa Minha Vida (PMCMV) no ano de 2009.

Segundo o Estudo Setorial da Construção (DIEESE, 2012), foram investidos na cadeia produtiva da construção R$ 349,4 bilhões no ano de 2012. O volume de contratações em habitações da Caixa Econômica federal foi de R$ 106,74 bilhões em 2012. A previsão de 2013 é de R$ 126,5 bilhões. Em 2007, o volume de financiamentos para a construção correspondia a 14% do total liberado. Em 2013, passou a representar 41%.

(21)

negligenciamento no gerenciamento dos projetos e da supervisão local são fatos não raros do segmento (SCHEER et al., 2007).

Mello e Amorim (2009) defendem que na última década, o setor da Construção Civil passou por uma grande transformação, saindo de um longo marasmo, com poucos investimentos, para um período com grandes obras em andamento e fortes investimentos imobiliários. Nos últimos anos esta mudança foi intensificada graças à retomada de investimentos públicos, criação de diversas leis que facilitam a retomada de imóveis em caso de inadimplência, captação de recursos em bolsas e esforços do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP H),que disseminou os conceitos de gestão de qualidade.

Isto se refletiu na adoção de novos modelos de organização e inovações tecnológicas em diversas empresas, criando um núcleo de empresas dinâmico e moderno dentro do setor, comparável a empresas europeias e norte-americanas do mesmo segmento. A presença de algumas empresas brasileiras no exterior é a prova mais evidente da capacidade técnica e financeira destes grupos empresariais modernos.

Souza (2001) afirma que a produtividade na construção é notadamente inferior se comparada à indústria de manufatura. O processo de confecção do produto final no segmento de construção ainda é artesanal. A característica de que cada projeto é único com suas particularidades, aliada à necessidade de reformas no canteiro de obras durante o processo - e ainda: o baixo nível de treinamento dos operários, tornam o setor contra produtivo. Segundo Koskela (1992), os processos de qualidade são insuficientes e as condições de trabalho são piores.

Nesse sentido, a redução dos custos e o aumento da produtividade tornam-se fatores decisivos para o sucesso das empresas.

(22)

Com relação ao preço de uma unidade habitacional, o valor é determinado pela soma do custo com o lucro. Como atualmente a concorrência tem se tornado cada vez mais acirrada, o preço de venda é um valor definido pelo mercado, considerando-se o valor máximo que o cliente está disposto a pagar. Dessa forma, para que a margem de lucro atinja patamares desejáveis, é necessário que se reduzam os custos através de planejamento e controle (CARDOSO, 2009).

Segundo Assumpção e Fugazza (2000), o processo de redução dos custos passa pela capacidade de prevê-los, notadamente para que as ações visando tais reduções possam ser implementadas. Devido à importância do prognóstico de custo dentro do processo de empreender em Construção Civil, sua avaliação deve estar presente em diferentes etapas do processo, iniciando-se na análise de viabilidade, passando pela etapa de definição do produto, orçamento detalhado do projeto executivo até o acompanhamento dos reais custos incorridos em obra. Estes últimos serão utilizados como dados históricos que serão utilizados em novos orçamentos.

Paralelo a estes fatos, nota-se, no decorrer dos últimos dez anos, um aumento dos custos da indústria da construção civil acima dos índices oficiais de inflação, tornando assim os fatores de produção mais onerosos e justificando uma maior demanda por ações de planejamento e controle de custos. O Índice Nacional da Construção Civil (INCC) é um indicador que afere a evolução dos custos de construções habitacionais, trata-se de uma estatística contínua efetuada em dezoito capitais do país desde o ano de 1944 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

(23)

Tabela 3 - Comparativo dos últimos dez anos entre IPCA e INCC.

ANO IPCA INCC

ANUAL ACUMULADO ANUAL ACUMULADO

2013 3,68% 66,96% 6,53% 101,95%

2012 5,67% 61,03% 7,12% 89,56%

2011 6,55% 52,39% 7,48% 76,96%

2010 5,79% 43,02% 7,77% 64,65%

2009 4,18% 35,20% 3,25% 52,77%

2008 6,10% 29,77% 11,86% 47,97%

2007 4,36% 22,31% 6,16% 32,28%

2006 2,95% 17,20% 5,04% 24,60%

2005 5,87% 13,84% 6,83% 18,63%

2004 7,53% 7,53% 11,04% 11,04%

Fonte: Disponível em:<http://www.portalbrasil.net/incc_di.htm> e <http://www.portalbrasil.net/ipca.htm> Acesso em: 09 dez. 2013.

A figura 1 ilustra o potencial de redução de custos nas fases iniciais do projeto de construção, ratificando a importância do planejamento dos custos nestas etapas. A segunda curva da figura apresenta o quanto se deve desembolsar para fazer mudanças no empreendimento no decorrer do ciclo do projeto (FLANAGAN; TATE, 1997).

Figura 1 - Potencial de redução de custos e custo de implementação nas fases

do projeto.

