Escola de Formação Complementar do Exército e Colégio Militar de Salvador
1o Ten Al Igor dos Santos Aranda 1oTen Al Darli Antonio Dalcin 1o Ten Al Paulo André Haacke 1o Ten Al Jurandi de Souza Silva 1o Ten Al Marcio Marconato Machado
Asp Nilton de Souza Sales
Análise da carga de trabalho nos processos finalísticos da STE e de apoio da secretaria acadêmica da EsFCEx utilizando a medição da carga de trabalho como ferramenta de
gestão de pessoas
Salvador-BA, 2018
1o Ten Al Paulo André Haacke 1o Ten Al Jurandi de Souza Silva 1o Ten Al Marcio Marconato Machado
Asp Nilton de Souza Sales
Análise da carga de trabalho nos processos finalísticos da STE e de apoio da secretaria acadêmica da EsFCEx utilizando a medição da carga de trabalho como ferramenta de
gestão de pessoas
Projeto Interdisciplinar apresentada à Banca Examinadora da Divisão de Ensino da Escola de Formação Complementar do Exército como requisito parcial para conclusão do Curso de Formação de Oficiais do Quadro Complementar.
Orientador: Cap QCO Alexandre Barbosa Vasconcellos Coorientador: Cap QCO Gilbert Queiroz dos Santos
Salvador-BA 2018
gestão de pessoas
Projeto Interdisciplinar apresentada à Banca Examinadora da Divisão de Ensino da Escola de Formação Complementar do Exército como requisito parcial para conclusão do Curso de Formação de Oficiais do Quadro Complementar.
Aprovado em: / /2018
JORGE GONÇALVESVISCONTE- Cel Avaliador de Conteúdo e Apresentação
JOSÉ ROBERTOPINHO DE ANDRADE LIMA - Ten Cel Avaliador de Conteúdo e Apresentação
ÉLDMANDE OLIVEIRA NÚNES - Ten Cel Avaliador de Conteúdo e Apresentação
PATRÍCIACONCEIÇÃO SILVA - Ten Avaliadora de Forma
GABRIELA MACIEL FORMA - Svd Civ Avaliadora de Forma
Diante das dificuldades superadas na elaboração do presente trabalho, é por dever de justiça prestarmos nossos agradecimentos a todos que nos ajudaram a lograr êxito neste desafio.
Ao TC José Roberto por sua acessibilidade e pontuais observações realizadas durante as linhas de acompanhamento, mediante as quais nosso trabalho foi tomando direção e ganhando estrutura.
Aos nossos orientadores Cap Alexandre e Cap Gilbert, pela colaboração prestada no desenvolvimento da pesquisa.
A Cel Alyne por sua disponibilidade, nos apoiando com importantes orientações sobre a estrutura do trabalho e, principalmente, pelo valioso material fornecido para o desenvolvimento de nossa pesquisa.
Aos nossos familiares, pelo conforto e incentivo prestados em momentos oportunos. A realização de um trabalho acadêmico sempre desencadeia stress e por vezes desmotivação, sendo o apoio familiar um importante fator para aliviar as tensões e renovar nossos ânimos.
Aos integrantes da Seção Técnica de Ensino e Secretaria Acadêmica por sua voluntariedade em nos ajudar na aplicação dos questionários.
A Deus, nossa força e providência em meio aos difíceis momentos atravessados ao longo desta jornada de pesquisa e estruturação do presente projeto.
se você guardar, você perde.”
Mário Sergio Cortella
OExército Brasileiro (EB)tem passado por uma evolução constante para atender as demandas de preparo e emprego, característicos do atual momento. Nessa conjuntura, a distribuição da carga de trabalho deve ser avaliada para que se verifique a sua eficácia. Nesse contexto o presente estudo apresenta como objetivo principal encontrar e analisar a atual distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos da Seção Técnica de Ensino e nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica da Escola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx), instituição do sistema de ensino do Exército Brasileiro. Para realizar este estudo, foram aplicados dois questionários. O primeiro, em caráter preliminar, foi aplicado em cinco seções, tendo como objetivo observar as características das seções. O segundo questionário, aplicado nas seções definidas neste estudo, teve como meta identificar os pontos com sobrecarga ou subcarga de trabalho. A técnica de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, utilizando como base para medição da carga de trabalho o modelo NASA-TLX, com o intuito de encontrar a distribuição da carga de trabalho nas seções em questão, tendo a pesquisa os métodos qualitativos e quantitativos. Como resultado geral do questionário NASA-TLX, observou-se que nenhum participante apresentou um escore abaixo de 7,5; apenas um dos indivíduos fez o escore de 8,6; os demais fizeram escores superiores à marca 10,7, isto é, pontuações elevadas que apontam para uma grande carga de trabalho atribuída a esses trabalhadores. Outras variáveis foram analisadas como: demanda mental, demanda física, demanda temporal, nível de satisfação pessoal, nível de esforço e nível de frustração. Analisando as seções em questão, pode-se chegar à conclusão de que ambas possuem elevadas carga de trabalho, sendo que a Secretaria Acadêmica possui uma carga de trabalho maior do que aquela destinada à Seção Técnica de Ensino. Outro ponto importante a ser observado com os resultados é que a pesquisa indica que a idade, o tempo na função e o tempo de serviço são determinantes para influenciar na percepção da carga de trabalho.
Como oportunidade de melhoria, o aumento do efetivo com a redistribuição das tarefas para reduzir a sobrecarga seria uma solução aplicável. Outra oportunidade seria consultar os militares para verificar a adaptabilidade com as atividades da seção e caso exista essa dificuldade uma solução seria substituí-lo. Contudo, uma nova solução possível verificada é a preferência na alocação dos militares com maior experiência na função que irão assumir, haja vista que este indicador presume uma menor percepção da carga de trabalho. Enfim, acredita-se que a pesquisa desenvolvida e as oportunidades de melhoria apresentadas seriam de grande valia para redução da sobrecarga de trabalho nas seções analisadas.
Palavras-chaves: Carga de trabalho. Gestão de Processos. Gestão de Pessoas. NASA-TLX.
Melhoria de Processos.
