Controlar os custos

O gerenciamento do valor agregado é uma ferramenta de alta importância na instituição. O Índice de Desempenho de Custo (IDC) é sistematicamente utilizado como ferramenta de controle na organização, influenciando diretamente os resultados dos custos nos projetos. Foi apontado como deficiência do GVA o não detalhamento do IDC por grupos do orçamento. O relatório de IDC ainda não está parametrizado para apontar com detalhes os itens que causam desvio no orçamento.

A ferramenta previsão foi considerada de alta importância. É executada a cada três meses pelo setor de PCP para cada projeto em execução da organização, com consolidação anual. A precisão desta técnica depende do nível de detalhamento do GVA.

O índice de desempenho para o término é uma ferramenta não utilizada na empresa. A implantação dessa técnica foi considerada desejável para a organização.

A ferramenta análise de desempenho foi considerada de média importância. Trata-se de uma análise gráfica do GVA utilizada mensalmente em reuniões de acompanhamento dos projetos.

A análise de variação é uma ferramenta de média importância pela percepção dos gestores. Essa ferramenta é utilizada, porém não de forma sistemática na organização, pois não há detalhamento do GVA no sistema integrado de gestão. Essa técnica é trabalhada quando há um desvio de orçamento relevante. Foi apontada como importante ponto de melhoria a automatização detalhada do controle de custos no ERP da empresa.

O software de gerenciamento de projetos foi considerado de alta importância para os gestores. Este relatório é trabalhado em planilhas em Excel alimentado por dados fornecidos pelo ERP da empresa.

O quadro 14 apresenta o resumo do grau de importância das dezessete técnicas utilizadas na empresa. A primeira coluna do quadro mostra a numeração da ferramenta em seu grupo, a segunda coluna contém o nome

de cada técnica, seguida pela coluna do grupo. Em sequência, há a coluna que responde à pergunta se a técnica é utilizada na organização.

Em seguida há a coluna do grau de importância de cada técnica nos resultados operacionais dos projetos da organização segundo a percepção dos gestores. Este grau de importância foi auxiliado por uma escala de 1 a 5 que foi externada pelos participantes do grupo focal para cada técnica utilizada.

Verificou-se que a empresa utiliza cerca de 85% das ferramentas de planejamento e controle de custos do PMBOK. Apenas três técnicas não são utilizadas pela organização.

Quadro 14 – Resumo do grau de importância das técnicas de gestão de custos.

Fonte: Dados da pesquisa

Seis técnicas foram consideradas de alta importância para os resultados dos projetos da organização: Estimativa bottom-up; Gerenciamento do valor agregado; Estimativa paramétrica; Software de gerenciamento de projetos; Software de estimativa de gerenciamento de projetos e previsão.

4.2 Análise documental

A análise de dados foi feita com o intuito de atingir a dois objetivos específicos:

1. Verificação da relação entre a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia das previsões orçamentárias;

2. Comparação dos custos operacionais por área equivalente de construção dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de planejamento e controle.

O quadro 15 mostra os resultados encontrados. Ele apresenta as seguintes colunas: número, que indica o projeto analisado; grupo, que divide os empreendimentos nos grupos 1 (obras que não utilizaram as ferramentas de planejamento e controle de custos) e grupo 2 (obras que utilizaram as ferramentas de gestão – o grupo 2 se subdivide em grupo 2.a de obras já concluídas e 2.b, de obras ainda não finalizadas); o local de construção dos projetos; o tipo (residencial, misto ou segunda moradia) e em sequência os dados encontrados com a análise: desvio percentual (diferença em relação ao valor planejado para o custo dos projetos) e o custo por área equivalente de construção.

Quadro 15 – Resultados encontrados na análise documental.

Fonte: Dados da pesquisa

Com relação ao objetivo específico de verificação da relação entre a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia das previsões orçamentárias, observou-se que as 15 obras que não utilizaram destas técnicas obtiveram um desvio médio de 36% em relação ao planejado originalmente, enquanto

que os projetos do grupo 2, apresentaram uma média de 9% de desvio. Segundo Goldman (2004), um erro orçamentário de mais ou menos 10% é admissível em um empreendimento imobiliário, desde que justificável.

Desta forma verifica-se que as obras do grupo 2, obtiveram um menor desvio entre o custo planejado e o realizado do que os empreendimentos do grupo 1. Esta afirmação pode ser confirmada na observação do gráfico 3.

Gráfico 3 – Desvios orçamentários dos projetos estudados

Fonte: Elaborado pelo autor.