(24)

Pelo exposto, verifica-se a importância de estudos voltados para este representativo setor da economia nacional, sobretudo no que diz respeito ao planejamento e controle dos custos dos projetos de engenharia.

Do correto dimensionamento do custo, depende a viabilidade econômica do empreendimento. Para que se possa obter rentabilidade em um determinado empreendimento, necessita-se de um planejamento que reflita, de forma bem realista, as características do projeto em questão (ARAÚJO; MEIRA, 1997).

Não são muitos os trabalhos que tem como tema a área de custos no setor de construção civil nacional. Falk et al. (2012) executaram um estudo bibliométrico que teve como objetivo apresentar o perfil da produção científica brasileira na área de custo voltado para empresas de construção civil. A coleta dos dados primários foi feita nos anais do Congresso Brasileiro de Custo (CBC), no período de 1996 a 2010. Foram encontrados, durante os 15 anos do CBC, apenas 18 artigos. A média de artigo por evento foi de aproximadamente um (1). As descobertas revelaram que a maior parte dos autores (17) publicou apenas um artigo.

1.3 Questão de pesquisa

Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2009), o esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto. Ele fornece a estrutura necessária a cada processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado.

O setor da construção civil trabalha com projetos de alto custo agregado. Os empreendimentos da empresa estudada tem custo individual que oscilam entre dez e cinquenta milhões de reais com prazo médio de desembolso de três anos.

(25)

Resource Planning (ERP) com integração entre os setores de planejamento, execução, suprimentos, financeiro e controle da produção.

Dentro desta perspectiva, pretendeu-se neste estudo, responder ao seguinte problema de pesquisa:

Como se apresenta a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção civil?

1.4 Pressupostos

Como ponto de partida, foram definidos os seguintes pressupostos: a) Na percepção dos gestores, a implantação de técnicas de

planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos exerce influência positiva nos resultados operacionais nos projetos da construção civil.

Com a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos, há uma evolução da EAP do orçamento no decorrer do tempo devido ao processo de retroalimentação de informações proporcionado pelo controle da produção.

b) Há um aumento da eficácia das previsões orçamentárias após a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos.

Os sistemas de gestão e controle da produção dos projetos afetam diretamente os custos dos sistemas produtivos, pois são eles os definidores da forma pela qual os recursos estruturais (pessoas e equipamentos) são utilizados na manufatura (PEYERL, 2007).

(26)

Segundo Assed (1986), o custo de uma obra decresce à medida que ela é mais bem planejada e controlada, pois assim eliminam-se custos adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade, etc.

c) Há uma racionalização dos custos de produção dos projetos após a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos.

1.5 Objetivos

Após a implantação do sistema de gestão de planejamento e controle de custos na organização estudada, houve alterações nas informações utilizadas no processo decisório e mudanças nos resultados operacionais com relação a custo e prazo de projetos.

Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção civil.

Para o alcance destes objetivos, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

1) Analisar a importância percebida pelos gestores da organização da influência da implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos nos resultados operacionais dos projetos da organização;

2) Verificar a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia das previsões orçamentárias;

(27)

1.6 Aspectos metodológicos

A pesquisa trata-se de um estudo de caso em uma empresa do setor de construção civil localizada em Fortaleza. O estudo empírico foi dividido em duas grande etapas, a fim de atingir os objetivos traçados. A primeira etapa foi a aplicação de um grupo focal com tomadores de decisão e influenciadores da organização estudada, seguida de posterior análise documental. O grupo focal captou a percepção da influência de ferramentas de gestão de custos nos resultados dos projetos da empresa. Em seguida, a análise documental teve como objetivos a verificação da evolução da eficácia das previsões orçamentárias após a implantação das ferramentas de planejamento e controle de custos e uma comparação dos custos dos projetos antes e depois da implantação das técnicas de gestão.

1.7 Estrutura geral do trabalho

O trabalho está organizado para ser apresentado em cinco seções, sintetizadas a seguir.

A presente seção de introdução apresenta uma visão completa do trabalho proposto através do seu objetivo principal e seus objetivos específicos, bem como sua motivação e justificativa pela pesquisa proposta.

A segunda seção foi reservada para a revisão bibliográfica. Aborda, de uma maneira geral, todos os principais conteúdos necessários para realização da pesquisa, destacando-se: Conceito de gerenciamento de projetos; O PMBOK e o gerenciamento de projetos; Características da construção civil; Custos e previsões orçamentárias na construção civil; Controle de custos em projetos e Gerenciamento do valor agregado.

Na seção três, tem-se a metodologia aplicada ao longo da pesquisa; inicia-se com a caracterização do objeto de estudo, parte-se para a estratégia e delineamento da pesquisa, assim como o método empregado e exibe-se uma breve descrição das características da empresa estudada.

