Gerenciamento do valor agregado (GVA)

Segundo Oliveira (2003), a Análise de Valor Agregado (AVA ou Earned Value Analysis – EVA) é apontada como uma das mais importantes e poderosas técnicas de controle dentro do Gerenciamento de Projetos.

Villegas (2012) defende que o Método de Valor Agregado é uma das medidas mais eficazes de análise de desempenho para gerenciamento de projetos. Permite aos administradores o fechamento do ciclo Planejar – Fazer – Controlar - Agir (PDCA, sigla em inglês) no processo de gestão. É definido como uma ferramenta para controle de gestão na qual a medição integra o escopo, custo e cronograma do projeto.

Ainda conforme Oliveira (2003, p. 48):

Existe uma quantidade muito grande de projetos que são finalizados com atrasos e sobre custos, ou nem finalizados (em geral, pelos mesmos motivos). E uma alegação frequente por parte dos gestores é a de que estes só conseguem perceber a real magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres no projeto. A importância e o poder da AVA advêm do fato de que ela pode oferecer diagnósticos precisos e completos em qualquer fase do projeto, o que certamente tem ajudado inúmeros gestores a lidar com os problemas acima citados.

Trata-se de um método que permite o acompanhamento periódico das linhas de base de escopo, tempo e custo de um determinado projeto, permitindo ações corretivas durante o processo de execução no intuito de direcionar o projeto para a meta inicialmente estipulada.

Essa técnica passou a ser utilizada de forma padronizada na década de 60 por militares norte-americanos. Constatou-se posteriormente que a AVA poderia ser aplicada em empreendimentos não repetitivos e com duração específica, ou seja: em projetos.

O sentido da metodologia de controle de gerenciamento do valor agregado (GVA) é tornar possível o acompanhamento das possíveis distorções das linhas de base de escopo tempo e custo através de índices que determinam a situação atual realizada em relação à planejada e a tendência da situação do projeto em seu término.

Mulcahy (2011) afirma que o valor agregado é usado para medir o desempenho do projeto com relação às linhas de base do escopo, do cronograma e de custos.

Oliveira (2003) cita em sua dissertação a nomenclatura inicial utilizada para definir os principais parâmetros da Análise de Valor Agregado oriundas

do Departamento de Defesa Americano (Department of Defense – DoD): Valor Total do Orçamento é a estimativa prevista de custo a ser demandado pelo projeto; o Custo Orçado do Trabalho Planejado é valor do custo planejado da fatia de trabalho planejada para ser realizada até determinada data; o custo Real do Trabalho Realizado trata-se do custo efetivamente incorrido do trabalho efetivamente realizado; o Valor Total Estimado para os Custos Finais do Projeto é a projeção do custo a ser demandado pelo projeto até seu término levando em consideração as distorções ocorridas até este momento; o custo Orçado do Trabalho Realizado trata-se do custo planejado para as atividades efetivamente realizadas.

Agregado a figura 8 apresenta os principais parâmetros da Análise de Valor Agregado.

Figura 8 – Principais parâmetros da análise de valor agregado.

Fonte: Oliveira (2003).

A nomenclatura para os parâmetros de Análise de Valor Agregado utilizada pelo PMBOK é a seguinte:

- Valor planejado (VP): valor estimado do trabalho planejado a ser realizado;

- Valor agregado (VA): valor estimado do trabalho efetivamente realizado;

- Custo real (CR): custo real incorrido para o trabalho realizado;

obtido pela subtração entre VA e VP;

- Variação de custo: (VC) medida de desempenho de custos obtida pela subtração entre VA e CR.

O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e o Índice de Desempenho de Custo (IDC) são os principais indicadores que apontam os possíveis desvios das linhas de base de tempo e custo respectivamente.

Estes indicadores podem ser definidos da seguinte forma: o índice de desempenho de prazo (IDP) é um número admissional obtido pela divisão entre VA e VP. Desta forma valores iguais a 1 indicam que VA é igual a VP, ou seja, o que foi efetivamente realizado é igual ao planejado. Seguindo o mesmo raciocínio, valores de IDP acima de 1 indicam um projeto adiantado em relação ao previsto e IDP abaixo de 1 indica uma distorção negativa no prazo do empreendimento, já o índice de desempenho de custo (IDC) trata-se de um Indicador que afere o nível de sucesso da previsão do custo do projeto através da divisão entre VA e CR. Semelhante ao IDP, valores acima de 1 indicam um dado positivo, neste caso uma economia em relação ao custo planejado. Valores abaixo de 1 indicam que que o custo de execução é superior ao planejado.

Outro indicador de planejamento e controle de custos é a curva de agregação. As curvas de agregação consistem em uma representação gráfica que relaciona o gasto acumulado da obra versus o tempo. É uma ferramenta comumente utilizada como balizamento para a programação e controle de recursos em um projeto (PEYERL, 2007).

Gráfico 2 – Modelo de curva de agregação

Fonte: Elaborado pelo autor.

Segundo Heineck et al. (1996), as curvas chamadas “Curvas S” consistem no valor acumulado de valor ou trabalho desenvolvido num projeto. Seu nome se deve ao aspecto da curva plotada no gráfico que se aproxima à forma gráfica da letra S. Outra curva de agregação utilizada é a curva de carga que se diferencia da S pelo fato de não ter os valores acumulados.

3 METODOLOGIA

Nesta seção, será apresentada a maneira pela qual este trabalho foi realizado. A metodologia no presente estudo está apresentada em quatro subseções: 3.1, classificação da pesquisa; 3.2, objeto de análise; 3.3, seleção dos sujeitos; 3.4, coleta de dados; 3.5, tratamento e análise de dados.