Verifica-se que os empreendimentos à direita da linha vertical do gráfico 3, representando os projetos do grupo 2, tem significativa redução de seus valores de desvio.

Os empreendimentos do grupo 2 que tiveram os maiores desvios também são aqueles que apresentaram o maior custo por área equivalente de construção.

Com relação ao objetivo específico de efetuar uma comparação dos custos operacionais por área equivalente de construção - atualizados pelo índice INCC - dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de planejamento e controle, verificou-se que não houve mudança significativa nos números dos empreendimentos dos dois grupos estudados.

construída, enquanto o grupo 2 apresentou um média de R$ 1.799,61, equivalente a uma diferença de 0,2%.

O gráfico 4 confirma a semelhança entre os números dos dois grupos de projetos.

Gráfico 4 – Custo por área equivalente de construção.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os empreendimentos dos grupos 1 e 2 estão separados pela linha vertical no gráfico 4, verifica-se a semelhança do comportamento dos dados nos dois setores de projetos.

A implantação de técnicas de planejamento e controle de custos não é o único fator que pode influenciar os custos operacionais dos projetos.

A duração do empreendimento; as mudanças nas técnicas construtivas, na legislação e nos materiais empregados; desperdício de mão de obra e material são exemplos de influencias internas e externas que podem alterar o custo direto dos projetos da construção civil.

O custo direto de obra por área equivalente de construção pode ser influenciado por vários fatores. Mudanças de planos econômicos, modelos de financiamento imobiliário, variações na taxa de juros, regras de financiamento da produção, variações dos índices inflacionários e entrada no mercado de novas empresas concorrentes são exemplos de prováveis alterações que devem ser enfrentadas para atingir o resultado esperado do empreendimento.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho tem objetivo de analisar a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção civil, com o intuito de elucidar o seguinte problema de pesquisa: Como se apresenta a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção civil?

Para o alcance do objetivo geral deste trabalho, foram definidos três objetivos específicos. O primeiro objetivo específico foi a análise da importância percebida pelos gestores da organização da influência da implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos nos resultados operacionais dos projetos da organização.

Com o intuito de atender o este objetivo específico, foi adotado como instrumento de coleta um grupo focal formado por uma seleção homogênea de membros dentro da organização.

Deste instrumento de coleta, observou-se que a organização utiliza 85% das ferramentas recomendadas. Seis técnicas foram consideradas de alta importância para os resultados dos projetos da organização. São elas: Estimativa bottom-up; Gerenciamento do valor agregado; Estimativa paramétrica; Software de gerenciamento de projetos; Software de estimativa de gerenciamento de projetos e previsão.

Adicionalmente a este resultado, verificaram-se as seguintes observações com relação às ferramentas implantadas na empresa: A ferramenta de opinião especializada teve grande influência no resultado operacional antes da implantação de outras ferramentas de planejamento e controle de custos. Atualmente a construtora estudada tornou-se menos dependente desta

ferramenta; a estimativa análoga foi considerada de baixa precisão e é utilizada informalmente na tomada de decisão para aquisição de novos terrenos; a estimativa paramétrica é utilizada pelo setor de PCP que auxilia o setor de Incorporações no processo de tomada de decisão da aquisição de novos terrenos que resultarão em novos projetos da organização. É uma técnica mais precisa que a ferramenta estimativa análoga e é utilizada sistematicamente na empresa. Foram apontadas como limitações da técnica: o uso de dados de obras não concluídas como base comparativa; a ausência de um quadro de áreas fidedigno no momento da análise; a não padronização dos pesos utilizados no cálculo da área equivalente; a estimativa paramétrica também é utilizada no orçamento executivo; a ferramenta estimativa bottom- up quando bem implantada melhora os resultados operacionais dos projetos da empresa. Foi apontada como limitação da implantação dessa ferramenta na organização a fraca definição do escopo em alguns empreendimentos; a análise de reserva tem dificuldade de previsão da flutuação dos valores da mão de obra; a técnica software de estimativa de gerenciamento de projetos não se molda às características específicas da empresa, é importante para a integração entre os setores de PCP, execução, suprimentos, financeiro e contábil; o gerenciamento do valor agregado através do Índice de Desempenho de Custo (IDC) é sistematicamente utilizado como ferramenta de controle na organização, influenciando diretamente os resultados dos custos nos projetos. Foi apontado como deficiência do GVA o não detalhamento do IDC por grupos do orçamento; a ferramenta tem sua precisão técnica depende do nível de detalhamento do GVA.