(28)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O presente capítulo foi dividido nas seguintes seções: o gerenciamento de projetos, englobando suas principais definições e conceitos segundo alguns autores e suas etapas. Ainda dentro dessa seção inicia-se a conceituação do Project Management Institute (PMI), tratando de sua fundação, sua proposta e sua influência no gerenciamento de projetos.

A segunda seção do referencial teórico trata do controle orçamentário e de custos na construção civil. Para fundamentar esta seção, foi aberta a seguinte divisão em subtópicos: primeiro a respeito das características do setor de construção civil, delineando suas particularidades em relação a outros setores da economia. Em sequencia trata-se do planejamento dos custos seguido pelo tópico de definições de gastos custos e despesas. A seguir é tratado do assunto métodos de custeio, descrevendo as principais técnicas utilizadas com suas características, pontos de vantagens e desvantagens. O quinto subtópico trata de orçamento, peça fundamental no planejamento e controle de custos dos projetos de construção civil. Em seguida é abordado o assunto de controle de custos em projetos, disciplina que completa o planejamento de custos, fechando o ciclo necessário de retroalimentação de projetos. As definições técnicas de custo por área equivalente e gerenciamento de valor agregado fecham a segunda seção do referencial teórico.

2.1 Gerenciamento de projetos

2.1.1 Conceitos e etapas do gerenciamento de projetos

Segundo Valle et al. (2010, p. 28):

(29)

Valle et al. (2010) definem que gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender às suas demandas.

Segundo Kerzner (2006), qualquer empresa pode gerenciar atividades repetidas e recorrentes com base em padrões históricos ou métodos consagrados. Porém, o desafio desta nova era, para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado, está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais a vir se repetir no futuro.

Atualmente, existem várias metodologias de gerenciamento de projetos disponíveis para aplicação. As melhores práticas em gestão de projetos são definidas internamente nas empresas, observando-se o que existe no mercado e que funcionou bem e pode ser repetido em outros projetos e com vários clientes (KERZNER, 2006).

O gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado por meio da definição formal de processos de gerenciamento, em que cada processo possui precedências, entradas, ferramentas, saídas e processos sucessores. As saídas podem ser entregas tangíveis, documentos que alimentarão outros processos, um conjunto de informações ou uma lista de ações de verificação dos quesitos de um produto que acabou de ficar pronto (DUQUE; PELISSARI, 2010).

Vargas (2005) considera cinco fases características de um projeto: definição, planejamento, execução, controle e encerramento. Estas fases estão detalhadas no Quadro 1.

Com a descrição no Quadro 1, verifica-se a necessidade de todas estas etapas durante o ciclo de vida de um projeto. Cada uma destas fases contém diversas atividades - estas fases são também denominadas de grupos de atividades.

(30)

Quadro 1 – Fases de um projeto

Fase

Descrição

Definição Fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo do projeto são definidos

Planejamento Responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado.

Execução

É quando se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa etapa. Fatia considerável do orçamento e do esforço do projeto é consumida aqui

Controle

É a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no mínimo espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade

Encerramento Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por auditoria interna ou externa (terceiros)

Fonte: Vargas (2005).

Para ganhar competitividade, melhorias na gestão e aumento de produtividade, as empresas investem cada vez mais em melhores formações e conhecimento, proporcionando melhores resultados para as empresas (BONFIN et al., 2012).

Valle et al. (2010) chamam a atenção para esse fato ao ressaltarem que a demanda dos negócios e a competitividade fazem com que organizações tenham que estruturar projetos que se equiparem em complexidade. O conhecimento de projetos acumulado até o presente momento permite notar que, por mais diferentes que sejam o objetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indústrias, eles compartilham algumas características comuns.

(31)

projetos. Os resultados parciais das fases dos projetos são avaliados em cada stagegate, a fim de definir o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos para os quais foram criados.

Os stagegates são fatores relevantes de articulação entre projetos e de estratégias organizacionais, já que as condições operacionais de execução dos projetos normalmente se modificam em relação ao planejamento original (estratégias pretendidas), afetando as fases do ciclo de vida do projeto (DUQUE; PELISSARI, 2010).

Nos stagegates, são tomadas as decisões de ajuste de rumos dos projetos, principalmente quando as mudanças ocorridas nos ambientes externo e interno da organização. Os impactos das mudanças de ambiente são revelados nos stagegates e podem levar à decisão de se mudar o rumo do projeto por completo (SRIVANNABOON, 2006).

A Figura 2 apresenta as etapas de um projeto genérico da construção civil, iniciando-se na etapa de especificação e análise de viabilidade do projeto, passando para a concepção geral e posteriormente para a aquisição do terreno (estas duas últimas podem ter esta ordem invertida). Em sequência, segue-se para a concepção pormenorizada, na qual é executado o planejamento da obra. Procede-se à execução (construção) e a entrega do empreendimento ou projeto.

Figura 2 – Etapas de um projeto de construção.