This study aims to seek and analyze the current workload distribution on the finalist processes from Seção Técnica de Ensino (Technical Section of Education) and on the support processes from Secretaria Acadêmica (Academica Secretary), all within the Escola de Formação Complementar do Exército (Army Complementary Training School), a institution of the Brazilian Army education system. In order to perform this study, two questionnaires were applied. The first one, on a preliminary basis, was applied in five sections, in order to observe the characteristics of the sections. The second questionnaire, applied in the defined sections of this study, was aimed to identify the points with overload or underload work. The applied research technique was the case study, using as base for workload measurement the NASA-TLX model, with the purpose of finding the workload distribution within the studied sections, while applying the qualitative and quantitative methods. As a general result of the NASA-TLX questionnaire, it was observed that no participant presented a score below 7.5; only one individual scored 8.6; the remaining ones scored higher than the mark 10.7, that is, high scores that point to a large workload assigned to these workers. Other variables were analyzed, like: mental demands, physical demands, temporal demands, personal satisfaction levels, effort levels and frustration levels. Analyzing the studied sections, it can be concluded that both have high workload, being that the Secretaria Acadêmica has a higher workload than that assigned to the Seção Técnica de Ensino. Another important point is that the research indicates that the concepts of age, years in function and years of service are decisive in influencing the workload perception. As an opportunity for improvement, an applicable solution would be to increase the number of workers while making a task redistribution in order to reduce the work overload. Another opportunity would be to interview the military to check the adaptability whithin the section activities and, if there is some kind of difficulty, a solution would be to replace the worker. However, a new possible solution found would be to assign the most experienced military to each role, since this worker will perceive a lower workload than the inexperienced one. Finally, it is possible to say that the developed research and the improvement opportunities presented in this work would be valuable for reducing the work overload in the analyzed sections.
Keywords: Workload. Process Management. People Management. NASA-TLX. Processes Improvement.
Figura 1 – Sequência de ações para análise de processos de trabalho. . . 23
Figura 2 – Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas. . . 24
Figura 3 – Integração entre a estratégia e os processos organizacionais. . . 30
Figura 4 – Diagrama de Insumo/Produto do TCU 2013. . . 31
Figura 5 – Resultados da carga de trabalho por indivíduo. . . 43
Figura 6 – Gráficobox plotda carga de trabalho por indivíduo. . . 44
Figura 7 – Composição da carga de trabalho por indivíduo. . . 45
Figura 8 – Mediana dos componentes da carga de trabalho. . . 46
Figura 9 – Carga de trabalho por seção. . . 47
Figura 10 – Carga de trabalho por idade. . . 48
Figura 11 – Carga de trabalho por tempo na função.. . . 49
Figura 12 – Carga de trabalho por tempo de serviço. . . 49
Figura 13 – Distribuição da carga de trabalho por processo. . . 50
Figura 14 – Composição da carga de trabalho por processo. . . 51
Tabela 1 – Dados sócio-demográficos. . . 42 Tabela 2 – Resumo estatístico da variável de carga de trabalho. . . 44 Tabela 3 – Cálculo do coeficiente de correlação de Pearson entre os componentes da
carga de trabalho. . . 46
ABERGO Associação Brasileira de Ergonomia.
AFUNZ Associação de Funcionários de Universidades da Nova Zelândia.
AIE Associação Internacional de Ergonomia.
BI Boletim Interno.
CA Corpo de Alunos.
CDI Certificado de Dispensa de Incorporação.
CFO/QC Curso de Formação de Oficiais do Quadro Complementar.
CGAEM Curso de Gestão e Assessoramento do Estado-Maior.
CI Certificado de Incorporação.
CR Certificado de Reservista.
CSM Certidão de Serviço Militar.
CTSM Certidão de Tempo de Serviço Militar.
DCEM Diretoria de Controle de Efetivos e Movimentações.
DE Divisão de Ensino.
DECEx Departamento de Educação e Cultura do Exército.
DIEx Documento Interno do Exército.
EB Exército Brasileiro.
EIA/CM Estágio de Instrução de Adaptação dos Capelães Militares.
EME Estado-Maior do Exército.
EsFCEx Escola de Formação Complementar do Exército.
FAB Força Aérea Brasileira.
MB Marinha do Brasil.
NASA-TLX National Aeronautics and Space Administration Task Load Index.
ODS Órgão de Direção Setorial.
OEE Objetivo Estratégico do Exército.
PCI Pedido de Cooperação e Instrução.
PEE Plano Estratégico do Exército.
PEEx Plano Estratégico do Exército.
PEG-EB Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
PGE Plano Geral de Ensino.
PGP Projeto de Gestão de Processos.
POP Procedimento Operacional Padrão.
QCM Quadro de Capelães Militares.
QCO Quadro Complementar de Oficiais.
RES Research Ergonomics Society.
S3 do CA 3a¯Seção do Corpo de Alunos.
SP Seção Psicopedagógica.
SPEE Sistemática de Planejamento Estratégico do Exército.
SPG Seção de Pós-Graduação.
STE Seção Técnica de Ensino.
TCU Tribunal de Contas da União.
1 INTRODUÇÃO . . . . 14
1.1 Problema . . . 14
1.2 Relevância do Tema e Justificativa . . . 14
1.3 Perguntas Norteadores . . . 15
1.4 Objetivo Geral . . . 15
1.5 Objetivos Específicos . . . 15
1.6 Delimitação do Tema . . . 16
1.7 Resultados Esperados . . . 16
1.8 Estrutura do Trabalho . . . 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO. . . . 17
2.1 Gestão de Pessoas . . . 17
2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas . . . 17
2.1.2 Ergonomia e Qualidade de Vida no Trabalho . . . 18
2.2 Gestão de Processos . . . 20
2.2.1 Hierarquia de processos . . . 21
2.2.2 Mapeamento de Processos . . . 22
2.2.3 Fluxogramas . . . 23
2.3 Medição da Carga de Trabalho. . . 24
2.3.1 Origem Histórica . . . 26
2.3.2 Carga de Trabalho em Ambientes Educacionais . . . 28
2.4 O Exército Brasileiro . . . 29
2.4.1 Gestão de Processos . . . 29
2.4.2 Racionalização Administrativa e a Diretriz de Pessoal do Exército . . . . 30
3 METODOLOGIA . . . . 34
3.1 Tipo de Pesquisa . . . 34
3.2 Técnica de Coleta de Dados . . . 34
3.3 Instrumento de Coleta . . . 35
3.4 Local do Estudo. . . 35
3.5 Sujeitos da Pesquisa . . . 35
3.6 Delineamento da Pesquisa . . . 35
3.7 Reconhecimento dos Setores . . . 36
3.8 Escolha dos Mecanismos para a Execução da Pesquisa . . . 36
3.9 Aplicação do Questionário NASA-TLX . . . 37
4.2 Mapeamento dos Processos . . . 39
4.3 Avaliação da Carga de Trabalho . . . 42
4.3.1 Dados Sócio-Demográficos . . . 42
4.3.2 Questionário NASA-TLX . . . 42
4.3.3 Análise da Carga de Trabalho nas Seções . . . 47
4.3.4 Processos . . . 50
4.3.5 Oportunidades de Melhoria . . . 52
5 CONCLUSÃO . . . . 54
5.1 Sugestões para Trabalhos Futuros . . . 57
REFERÊNCIAS . . . . 59
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PRELIMINAR: RESULTADOS . . . . 62
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO CARGA DE TRABALHO . . . . 66
APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO . . . . 68
APÊNDICE D – ARTIGO CIENTÍFICO . . . . 69
APÊNDICE E – PROCESSOS MAPEADOS . . . . 84
E.1 Processos Finalísticos da Seção Técnica de Ensino . . . 84
E.1.1 Processo de Correção de Provas e Lançamento de Graus . . . 84
E.1.2 Processo de Divulgação dos Resultados das Provas . . . 84
E.1.3 Processo de Elaboração do PGE . . . 84
E.1.4 Processo de Elaboração e Montagem de Prova . . . 84
E.1.5 Processo de Pesquisa de Fim de Disciplina . . . 84
E.2 Processos de Apoio da Secretaria Acadêmica . . . 84
E.2.1 Processo de admissão de servidor público . . . 84
E.2.2 Processo de cadastramento de tempo de serviço . . . 85
E.2.3 Processo de confecção de boletim de conclusão . . . 85
E.2.4 Processo para confeccionar e controlar a pasta de habilitação à pensão militar . . . 85
E.2.5 Processo de pedido de prêmio para primeiro colocado . . . 85
E.2.6 Processo de plano de classificação . . . 85
E.2.7 Processo de destino de CI, CDI, CR, CSM e Carta Patente . . . 85
E.2.8 Processo de confecção do aditamento de tempo de serviço . . . 85
E.2.9 Processo de implantação no pagamento . . . 85
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por escopo analisar a distribuição da carga de trabalho nas seções daEscola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx), especificamente daDivisão de Ensino (DE), bem como encontrar oportunidades de melhoria nos processos executados por estas seções.