Com relação ao objetivo de verificar a relação entre a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia das previsões orçamentárias, observou-se uma influência direta e positiva da implantação das ferramentas de gestão e a assertividade das previsões dos custos.

Verificou-se que nos projetos que não utilizaram destas ferramentas de gestão, seu desvio médio ficou em 36%. Os empreendimentos que utilizaram as ferramentas de planejamento e controle de custos tiveram sua média melhorada para 9%.

Esta melhoria é fundamental para o resultado operacional dos projetos da organização. Na situação original, com um desvio médio de 36% entre o planejado e o realizado, tornavam-se comuns as situações em que o resultado financeiro do empreendimento era nulo ou negativo. Como o custo direto de construção representa cerca de 50% do Valor Global de Vendas (VGV) do empreendimento, havia – em média – 18% de comprometimento do resultado originalmente esperado para o projeto.

Na situação atual, cerca de 4,5% do resultado originalmente esperado é comprometido entre as etapas de planejamento e encerramento do projeto.

Uma maior credibilidade das previsões orçamentárias no momento da decisão de iniciar um novo projeto é essencial para a segurança do negócio como um todo.

Com relação ao objetivo de efetuar uma comparação dos custos operacionais por área equivalente de construção - atualizados pelo índice INCC - dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de planejamento e controle, verificou-se que os dois grupos de obras analisadas não apresentaram mudanças significativas no custo por área equivalente. Imagina-se que há outros fatores que podem influenciar significativamente este custo de obra: a duração do empreendimento; as mudanças nas técnicas construtivas, na legislação e nos materiais empregados; desperdício de mão de obra e material.

Com relação ao primeiro pressuposto de que na percepção dos gestores, a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos exerce influência positiva nos resultados operacionais nos projetos da construção civil, verificou-se que a confirmação desta influência positiva, principalmente com relação às ferramentas de estimativa bottom-up, gerenciamento do valor agregado; estimativa paramétrica; software de gerenciamento de projetos; software de estimativa de gerenciamento de projetos e previsão.

O segundo pressuposto foi que há um aumento da eficácia das previsões orçamentárias após a implantação de técnicas de planejamento e

controle de custos de gerenciamento de projetos. Esta afirmação foi confirmada, conforme demonstrado, com a diminuição dos desvios entre planejado e executado de 36% para 9%.

Segundo Assed (1986), o custo de uma obra decresce à medida que ela é mais bem planejada e controlada, pois assim eliminam-se custos adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade, etc.

Dentro desta perspectiva, definiu-se o terceiro pressuposto: há uma racionalização dos custos de produção dos projetos após a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos.

Este pressuposto não pode ser diretamente comprovado. A média do custo por área equivalente de construção manteve-se inalterado nos dois grupos de obras analisados.

Dentre as principais implicações práticas dos resultados desta pesquisa está a confirmação da diminuição do desvio entre as previsões orçamentárias e os custos reais apurados das obras de uma empresa do setor de construção civil, subsetor de edificações após a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos. A não implantação destas técnicas pode comprometer os resultados dos projetos da organização. Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do valor de venda é consumido pelo custo direto da obra. Um erro no planejamento e no controle de custos da ordem de 20% significaria uma redução de 10% do faturamento, comprometendo desta forma a margem de lucratividade do empreendimento. Uma diminuição do desvio do valor de custo direto de obra projetado de 36% para 9% é determinante para os resultados e, consequentemente, para a continuidade da empresa.

As ferramentas de maior importância na percepção de gestores detalhadas neste trabalho, devem ter prioridade de implantação em empresas que pretendem estruturar um sistema de gestão de custos. Em empresas que estão iniciando o processo de implantação de técnicas de gestão de custos, a estruturação prioritária destas seis ferramentas pode acelerar os resultados esperados. Em organizações que já tem um sistema de gestão de custos

implantado, deve ter prioridade o fortalecimento destas seis técnicas de gestão.

É limitação do presente trabalho a utilização de caso único do setor de construção civil. A ampliação da base de dados, pesquisando os resultados em mais empresas do segmento apresenta-se como oportunidade de trabalho a ser desenvolvido. Um trabalho com abordagem quantitativa, tendo como base de dados um número representativo de empresas do setor, poderia apresentar, com uma maior segurança estatística, o valor da diminuição do desvio de custos real em relação ao projetado após a implantação de técnicas de gestão.

Outra possibilidade de trabalho científico é a investigação da composição do custo por área equivalente de construção - que se manteve inalterado nos empreendimentos pesquisados nesta dissertação - para verificar a real importância das ferramentas de gestão em relação aos outros fatores que influenciam este custo.

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