(32)

O gerenciamento de projetos torna-se fundamental na busca para atender objetivos, cumprir prazos e custos, além de proporcionar conhecimentos em diversas áreas a fim de atender a um só objetivo (BONFIN et al., 2012).

Normalmente, o gerenciamento de projetos compreende o projeto como um ordenamento simples e, portanto, previsível - fenômeno que pode ser dividido em contratos, fases, atividades, trabalho pacotes, etc. Atribuições a serem executadas mais ou menos independentes. O projeto também é visto como uma montagem semelhante, principalmente processo sequencial, linear, a qual pode ser prevista em qualquer grau de detalhamento através de um esforço adequado e executado de acordo com os planos.

Bertelsen (2004) propõe que a percepção da natureza do projeto como sendo linear é um erro fundamental. O gerenciamento de projetos deve perceber o projeto como um fenômeno complexo, dinâmico em um ambiente complexo e não linear.

2.1.2 PMBOK

Existem algumas metodologias para o gerenciamento de projetos. Laruccia et al. (2012) enumera os modelos Prince 2, o modelo do International Project Management Association (IPMA), a metodologia Scrum e o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

(33)

adaptação.

O International Project Management Association (IPMA) é um padrão europeu, com sede na Suíça e associações locais em 45 países. Trata-se de um modelo de gestão de projetos baseado em níveis de conhecimento e competências necessárias para execução de cada processo. Apresenta um foco muito grande na verificação das competências técnicas, contextuais e comportamentais. As práticas recomendadas estão no IPMA Competence Baseline 3.0 (ICB), que possui alguns processos complementares ao PMBOK e Prince2, como por exemplo: financiamento do projeto, aspectos comportamentais do gerente do projeto, gestão de conhecimentos, gestão de meio-ambiente, gestão de aspectos legais e gestão de tecnologia da informação. A sua visão é mais internacional, uma vez que cada país possui o seu guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos.

A metodologia Scrum é um modelo de gerenciamento para gestão ágil de projetos (Agile Project Management). O modelo consolida conceitos de Lean. É uma prática de gestão de projetos baseada em times pequenos e auto-organizados.

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) trata-se de um guia que tem como objetivo fornecer uma visão geral do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e é amplamente reconhecido pelas práticas adotadas.

Em 1969, surgiu o Project Management Institute (PMI), Instituto de Gerenciamento de Projetos com o objetivo de desenvolver técnicas de gerenciamento que atendessem a todos os tipos de projetos. Atualmente, o PMI é mundialmente reconhecido e conta com profissionais certificados em 185 países, tornando-se uma linguagem universal no âmbito de gerenciamento de projetos (BACHIEGA, 2012).

(34)

Segundo o PMBOK (2009), há uma possível relação de influência entre os pilares prazo, custo e escopo de um projeto. Desta forma, pode haver modificações no custo realizado motivadas por desvios de prazo ou escopo durante a etapa de execução dos projetos.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecidos como boas práticas, aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em dez áreas de conhecimento (tempo, riscos, escopo, comunicação, recursos humanos, aquisições, custos, qualidade, integração e partes interessadas) e os processos relacionados são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) ao longo do ciclo de vida do projeto.

O quadro 2 mostra a organização das áreas de conhecimento dentro dos grupos de processo.

Quadro 2 -Áreas de conhecimento e grupos de processo.

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

Integração Integração Integração Integração Integração

Escopo Escopo

Tempo Tempo

Custo Custo

Qualidade Qualidade Qualidade Recursos

Humanos

Recursos Humanos

Comunicações Comunicações Comunicações Comunicações

Riscos Riscos

Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições FONTE: Elaborado pelo autor.

(35)

quadro 3 apresenta os processos de gerenciamento de custos dentro dos grupos apresentados.

Quadro 3 - Processos de gerenciamento de custos.

Processo do Gerenciamento de

Custos Grupo de Processo

Estimar os custos Planejamento

Determinar o orçamento Planejamento

Controlar os custos Monitoramento e controle

Fonte: Elaborado pelo autor.

Semelhante ao citado por Valle et al.(2010), o guia PMBOK (2009, p. 11) define projeto da seguinte forma:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração.

A figura 3 apresenta uma visão geral do gerenciamento dos custos em projetos sob a visão do PMBOK. Esta figura é dividida na estimação de custos, determinação do orçamento e o controle de custos. Os dois primeiros fazem parte do planejamento do projeto, enquanto a última enquadra-se na fase do controle. Para cada uma destas divisões, são apresentadas as entradas necessárias, ou seja, os pré-requisitos demandados; as ferramentas e técnicas, que representam o desenvolvimento real das atividades e por fim as saídas, que representam os produtos do grupo de atividades em questão.

(36)

Figura 3 - Visão geral do gerenciamento dos custos em projetos.

Fonte: Guia PMBOK (2009).