Nas seções que seguem serão apresentados o problema a ser tratado, a relevância do tema e justificativa, as hipóteses, os objetivos, a delimitação do tema, os resultados esperados e a estrutura do trabalho.
1.1 Problema
No contexto da gestão de pessoas realizada naEsFCEx, qual é a atual distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos daSeção Técnica de Ensino (STE)e nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica?
1.2 Relevância do Tema e Justificativa
OEBtem passado por uma evolução constante para atender as demandas de preparo e emprego, característicos do atual momento. Nessa conjuntura, a distribuição da carga de trabalho deve ser avaliada para que se verifique a sua eficácia.
A Portaria No 1.042, de 18 de agosto de 2017, que aprovou o Plano Estratégico do Exército (PEE)2016- 2019 (3aEdição), o qual integra aSistemática de Planejamento Estratégico do Exército (SPEE), conta com 15 (quinze) Objetivos Estratégicos responsáveis pelo alinhamento estratégico entre estratégias e ações estratégicas.
Dentre os 15 (quinze)Objetivo Estratégico do Exército (OEE), para o presente estudo interessa destacar oOEE10 intitulado como “Implantação da Racionalização Administrativa”, e mais especificamente a sua respectiva Ação Estratégica trazendo o comando de “Racionalizar Processos” (OEE10.2.2.) (BRASIL,2017).
Nota-se que oPEE, dentre seusOEE, aborda a racionalização administrativa e uma de suas especificidades que é a racionalização de processos, já trabalhados neste tópico, razão pela qual dispensa novos comentários (BRASIL,2017).
Ademais, oPEE, ao tratar do item relativo à visão do futuro, dentre os seus apontamentos, destaca a perspectiva de que o EB conte e contenha profissionais capacitados e motivados (BRASIL,2017).
A medição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio daDEdaEsFCEx, por meio do modeloNational Aeronautics and Space Administration Task Load Index (NASA-TLX),
é uma medida que encontra consonância com a Diretriz de Racionalização do Exército Brasileiro (Portaria No295-EME), com a Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro (Portaria No325-EME) e com oPEE(Portaria No1.042-EME).
O público alvo desse trabalho são os integrantes das seções estudadas pertencentes a EsFCEx, pois sendo comprovada a inadequada distribuição da carga de trabalho, viabiliza-se a possibilidade de otimização no emprego dos recursos humanos.
Os estudos deste trabalho tiveram por base uma análise subjetiva da carga de trabalho, de modo a identificar a suficiência ou insuficiência de recursos humanos, e, verificandoin loco, se a aplicação deste processo na prática é possível.
1.3 Perguntas Norteadores
Ao se propor a análise da distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio naEsFCEx, baseando-se no mapeamento destes processos e na coleta de dados qualitativos e quantitativos, pode-se elaborar as seguintes perguntas norteadoras:
• Estabelecendo um sistema de medição da carga de trabalho, seria possível identificar as seções com sobrecarga ou subcarga de trabalho?
• Identificando a distribuição da carga de trabalho, seria possível encontrar oportunidades de melhoria, tanto na distribuição da carga de trabalho, quanto nos processos executados?
1.4 Objetivo Geral
Considerando os métodos de gestão de pessoas implementados naEsFCExatualmente, encontrar e analisar a atual distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos daSTE e nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica, utilizando como ferramenta a medição da carga de trabalho com indicadores que permitam detectá-la.
1.5 Objetivos Específicos
Considerando a delimitação do tema, determinou-se os seguintes objetivos específicos:
• No contexto daEsFCEx, encontrar a atual distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos daSTEe nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica, utilizando como ferramenta a medição da carga de trabalho;
• Identificar os pontos com sobrecarga ou subcarga de trabalho, considerando os processos finalísticos da STE e os processos de apoio da Secretaria Acadêmica, no âmbito da EsFCEx.
1.6 Delimitação do Tema
O presente trabalho tem como objeto de estudo a medição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio daEsFCEx, instituição do sistema de ensino doEBresponsável por formar os militares doQuadro Complementar de Oficiais (QCO)e doQuadro de Capelães Militares (QCM). Destarte, objetivou-se delimitar o presente tema desta pesquisa na busca da distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos da STEe nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica, ambas daDEdaEsFCEx, utilizando a medição da carga de trabalho como ferramenta para gestão de pessoas.
Portanto, sob os aspectos supracitados, o seguinte título é extraído para este projeto interdisciplinar:ANÁLISE DA CARGA DE TRABALHO NOS PROCESSOS FINALÍSTICOS DA STE E DE APOIO DA SECRETARIA ACADÊMICA DA ESFCEX UTILIZANDO A MEDIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DE PESSOAS.
1.7 Resultados Esperados
Ao ser examinada a distribuição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio na EsFCEx, por meio da medição da carga de trabalho, tomando-se como referência inicial experiências recentes, espera-se com o presente estudo, melhorar a distribuição da carga de trabalho nas seções, consequentemente trazendo melhorias para o ambiente de trabalho e aumento da produtividade.
1.8 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos. Neste primeiro capítulo foi apresentada uma introdução aos assuntos tratados na pesquisa, bem como seus objetivos, a relevância do tema e justificativa.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico com os principais conceitos necessários ao entendimento do estudo, tratando de assuntos como: gestão de pessoas e de processos, ergonomia e qualidade de vida no trabalho, medição da carga de trabalho e racionalização administrativa.
No terceiro capítulo é feita a abordagem da metodologia da pesquisa, em que é tratado do tipo de pesquisa e suas fases, a coleta de dados, apresentado o local de estudo e a maneira como os dados obtidos foram analisados.
O capítulo quatro traz os resultados obtidos com os questionários aplicados, assim como a análise dos dados e discussões.
No quinto e último capítulo, são apresentadas as considerações finais, conclusões e sugestão para trabalhos futuros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados as bases teóricas que orientam o desenvolvimento deste trabalho.
2.1 Gestão de Pessoas
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos, conformeMarras (2002), é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.
As pessoas são o elemento mais importante de uma organização. Isso porque elas são a parte inteligente da empresa, sendo responsáveis por introduzir conhecimento e trazer o diferencial competitivo da organização.
Como pode ser visto emChiavenato(2008), a gestão de pessoas está entre as principais áreas das organizações. Há muitos anos os temas relacionados a recurso humanos vêm sendo estudados, mostrando-se um dos ativos mais importantes de uma organização que busca ter profissionais motivados para desempenhar de maneira eficiente e eficaz suas atribuições dentro da organização.
Conforme Vergara (2003), uma boa gestão de pessoas e trabalhadores motivados a buscarem atingir seus objetivos, juntamente com aqueles estabelecidos pelas empresas, faz com que as duas partes prosperem. Trabalhadores com condições de trabalho adequadas, objetivos bem definidos e salário compatível, darão em troca suas contribuições para que a organização também consiga atingir suas metas.
ParaCosta(2011), um dos grandes desafios das empresas é administrar bem suas pessoas, seus recursos humanos, saber como recompensar seus funcionários pelo bom desempenho, entender os objetivos pessoais e profissionais do seu pessoal, desenvolver líderes, treinar e capacitar as pessoas para desempenharem de forma mais produtiva suas funções, fazer com que seus recursos humanos sintam-se tratados de forma equitativa e fazer com que as pessoas sintam-se contribuindo no desenvolvimento da organização, criando assim, um sentimento de pertencimento à organização em que trabalha.
2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas
ConformeChiavenato(2008), o processo de gestão de pessoas contribui com as organizações para que elas sejam eficazes, conquistando a cooperação dos indivíduos, tanto para alcançar seus objetivos individuais quanto os organizacionais. Para que esse nível de reciprocidade
seja alcançado entre organização e indivíduo, a gestão de pessoas desenvolve seis importantes processos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Agregar Pessoas: O processo de agregar pessoas tem o objetivo de definir quem vai trabalhar na organização, ou seja, inclui as atividades de recrutamento de pessoal e seleção de pessoal.
Aplicar Pessoas: Para definição das funções das pessoas, o processo de aplicar pessoas é composto por modelagem do trabalho e avaliação de desempenho.
Recompensar Pessoas: É o processo que engloba além das recompensas e da remuneração, benefícios e serviços.
Desenvolver Pessoas: No processo de desenvolver pessoas, a empresa busca treinamento e desenvolvimento, programa de mudanças e programa de comunicações.
Manter Pessoas: Neste processo, a empresa busca como manter as pessoas no trabalho, através de benefícios, descrição e análise de cargos.
Monitorar Pessoas: O processo de monitorar pessoas busca manter um sistema de informação gerencial com banco de dados dos funcionários para saber o que fazem e quem são os as pessoas que trabalham na empresa.
2.1.2 Ergonomia e Qualidade de Vida no Trabalho
Conforme já explanado anteriormente, segundoChiavenato(2008), a gestão de pessoas possui seis relevantes processos, quais sejam: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Desta maneira, inicialmente, torna-se necessário saber que ergonomia e qualidade de vida no trabalho são temas pertinentes ao processo de manter pessoas na gestão de pessoas.
De acordo com a doutrina deIida(2002),Moraes e Mont’Alvão(2000), a ergonomia surgiu em 1948, ao término da Segunda Guerra Mundial, oficialmente na Inglaterra, quando da criação daResearch Ergonomics Society(RES). Segundo os referidos autores, a disciplina foi produto do trabalho conjunto de psicólogos, fisiologistas e engenheiros para remodelarem o cockpit dos aviões de caça da Inglaterra.
Superada estas informações preliminares, cabe, neste momento, examinar alguns conceitos de ergonomia, em si.
Com efeito, é válido mencionar o entendimento precursor deMurrell(1985), no sentido de que ergonomia, em resumo, é o ramo da ciência que estuda a relação entre homem e o ambiente em que trabalha, esclarecendo o autor, que o conceito de “ambiente” não está reduzido aos limites ambientais onde o trabalho é exercido, mas também abrange suas ferramentas, métodos e
organização do trabalho, sendo que o homem é considerado tanto sob a perspectiva de indivíduo, quanto a de integrante de um grupo de trabalho.
No mesmo sentido, em uma concepção “mais atualizada”, com base no conceito adotado pela Associação Internacional de Ergonomia (AIE), ergonomia é entendida como sendo uma disciplina científica que está vinculada à compreensão da relação entre o homem e outros elementos ou sistemas, bem como da aplicação de teorias, métodos, dados, princípios, projetos com o escopo de aperfeiçoar o bem-estar do homem e o desempenho global do sistema (IEA, 2018).
Em suma, no entendimento deWisner(1994), ergonomia é a reunião de conhecimentos científicos concernentes ao homem e necessários à criação de instrumentos que estejam aptos a serem utilizados com o máximo de segurança, conforto e eficiência.
Posto isto, cumpre destacar que no início, a ergonomia estava voltada na busca pelo entendimento das exigências do trabalho (ABRAHÃO; PINHO,2002). Contudo, com o passar do tempo e com a evolução teórica e metodológica, os postos de trabalho são apenas um dos objetos de exame do qual a ergonomia se ocupa (FERREIRA,2008).
De acordo com a Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO), atualmente, a ergonomia se reveste em uma concepção mais ampla, compreendidas em três especializações a saber: ergonomia física, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional (ABERGO,2000).
A primeira especialização, segundo aABERGO, diz respeito à anatomia humana e sua associação com a atividade física pertinente ao desenvolvimento do trabalho e seus elementos, como postura, movimentos repetitivos, segurança, saúde, manuseio de materiais, projeto de posto de trabalho e distúrbios músculos-esqueletais.
Quanto à segunda especialização, a aludida associação entende que a ergonomia cognitiva está relacionada a processos mentais, de forma que se examine a integração do homem e elementos que compõe um sistema. Basicamente, a especialização em voga está voltada para o estudo da carga mental de trabalho, assim como outros aspectos de processos mentais como a tomada de decisão, interação homem-computador e assim por diante.
Por fim, no que tange a ergonomia organizacional, consoante a ABERGO, trata-se de uma especialidade da ergonomia dedicada às estruturas organizacionais, políticas e de processos. Em suma, diz respeito ao do estudo de aspectos como organização temporal do trabalho, projeto de trabalho, comunicações, novos paradigmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, dentre outros.