2.2 Controle orçamentário e de custos na construção civil

2.2.1 Características da construção civil

A dificuldade de controle de custos no segmento da construção civil pode ser explicada por algumas características do setor. Segundo Kern (2005), a construção civil tem um ambiente incerto, variável, complexo e dinâmico. Além disso, o produto do setor é único e demanda por um longo tempo de maturação.

(37)

Segundo Pasqualini (2005), a indústria da construção civil é um conglomerado de vários subsetores, normalmente divididos em edificações habitacionais, edificações comerciais, edificações industriais e a construção de engenharia pesada. Embora compartilhem da atividade de construção, diferem em muitos aspectos como:

- Produto final;

- Mercado de atuação - Métodos produtivos; - Nível tecnológico.

Para Assumpção e Lima Júnior (1996), as empresas de construção civil podem ser classificadas em dois segmentos. O primeiro é o setor de produtos que compõe-se de empreendimentos imobiliários. As empresas trabalham com obras de edificações comerciais, residenciais ou mistas. O segundo segmento é o setor de serviços ou de obras empreitadas: obras contratadas por preço fixo, normalmente com pagamentos parcelados conforme a evolução do empreendimento. Os principais clientes estão no setor público. Este segmento pode ser dividido em três subsetores: edificações, obras de montagens industriais e construção pesada.

Segundo Almeida et al. (2012), entre o conjunto de atividades desenvolvidas no setor de construção civil, há um destaque no setor de obras residenciais no que diz respeito à geração de riquezas produzidas no país nos últimos anos. O grande déficit habitacional tem sido forte indutor do desempenho do setor de obras residenciais e também responsável pelo crescimento da cadeia produtiva.

Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do valor de venda é consumido pelo custo direto da obra, conforme demonstrado na tabela 4.

(38)

Tabela 4 - Composição do preço de venda.

Itens Participação

Preço do terreno 25% a 35%

Custo da construção 40% a 50%

Despesas financeiras 5% a 10%

Despesas de vendas e publicidade 10% a 15%

Margem Bruta 15% a 20%

Fonte: Gonçalves (2011, p. 36).

Yazbek (2005) defende que as empresas construtoras em busca de maior competitividade tem buscado cada vez mais o aprimoramento dos seguintes pontos: uma maior previsibilidade dos resultados a serem obtidos nas operações, evitando assim surpresas que podem aumentar o risco de insucesso financeiro em projetos; uma maior transparência, consistência e estabilidade das informações relativas à evolução dos trabalhos durante o ciclo de implantação do empreendimento, gerando segurança nos controles durante a fase de execução; a manutenção e aprimoramento das competências em gerenciamento de empreendimentos; a aplicação de práticas de gerenciamento suportadas por processos estruturados recorrentes, gerando melhoria contínua do processo; uma capacidade de adquirir e reaproveitar os conhecimentos sobre a prática do gerenciamento de empreendimentos a partir de operações anteriores – ainda dentro do conceito de melhoria contínua e um consequente aumento progressivo da maturidade do gerenciamento.

Araújo e Meira (1997) afirmam que, no setor da construção civil, a execução dos empreendimentos exige uma combinação de recursos (mão de obra, materiais, equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limites e restrições. A locação de recursos no devido tempo e o fornecimento de dados e fatos para o controle somente são possíveis através de um eficiente sistema de planejamento e programação.

(39)

característica da produção na construção civil: a descontinuidade de serviços, que causa um risco adicional de elevação dos custos e acúmulo de estoques inacabados (KOSKELA, 2000).

Outra característica marcante da construção civil é a forma de organização da produção: com as atividades que englobam o processo produtivo fragmentado (não existindo uma equipe responsável pela execução de uma etapa completa de construção). Dessa forma, os subprocessos de construção são melhor controlados do que o processo como um todo – impossibilitando uma visão sistêmica de diversas atividades (BARROS NETO, 1999).

Ainda segundo Koskela (2000), há muitas origens de variabilidade no processo de produção da construção civil que ocorrem devido aos diferentes fluxos de insumos necessários à realização das tarefas. São exemplos: fluxo de projeto, fluxo de materiais, fluxo de mão de obra, de equipamentos e de produtos intermediários. Esses fluxos estão longe de serem homogêneos, gerando variabilidade no processo como um todo. Além desses fatores, há influências de condições externas como temperatura, chuvas e ventos.

Desta forma, torna-se difícil estimar a duração das atividades, dimensionar as equipes e, em decorrência, prever os custos das tarefas.

Nota-se desta forma a influência da variação do prazo das atividades no custo de um empreendimento de construção civil (KERN, 2005).

Kumarawsky e Chan (1995) apresentam alguns fatores que podem afetar a duração do processo de produção dos empreendimentos de construção civil, conforme a figura 4.

(40)

Figura 4 – Fatores que influenciam a duração de um empreendimento.

Fonte: Kumarawsky e Chan (1995).

(41)

Também são características próprias do setor da construção civil brasileira: a grande quantidade de trabalhos manuais; a característica única do local da produção, ou seja, cada obra tem seu canteiro customizado e a diversidade de empresas e profissionais que normalmente atuam juntos em um mesmo empreendimento (KOSKELA, 2000).