Assim sendo, tendo em vista a grande abrangência da ciência da ergonomia nos dias de hoje, a tendência é que também seja maior a capacidade de aprimoramento dos meios e ferramentas destinados ao bem-estar do homem no contexto do trabalho a ser desenvolvido, pensamento este que está intimamente ligado à ideia de qualidade de vida do trabalhador.
Desta maneira, considerando que a ergonomia seja uma ferramenta que está à serviço da busca pela qualidade de vida mencionada, quatro importantes características podem ser extraídas neste sentido, conformeFerreira(2008).
A primeira característica reside no caráter multidisciplinar e aplicado, fator que exige outros profissionais e saberes para a produção de conhecimento sobre um mesmo objeto.
Por sua vez, a segunda característica é o foco no bem-estar dos trabalhadores, bem como na eficiência dos processos produtivos, aspectos de indiscutível importância não só pelo bem-estar do trabalhador, mas também pela maior produtividade da atividade laboral exercida.
Outrossim, a terceira e a quarta característica consistem, respectivamente, na adequação do contexto de trabalho de acordo com quem nele trabalha e na transformação do ambiente de trabalho visando proporcionar maior conforto e a prevenção de agravantes à saúde do trabalhador.
Ora, após compreendermos o que é a ergonomia, suas especializações, bem como as características que lhes são inerentes, não pode haver divergência quanto a sua missão em prol da qualidade de vida do trabalhador.
Assim sendo, ante o exposto, conclui-se que a ergonomia, inerente ao processo de manter pessoas na gestão de pessoas, é uma ferramenta de grande relevância para viabilizar o desenvolvimento e o aprimoramento de meios e instrumentos que contribuam para aumentar o conforto e a segurança do ambiente laboral e principalmente o bem estar e consequentemente a qualidade de vida do trabalhador.
2.2 Gestão de Processos
A gestão de processos vem sendo buscada pelas organizações com a finalidade de otimizar e promover melhorias na geração de resultados com a padronização dos processos de trabalho. Um bom estudo dos processos se faz necessário para as organizações que buscam maximizar seus resultados, pois por meio de processos bem definidos, podemos verificar o funcionamento da organização e atuar onde exista algum tipo de deficiência, objetivando a sua melhoria.
Conforme a Portaria no¯213-EME de 2016, como forma de contornar as dificuldades impostas pelo modelo funcional na chamada “Era do Conhecimento e da Informação”, as mais diversas organizações tem implantado a gestão de processos (BRASIL,2016). Essa nova dinâmica de administração tem como focos principais os seguintes aspectos:
a. melhoria dos fluxos de trabalho;
b. melhoria dos fluxos de informação;
c. adequação das interfaces entre áreas e atividades;
d. eficácia da comunicação;
e. agilidade das operações e redução dos tempos de ciclo das atividades;
f. eliminação de tarefas que não agregam valor;
g. disseminação e aprimoramento do conhecimento (aqui entendido como conjunto de informação armazenada por intermédio da experiencia ou da aprendizagem);
e
h. trabalho realizado de forma planejada, estruturada, padronizada e integrada.
A gestão por processos pode ser dividida em etapas, conforme CBOK (2013), e é caracterizada como um ciclo contínuo de atividades interligadas. Este ciclo ocorre nas seguintes etapas: planejamento, análise, desenho e modelagem, implantação, monitoramento e refinamento.
2.2.1 Hierarquia de processos
Os processos, conformeCerqueira Neto(1994), podem ser descritos em uma hierarquia:
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona;
Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem uma saída para um consumidor;
Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.
Cerqueira Neto(1994) aponta processos fundamentais ou primários e os processos de apoio, porém este autor acredita que, quando se parte do foco do cliente, existe um terceiro tipo de processo. Ele estabelece a classificação da seguinte forma:
Processos primários: são aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes; e
Processos gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
2.2.2 Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos que já existem na empresa ou implantar novos processos. O objetivo do mapeamento de processos é redução de custos, redução de falhas e a melhoria no desempenho da organização, além disso permite um melhor entendimento dos processos atuais e a eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudança (HUNT,1996).
A origem do mapeamento de processos pode visto em uma variedade de áreas, sendo as técnicas como diagrama de fluxo, gráficos de processos, gráficos de atividades múltiplas, diagrama de cadeia e diagrama de movimento podem ser atribuídas a Taylor e a seus estudos de melhor método de realizar as tarefas e a organização racional do trabalho.
A partir do mapeamento de processos, conforme Hunt (1996) explica, é gerado um documento chamado “mapa de processos”. No mapa de processos é representado o sistema inteiro de processos conectados por linhas e setas, podendo ser decompostos em maiores detalhes na forma de linguagem gráfica que permita:
• Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
• Encorajar concisão e precisão na descrição do processo;
• Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo;
• Fornecer uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do design.
Grande parte das empresas brasileiras estão aprendendo a dar mais atenção à analise de processos de trabalho. Nas últimas décadas, as empresas foram obrigadas a melhorar sua produtividade. Verificou-se uma redução de custo de até 30% apenas por meio da revisão de seus processos produtivos.Peinado e Graeml (2007) indicam uma sequência lógica de ações, conforme a figura1.
O diagrama da figura deve ser utilizado de maneira cíclica. Após atingir todos os passos, o processo pode ser reiniciado, buscando a melhoria contínua. Conforme Peinado e Graeml (2007, p.145), a seguir serão apresentadas em detalhes as ações utilizadas na análise de processos de trabalho:
Selecionar um processo: devido ao imenso número de processos de execução de tarefas, é impraticável querer avaliar e melhorar todos os processos ao mesmo tempo. Por outro lado, não é necessário que se estude apenas um processo por vez. Vários processos podem ser melhorados simultaneamente. Antes de propor mudanças em um processo, é necessário conhecer seu funcionamento com profundidade e as razões que levaram àquela forma de atuação no passado.
Registrar como é feito: as empresas brasileiras não têm o hábito de escrever como as coisas são feitas. Em outras palavras, não têm o hábito de registrar seus procedimentos. O simples fato de se registar um procedimento, já faz com que
Figura 1 – Sequência de ações para análise de processos de trabalho.
Fonte – Peinado e Graeml (2007, p.145).
ele seja analisado e questionado. A forma de registro mais comumente usada é, sem dúvida, o fluxograma.
Criticar o processo atual: naturalmente este é o estágio mais importante, se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fácil propor melhorias. A utilização de formulários é uma forma prática de garantir que esta fase do processo ocorra com o rigor necessário.
Registrar como deve ser feito: é natural que o novo método desenvolvido a partir das críticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado. Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no trabalho. Se não for feito esse registro, toda economia obtida em um processo pode ser imediatamente consumida por outro desperdício.
Implementar o novo processo: a implementação do novo processo vai depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito à necessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre são escassos. Nesta fase, o trabalho do gestor é assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi estabelecida na etapa anterior, será seguido.
Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele atendeu às expectativas, se as economias planejadas estão acontecendo e por fim, verificar se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria contínua.