A tabela 5 apresenta um comparativo do setor da construção civil entre Brasil, Comunidade Europeia e Estados Unidos. Verifica-se que a participação do PIB no Brasil é bem inferior à fatia verificada nos mercados europeu e americano.

Tabela 5 – Comparação entre o setor da construção civil do Brasil,

comunidade europeia e Estados Unidos.

Fonte: Mello (2009).

Observa-se a baixa remuneração média do trabalhador brasileiro e o prazo médio das obras bem acima do encontrado nos Estados Unidos e Europa.

(42)

As produtividades apresentadas na figura 5 são obtidas pelo cociente entre valor produzido em unidades monetárias por trabalhador durante determinado período de tempo, no qual os valores obtidos nos Estados Unidos foram alinhados como a unidade (100%). Os dados do Brasil foram coletados pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) em 2006. Os dados dos Estados Unidos foram apurados pelo US Census Bureau no ano de 2002. Na União Européia, os dados foram coletados pelo European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions no ano de 2005

Figura 5 - Comparação entre a produtividade brasileira, americana e europeia

na construção civil.

Fonte: Mello (2009)

Um risco inerente do setor da construção está ligado à rigidez estrutural do produto. Caso o empreendimento não seja bem aceito pelos clientes, poucas são as mudanças que podem ser realizadas após o início da fase de produção. Outro fator de risco está na velocidade de vendas que influenciam na receita dos empreendimentos. Este índice inicialmente estimado pelo incorporador oscila significativamente no decorrer do empreendimento (ASSUMPÇÃO, 2003).

(43)

Quadro 4 – Variabilidade e incerteza inerentes do processo de planejamento e controle do setor de construção civil.

Programação demorada do empreendimento (entre um e dois anos)

Execução de produtos únicos. Desta forma parte das informações referentes ao produto não sejam conhecidas antecipadamente nem armazenadas para resgate posterior

Utilização intensiva de mão-de-obra sem o devido preparo técnico e qualificação profissional. O setor é considerado porta de entrada para o trabalhador

Especificação incorreta do trabalho a ser executado, muitas vezes desconsiderando o avanço da tecnologia e a utilização da racionalização dos procedimentos

Mudanças corriqueiras da legislação

Levantamentos de quantitativos imprecisos

Falhas gerenciais na empresa e no canteiro de obras ocasionando erros de execução e de projeto

Fonte: Reichmann et al. (1998) e Tommelein (1997.)

Estes fatores são responsáveis pelo aumento do risco do setor. O risco como fator de incerteza pode – se não tratado - ser responsável por aumentos nos custos no projeto.

2.2.2 Planejamento dos custos

(44)

capital investido. Havia disponibilidade de financiamentos para os compradores, através do Sistema Financeiro da Habitação (SFH), que facilitava a venda além de uma transferência do risco de inadimplência.

Além do aumento da concorrência, em meados da década de 1990 os bancos se retraíram e deixaram de financiar o adquirente final. Isso fez crescer entre as construtoras a necessidade de planejar e controlar melhor os recursos disponíveis. Os bancos só voltaram a fomentar o financiamento uma década depois, em meados do ano 2000.

Segundo Haka (2007), as consequências dessas características eram que a eficiência da gestão dos custos e controle da produção não eram fatores preponderantes para se obter lucro dos projetos de engenharia. Esse contexto passou por mudanças no cenário atual.

Segundo Blocher et al. (2010), houve uma mudança na gestão de custos nas últimas décadas decorrente de um ambiente concorrencial cada vez mais acentuado pela incorporação de novas tecnologias de informação e comunicação.

Há explicações adicionais para esta mudança na gestão de custos como o aparecimento de novas práticas de manufatura e produção (GRAVES; WARD, 2004). Desta forma novas técnicas de produção exigem novas EAPs novos materiais e novos tipos de serviços; aumento do foco no cliente (SLAVOV, 2013), demandando por necessidade de investimento em novas atividades das empresas e novas formas de alianças com os fornecedores (SLAVOV, 2013), fidelizando parcerias e proporcionando consequente queda dos custos na maioria dos casos.

Desta forma, conforme Slavov (2013), houve uma elevação da importância do papel do planejamento e controle de custos nas organizações, influenciando diretamente em seus objetivos estratégicos. Essa gestão hoje é essencial para o sucesso dos projetos e dos processos das organizações.

(45)

da produção, pois oferece informações à resolução das questões básicas necessárias a atingir os objetivos estratégicos de uma organização.

Na construção civil é comum encontrar a seguinte divisão hierárquica do planejamento: dividindo-o em prazos: longo, médio e curto. O longo prazo, ou planejamento estratégico trabalha com ciclos de anos. O médio prazo, ou planejamento tático, normalmente trabalha pensando três meses a frente. O curto prazo é o acompanhamento diário e semanal das atividades.