2.2.3 Fluxogramas
Para Peinado e Graeml (2007) fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual utilizado pelos gestores para analisar os processos, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos. Pode-se resumir um fluxograma com um gráfico que sintetiza as informações contidas em uma tabela de dados.
Na figura2é possível identificar as principais simbologias em fluxogramas de acordo comPeinado e Graeml(2007).
Figura 2 – Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas.
Fonte – Peinado e Graeml (2007, p.151).
2.3 Medição da Carga de Trabalho
“Carga de trabalho” é um termo que representa o custo de cumprir os requisitos de uma missão para um operador humano. Se as pessoas fossem capazes de realizar tudo que se espera delas de modo rápido, preciso e confiável, usando os recursos disponíveis, este conceito teria pouca importância prática.
Visto que isto, normalmente, não é o que ocorre, isto é, o custo humano (e.g., fatiga, estresse, doença, e acidentes) de manter a performance é inaceitavelmente alto, projetistas, fabricantes, gerentes e operadores, que estão fundamentalmente interessados no desempenho do sistema, precisam de respostas sobre a carga de trabalho dos operadores em todos os estágios de projeto e operação do sistema.
As várias definições que existem na literatura psicológica servem para comprovar a complexidade do construto, assim como o crescente número de causas, consequências e sintomas que foram identificados. Dada a confusão entre os “especialistas”, parece igualmente provável que pessoas à quem é solicitado avaliação, terão semelhante gama de opiniões e aplicarão o mesmo rótulo (carga de trabalho) para aspectos muito diferentes de suas experiências. (HART;
WICKENS,1990)
O desafio das cargas de trabalho possui ao menos duas fronteiras: a primeira, trata-se do problema de determinar a correta natureza e tamanho da quantidade total de trabalho a ser realizado; a segunda, pode ser delimitada sobre o problema de modelar a alocação da carga de trabalho total aceita (PAEWAI; MEYER; HOUSTON,2007).
O instrumentoNASA-TLX, proposto por Hart e Staveland (1988), consiste em seis subescalas que representam de certa forma clusters independentes de variáveis: demandas mentais, físicas, e temporais, frustrações, esforço e desempenho. A suposição é que alguma combinação destas dimensões será provavelmente capaz de representar a “carga de trabalho”
experimentada pela maior parte das pessoas realizando a maior parte das tarefas. Estas dimensões foram selecionados após uma extensiva análise dos fatores que definem (e não definem) a experiência subjetiva da carga de trabalho para diferentes pessoas, realizando uma variedade de atividades, desde atividades simples de laboratório, até pilotar uma aeronave. Coincidentemente, estas dimensões também possuem correspondência em várias teorias que igualam a carga de trabalho com a magnitude das demandas impostas no operador, respostas físicas, mentais e emocionais à estas demandas ou a habilidade do operador em atender estas demandas.
O sistemaNASA-TLXtambém introduz um esquema de pesos, utilizado no momento do cômputo do escore total, com o objetivo de levar em conta as diferenças individuais já citadas.
Os pesos são obtidos para cada participante no início de um estudo, solicitando que seja feita uma simples decisão sobre qual membro de cada uma das combinações geradas pelos pares das 06 (seis) dimensões está mais relacionado à sua definição pessoal de carga de trabalho. A avaliação de cada subescala fornecidos por aquela pessoa durante o estudo é então multiplicado por um peso apropriado, desenvolvendo uma composição adaptada às definições individuais de carga de trabalho. O benefício desse esquema de pesos é um aumento na sensibilidade (em relação às variáveis relevantes) e uma diminuição na variação entre os avaliadores.
Cumpre destacar que Hart(2006) faz um levantamento de 550 estudos, nos quais o modeloNASA-TLXfoi utilizado ou revisado. Por meio destes estudos, foi realizada uma análise de modo a fornecer recursos para uma nova geração de usuários. A pesquisa sumariza o ambiente
no qual o modelo foi utilizado, os tipos de atividades realizadas nos estudos, outras variáveis que podem possuir (ou não) covariação, assuntos metodológicos e lições aprendidas.
2.3.1 Origem Histórica
Os estudos sobre carga de trabalho e medição do tempo no desempenho das tarefas podem ser observados ainda na chamada “administração científica”. Criada pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e no início do século XX, basicamente, a ideia de Taylor era elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo (MAXIMIANO,2000).
Em 1903, Taylor publicou seu livro “Administração de Oficinas”, no qual propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Neste contexto, os operários eram selecionados conforme suas aptidões para executarem determinada tarefa e treinados para desempenharem da melhor forma e em menos tempo.
Outro ponto a ser analisado é que para Taylor, o operário deveria ser remunerado conforme a produção, tendo assim um incentivo para produzir mais, pois quanto mais produzia, maior seria sua remuneração.
O estudo de Taylor partia do princípio de que a administração deveria ser tratada como ciência, passando a estudar a organização“de baixo para cima” e “das partes para o todo”, dando então ênfase nas tarefas a serem realizadas, criando então a “Organização Racional do Trabalho”, na qual era estudado:
Tempos e Movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse – de forma mais simples e rápida – a sua função, estabelecendo um tempo médio.
Fadiga humana: o cansaço predispõe o trabalhador a diminuir sua produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de mão-de-obra.
Divisão do trabalho e especialização do operário.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executá-las e as relações com os demais cargos existentes.
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade nas tarefas e reduzir os custos.
De acordo comChiavenato(2003, p.101), o estudo dos tempos e movimentos traz outras vantagens adicionais, a saber:
• Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.
• Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
• Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades.
• Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho.
• Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.
• Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.
SegundoChiavenato(2003, p.102), Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários;
• Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização;
• Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho;
Partindo dos estudos de Taylor sobre tempos e movimentos, especificamente no estudo dos tempos, o objetivo era definir um tempo padrão cronometrado para executar uma tarefa, sendo este chamado de “tempo padrão”, utilizado também como forma de definir a capacidade de produção da empresa, bem como para o cálculo do custo de mão de obra.
Taylor estudou os problemas das operações industriais com profundidade. Muitos desses problemas ainda persistem em muitas empresas até hoje (CHIAVENATO, 2003), como por exemplo:
• A administração das empresas não tinha uma noção muito clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
• As decisões dos administradores se baseavam na intuição e no palpite.
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.
Por mais que os estudos tenham evoluído ao longo do tempo, os estudos dos tempos e movimentos iniciados por Taylor ainda se encontram presentes nas organizações. Suas teorias foram a base para muitas outras evoluírem, mas ainda percebemos uma grande dificuldade em encontrar referências em relação a carga de trabalho ideal e como quantificar a carga de trabalho a ser aplicada nas organizações.
Outros autores que abordam o problema da mensuração e alocação da carga de trabalho sãoHull(2006),Moore(2004).
2.3.2 Carga de Trabalho em Ambientes Educacionais
SegundoBurgess, Lewis e Mobbs(2003), o gerenciamento eficaz das cargas de trabalho para funcionários de universidades, requer comprometimento à interação entre indivíduos, dedicação aos princípios da transparência e igualdade, o reconhecimento e o entendimento de fatores que afetam o ambiente de trabalho.
O estudo realizado porChalmers(1998), faz uma comparação dos níveis atuais de carga de trabalho, horas de trabalho e responsabilidades dos membros daAssociação de Funcionários de Universidades da Nova Zelândia (AFUNZ) com um estudo realizado em 1994. Nesta oportunidade, Verificou-se: as mudanças nos níveis e conteúdo da carga de trabalho; níveis e quantidade de responsabilidade e relacionamentos de trabalho como um resultado de uma majoritária administração terceirizada e reformas orçamentárias; e a onda de reestruturação enfrentada. Também foi analisada a percepção dos funcionários em relação à uma conexão entre carga de trabalho e níveis de estresse.
O mesmo estudo ainda demonstrou: a piora dos os efeitos do estresse nos funcionários;
que os funcionários pesquisadores continuaram insatisfeitos com a falta de tempo disponível para pesquisa; e que os funcionários, em geral, estavam insatisfeitos com seus salários.
Universidades são desafiadas a manter um ambiente de trabalho onde funcionários completam suas tarefas tradicionais acadêmicas, enquanto respondem a uma diversa população de estudantes, um ambiente de pesquisa competitivo e uma intensa carga de atividades administrativas.
Nesse contexto, Paewai, Meyer e Houston (2007) analisam o desenvolvimento e a implementação de uma política de carga de trabalho em uma universidade da Nova Zelândia, por meio de uma gerência universitária conjunta e a iniciativa da união de funcionários. A política de carga de trabalho foi construída sobre os princípios da igualdade, transparência, razoabilidade, segurança e aceitabilidade aos funcionários. A integridade e a eficiência da adoção foi avaliada por meio da análise dos requisitos de trabalho, modelos de carga horária e as soluções encontradas em estudos de caso realizados sobre 06 (seis) unidades diversas de toda universidade. Em uma tentativa de solucionar o problema de gerenciamento das cargas de trabalho, a abordagem utilizada incluiu a utilização de poucas regras e diretrizes simples, além de promover ações democráticas e coletivas no nível de departamentos.
O trabalho desenvolvido por Burgess (1996) examina o planejamento da carga de trabalho de funcionários acadêmicos nos departamentos das universidades do Reino Unido.
Dois casos de estudo são apresentados e fazem uma conexão com um terceiro caso, publicado previamente. O primeiro caso está localizado no departamento de uma escola politécnica de negócios e descreve um sistema de planejamento de carga de trabalho baseado no contato de ensino. O segundo caso, mais recente, está situado em uma velha universidade e apresenta uma abordagem de planejamento da carga de trabalho em horas. O caso publicado previamente, foca nos princípios do planejamento da carga de trabalho em uma escola de negócios de uma
universidade estabelecida. A partir destes casos, são feitas discussões centradas em um número de áreas majoritárias. Estas incluem princípios de planejamento da carga de trabalho, suporte à decisão computadorizado, os contextos institucionais, a dimensão política do planejamento da carga de trabalho e o gerenciamento de mudanças.
2.4 O Exército Brasileiro
No âmbito do EB, a medição da carga de trabalho está alinhada com seus objetivos estratégicos. Nas subseções que seguem, será apresentado o referencial teórico para gestão de processos noEB, assim como as diretrizes e objetivos estratégicos que justificam e dão base para a execução de uma aferição de desempenho baseada na medição da carga de trabalho.
2.4.1 Gestão de Processos
A preocupação com a gestão de processos não é recente noEB, tanto que no ano de 2003 já podemos perceber um esforço nesta direção com a implantação doPrograma de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), que visava a melhoria da operacionalidade da tropa e o gerenciamento de forma estruturada. Já em 2007, foi iniciado oProjeto de Gestão de Processos (PGP), que tinha por objetivo “implantar modelo de mapeamento dos processos noÓrgão de Direção Geral (ODG)e nosÓrgão de Direção Setorial (ODS), visando documentar e aprimorar os processos organizacionais existentes”.
Em 2014 foi lançada a Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro que, dentre outras ações, determinou a criação do Comitê Gestor do Processo de Racionalização Administrativa e a implantação do Escritório de Processos Organizacionais do Exército, no âmbito doEstado-Maior do Exército (EME), culminando, posteriormente, com a implantação da Assessoria de Administração doEME.
Atualmente, o EB tem como referência na gestão de processos o Manual Técnico EB20-MT-11.002 GESTAO DE PROCESSOS, 1a¯Edição, 2016, o qual tem como objetivo orientar a gestão de processos, apresentar os conceitos básicos e procedimentos para mapear, diagnosticar, redesenhar e gerenciar processos.
Conforme a Portaria no¯213-EME de 2016, a gestão de processos no Exército tem como base regulatória oPlano Estratégico do Exército (PEEx)2016-2019/2a¯Edição, que estabelece o objetivo estratégico no¯10 – Aumentar a efetividade da gestão do bem público; a estratégia 10.2.1 – Racionalizar os processos; e a atividade correlata 10.2.1.2 – Prosseguir na implantação da gestão de processos na alta administração. Desta forma, verificou-se a necessidade de intensificar e agilizar as ações voltadas ao mapeamento, análise e melhoria de processos de maneira sistêmica para abranger oEBcomo um todo (BRASIL,2016).
Com este manual, oEBbusca reunir não só as melhores práticas adotadas pela literatura e por instituições renomadas, mas também experiências práticas e lições aprendidas.
Na figura3é apresentada a forma como os processos se integram no sistema.
Figura 3 – Integração entre a estratégia e os processos organizacionais.
Fonte – Brasil (2016, p.9).
2.4.2 Racionalização Administrativa e a Diretriz de Pessoal do Exército
A Portaria no295 do Estado Maior do Exército, de 17 de dezembro de 2014, que aprovou a Diretriz de Racionalização do Exército Brasileiro (BRASIL, 2014), define racionalização administrativa como sendo, em síntese, o estudo feito sobre os processos administrativos, por meio do qual se busca identificar suas deficiências, assim como as respectivas soluções, de forma que haja planejamento, aperfeiçoamento e gestão das estruturas organizacionais e do pessoal empregado.
Segundo o mesmo instrumento normativo supracitado, o objetivo da Racionalização Administrativa na concepção doEB, nada mais é do que promover a gestão do bem público que esteja sob a responsabilidade da Força, de maneira eficiente, com a perspectiva de alcançar a eficácia e a efetividade organizacional (BRASIL,2014).
Neste sentido, a portaria em foco traz o diagrama reproduzido na figura 4, o qual demonstra o desdobramento de alguns dos elementos que compõe o conceito de racionalização administrativa, quais sejam: efetividade, eficácia, eficiência e economicidade (BRASIL,2014).
Figura 4 – Diagrama de Insumo/Produto do TCU 2013.
Fonte – Brasil (2014, p.16).