O processo de planejamento e controle deve ser contínuo. Com o passar do tempo, o planejador deve periodicamente atualizar o planejamento com base nas informações de controle estendendo o horizonte de planejamento. As atividades de planejamento e controle são mutuamente complementares, formando um ciclo de retroalimentação (PEYERL, 2007).

2.2.3 Definições de gastos, custos e despesas

Oliveira e Perez Jr. (2000) definem gastos como um consumo genérico de bens e serviços por meio de desembolso passado, presente ou futuro. Os autores defendem que custos e despesas são espécies do gênero gastos, podendo ser definidos da seguinte forma: custo é o valor de produtos e serviços consumidos na produção de outros bens e serviços. Tem-se como exemplo os materiais de construção de uma obra, já a despesa é definida como o valor de bens e serviços consumidos no processo de geração de receitas e manutenção do negócio da instituição, desta forma são gastos incorridos fora da área de produção.

Estes componentes podem ainda ser considerados como fixos ou variáveis, dependendo de seu comportamento com o aumento ou redução da produção. Os custos fixos são aqueles que permanecem constantes no curto prazo, independente do volume de produção da empresa (BORNIA, 2009).

(46)

A matéria prima da utilizada na produção pode ser um exemplo de custo variável, pois conforme a produção aumenta, o custo da matéria prima também sofre incremento de valor em uma proporção semelhante. O custo fixo pode ser exemplificado como o aluguel de uma máquina, que permanece inalterado independente da quantidade de itens produzidos.

Figura 6 – Comportamento dos custos fixos e variáveis de acordo com o

comportamento da produção.

Fonte: Bornia (2009).

Quanto à forma de apropriação e identificação, Oliveira e Perez Jr. (2000) classificam os custos e despesas em diretos ou indiretos:

- Custos diretos são os que podem ser quantificados e identificados aos produtos e serviços;

(47)

- Despesas diretas são as que podem ser quantificadas e correlacionadas em relação às receitas de vendas e de prestação de serviços;

- Despesas indiretas são as que não podem ser identificadas com precisão com as receitas geradas.

Segundo Azevedo et. al. (2007), um dos maiores problemas verificados nos sistemas tradicionais de custeio é a forma arbitrária e simplista como são tratados os custos indiretos da produção, nas indústrias modernas, nas quais os custos indiretos constituem grande parcela dos custos totais.

Esse tipo de alocação implica consideráveis distorções no custeio do produto. Bornia (2009) acentua que a alocação dos custos indiretos causa a maior parte das dificuldades e deficiências dos sistemas de custeio, especialmente em empresas nas quais estes custos estão se tornando cada vez mais significativos, fazendo com que a discussão sobre a alocação deles tenha relevância crescente.

Para Bruzzi (2008), os custos de um projeto se dividem em quatro categorias: custos de produto, custos de capital, custos operacionais e custos de gerenciamento do projeto. Cada categoria abrange um grupo de elementos específicos, conforme especificação evidenciada no Quadro 5.

Quadro 5 – Categorias de custos.

Categoria dos Custos Elementos

Custo de Produto Material, mão de obra, despesas gerais indiretas etc.

Custos de Capital

Equipamentos, ferramentas, peças de reposição,

encargos financeiros, instalações, testes, impostos,

transportes etc.

Custos Operacionais Energia, suprimentos de manutenção, apoio técnico etc.

Custos de Gerenciamento Pessoal, viagens, treinamento, suporte para sistemas etc.

(48)

A estimativa de custo de uma obra contém incertezas por tratar-se de previsão de inocorrências futuras. Neste sentido Mattos (2007) afirma que por se tratar de uma previsão, o prognóstico de custo deve ser preciso enquanto técnica de gerar valor de referência, porém é aproximado na medida em que os parâmetros usados para sua identificação podem variar. São exemplos de aproximação os valores de produtividade prevista da mão de obra, valores de materiais e tributos que podem variar no decorrer da obra, valores de perdas de materiais.

Com relação à especificidade o valor da obra pode variar de acordo com a empresa, com as condições locais de clima, tipo de solo, legislação, oferta de mão de obras, dentre outros (MATTOS, 2007).

O Quadro 6 apresenta as metodologias das estimativas de custos no PMBOK com suas especificações e características, proporcionando uma visão comparativa entre as tipologias evidenciadas.

Quadro 6 – Metodologias das estimativas de custos do PMBOK.

(49)

Um sistema de gestão de custos deve gerar informações com cinco intenções básicas (PMBOK, 2009): formular estratégias e planejamento de longo prazo quanto ao desenvolvimento de novos produtos, situação que pode envolver a criação de novos grupos de custos; basear decisões quanto à locação de recursos, envolvendo relatórios referentes à lucratividade dos produtos ou serviços. Esta alocação deve ser alinhada com os relatórios esperados da alta administração e com os objetivos da organização; planejar e controlar custos de operações e atividades, sendo esta uma das funções mais básicas de um sistema de gestão de custos; realizar medições de desempenho comparando resultados atuais com resultados planejados, baseados em indicadores financeiros e não financeiros, gerando desta forma uma retroalimentação de informações do processo e atender a regulamentos externos e requisitos legais.

Para Barbosa et al. (2008), a estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Com os custos estimados o gestor poderá atuar no orçamento com uma maior precisão garantindo as entregas do projeto com os recursos disponibilizados, mas o processo de estimativas de custos continua durante a execução do projeto permitindo que atualizações e mudanças não comprometam a execução orçamentária.

Segundo Barbosa et al. (2008), o cronograma do projeto com a indicação do início e término das atividades planejadas e dos marcos contratuais do cronograma é um importante instrumento para o agrupamento dos custos.

2.2.4 Métodos de custeio

(50)

Quadro 7 – Métodos de custeio e suas características.

Método Características do Método

Custeio por absorção

Atribui todos os gastos relativos ao esforço de fabricação aos

produtos, total ou parcialmente prontos. Os custos de produção

fixos são alocados aos produtos por meio de rateio e os custos

variáveis são alocados diretamente aos produtos e as despesas

são levadas diretamente ao DRE.

Custeio Pleno

Também conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os

gastos da empresa, não só os custos, mas também as despesas

operacionais, inclusive as financeiras e ainda os juros do capital

próprio (custo de oportunidade). Dessa maneira, objetiva

fornecer o montante total gasto pela empresa no esforço

completo de obter receitas. Contribui evidenciando o valor

adicionado, ou seja, o ganho efetivamente atingido.

Custeio Variável

Atribui apenas os custos e despesas variáveis em nível de

unidade do produto, evitando as distorções causadas por rateios

arbitrários de alocação dos custos fixos aos produtos; evidencia

a margem de contribuição; e trata os custos variáveis como

relevantes para decisões de curto prazo. Os custos e as

despesas fixas são considerados integral e diretamente no

resultado do período.

Custeio Direto

Os custos indiretos de fabricação fixos específicos e as despesas

operacionais fixas específicas são apropriados aos respectivos

objetos de custeio e não aos produtos como um todo. Dessa

forma, têm-se o surgimento da margem direta, ou seja, a margem

de combinação menos custos e despesas fixas específicas (MD =

MC – CDFE), enquanto que a margem de contribuição é igual ao

preço de venda menos custos e despesas variáveis (MC = PV –

CDV).

Custeio Baseado em

Atividades (Activity

Based Costing – ABC)

Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pela

atividade e destas pelos produtos. O ABC utiliza-se da relação

dos custos com as atividades desempenhadas, através do

rastreamento dessas, alocando de forma mais racional os custos

indiretos de fabricação aos objetos de custeio. Fonte: Machado e Souza (2006).

Machado e Souza (2006) sugerem os objetivos a serem alcançados com os diferentes métodos de custeio:

(51)

b) o método de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais, caracteriza-se como um bom instrumento gerencial para cálculo do preço de venda referencial, pois indica o resultado livre de todos os custos e despesas, podendo ser utilizado para estudos de viabilidade de projetos de engenharia;

c) se o foco de análise recai sobre a eficiência dos trabalhos desenvolvidos pela empresa, então o Activity Based Costing (ABC) é o mais específico para atender a esse objetivo. Caso a alocação dos custos indiretos de fabricação precisam de uma informação mais acurada, o ABC também poderá contribuir. Importante método para analisar a busca por melhorias operacionais.

d) se o objetivo for atender à legislação contábil, tributária-fiscal e às publicações dirigidas aos usuários externos, então o custeio por absorção é o mais indicado.

Os sistemas ABC surgiram em meados da década de 80. Segundo Cooper e Kaplan (1998), com o objetivo de oferecerem informações precisas sobre custos de produtos e serviços.

Esta metodologia foi desenvolvida por Robert Kaplan e Robin Cooper, da Universidade de Harvard, surgindo como resposta para a inexatidão do custeio tradicional que não acompanhou a evolução das empresas. Procura-se imputar da melhor forma os custos indiretos aos objetos de custo como produtos ou serviços.

Horngren et al. (2004) defendem a força do ABC como ferramenta para a gestão de custos. Os autores apontam as seguintes funções para o gestor responsável pelo controle de custos: planejamento prévio, relatórios internos detalhados, avaliação, consultoria especializada e controle. É citada como vantagem gerencial do ABC a boa visualização dos fluxos dos processos, identificando o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade.

Imagem

Tabela  1  -  Evolução  do  PIB  da  indústria  da  construção  civil  em  comparação  à  evolução do PIB nacional
Tabela 2 – Distribuição da população brasileira entre 1940 e 1991.
Gráfico 1 – População e déficit habitacional (1995-2002).
Figura 1 - Potencial de redução de custos e custo de implementação nas fases  do projeto
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