Vale recordar que o presente trabalho se propõe a medir a carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio daDEdaEsFCEx, por meio do modeloNASA-TLX, cujo instrumento trabalha com a combinação de seis parâmetros abordados em tópico específico (demanda mental, demanda física, demanda temporal, nível de satisfação pessoal, nível de esforço, nível de frustração), os quais objetivam representar a carga de trabalho em que as pessoas suportam ao desempenhar a maior parcela do labor (HART; STAVELAND,1988).
Tal intento, alinha-se com os conceitos acima apresentados, pois, em decorrência desta medição, caso se constate eventual sobrecarga de trabalho em determinado processo, bem como as causas que a geraram, isto possibilita que haja um melhor direcionamento na busca de soluções com maior eficácia para adequar a distribuição da carga de trabalho.
Deste modo, ajustando-se esta distribuição, a tendência é que os processos ganhem em eficiência, eficácia, efetividade e ainda em economicidade para os fins a que se destinam.
Da mesma maneira, também viabiliza-se o reajuste dos objetivos esperados e alcançados, dos recursos alocados, das ações a serem desenvolvidas, da qualidade dos bens e serviços prestados e assim por diante. Em outras palavras, coloca-se em prática o que se prega quanto à racionalização administrativa.
Por conseguinte, cumpre destacar que, em consonância com a Portaria no 295-EME, está a Portaria no325 do EME, de 9 de dezembro de 2015, que aprova a Diretriz de Pessoal do Exército 2016-2022 (BRASIL, 2015), tanto é que ela reserva um item particularizado à racionalização administrativa (item 6).
O item 6 da Portaria no325, selecionando aquilo que é pertinente ao presente trabalho, trata, em suma, do aprimoramento da efetividade, da qualificação/capacitação do recurso humano da Força, assim como promove a utilização de indicadores, coleta de dados estatísticos que tenham relação com a gestão de pessoal objetivos perfeitamente ajustados com a concepção da medição de carga de trabalho (BRASIL,2015).
Outrossim, segundo a portaria que trata a Diretriz de Pessoal do Exército aponta a
dimensão humana como sendo o patrimônio mais precioso doEB, isto é, a instituição direciona especial atenção ao profissional militar e aos servidores civis, quanto à capacidade, preparo e motivação que estes profissionais devem ter para enfrentar os desafios que se surgem perante a Força (BRASIL,2015).
Desta forma, por meio do teor da Portaria no325-EME, nota-se que a capacitação profissional e o compromisso com resultados efetivos é tratada com ênfase, primando, para isto, por estruturas racionalizadas e processos efetivos (BRASIL,2015).
Mais uma vez é possível perceber que a importância da medição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio da DE da EsFCEx, uma vez que esta medida se alinha perfeitamente com os escopos apresentado pelas mencionadas portarias, bem como só tende a colaborar para a racionalização de processos e da administração como um todo.
Nesta perspectiva, torna-se oportuno realçar o conceito de racionalização de processos segundoCarreira(2009), que nada mais é do que dar racionalidade às rotinas de trabalho por meio da criação ou remodelagem de processos lógicos, racionais e estruturados, ou seja, trata-se de um método de melhoria nos processos administrativos que tendem a proporcionar a otimização em termos de custo, tempo e qualidade.
Novamente, verifica-se que os desdobramentos decorrentes da medição da carga de trabalho se alinham harmonicamente à concepção da racionalização de processos, já que a mencionada medição, que tende a apontar como aquela carga pode ser melhor distribuída, auxilia na melhoria ou remodelagem de processos a fim de aprimorá-los tornando-os mais eficazes, eficientes, efetivos e econômicos.
Por fim, é importante mencionar que a portaria que trata sobre a Diretriz de Pessoal do Exército (Portaria no325-EME), ao colocar a Dimensão Humana em posição de destaque em seus objetivos, destaca que este desígnio está em conformidade com osOEE(BRASIL,2015).
A Portaria no 1.042, de 18 de agosto de 2017, que aprovou o PEE 2016- 2019 (3a Edição), o qual integra aSPEE, conta com 15 (quinze) Objetivos Estratégicos responsáveis pelo alinhamento estratégico entre estratégias e ações estratégicas.
Dentre os 15 (quinze)OEE, para o presente estudo interessa destacar oOEE10 intitulado como “Implantação da Racionalização Administrativa”, e mais especificamente a sua respectiva Ação Estratégica trazendo o comando de “Racionalizar Processos” (OEE10.2.2.) (BRASIL, 2017).
Nota-se que oPEE, dentre seusOEE, aborda a racionalização administrativa e uma de suas especificidades que é a racionalização de processos, já trabalhados neste tópico, razão pela qual dispensa novos comentários (BRASIL,2017).
Ademais, oPEE, ao tratar do item relativo à visão do futuro, dentre os seus apontamentos, destaca a perspectiva de que o EB conte e contenha profissionais capacitados e motivados
(BRASIL, 2017). Como dito anteriormente, ao medir a carga de trabalho por meio modelo NASA-TLX, leva-se em conta critérios que se correlacionam com a capacitação e motivação de seu pessoal.
O fato é que a medição da carga de trabalho nos processos finalísticos e de apoio daDE daEsFCEx, por meio do modeloNASA-TLX, é uma medida que encontra total consonância com a Diretriz de Racionalização do Exército Brasileiro (Portaria no295-EME), com a Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro (Portaria no325-EME) e com oPEE(Portaria no1.042-EME).
3 METODOLOGIA
Neste capítulo foram delineados os procedimentos metodológicos que nortearam a investigação ora apresentada. Compreende-se que para alcançar os resultados pretendidos é necessário adotar estratégias para cada etapa a ser desenvolvida. Desse modo, por se tratar de uma pesquisa que envolve a análise da medição da carga de trabalho em uma instituição de ensino especifica, enquadra-se como do tipo estudo de caso. Nesta sintonia, prelecionaGil(2002, p.34) ao afirmar que “o estudo de caso é encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos”.
Em razão dessa premissa, o estudo buscou analisar os processos de apoio da Secretaria Acadêmica e os processos finalísticos daSTE, ambos daEsFCEx, utilizando como base o sistema de medição de carga de trabalhoNASA-TLX, com o propósito de avaliar como está sendo feita a distribuição da carga de trabalho nas mencionadas seções e como identificar as oportunidades de melhoria na distribuição dos recursos humanos e nos processos executados.
3.1 Tipo de Pesquisa
Diante desses aspectos, o estudo se enquadra-se na abordagem quanti-quali, tendo em vista que enquanto a perspectiva quantitativa prima pela mensuração dos dados, com testagem de hipóteses, sem se deter com as questões relacionadas aos fenômenos sociais, a perspectiva qualitativa se detém ao “entendimento da realidade humana, das dificuldades vivenciadas, das atitudes e dos comportamentos dos sujeitos envolvidos, constituindo-se um suporte teórico essencial” (GIL,2008, p.45).
3.2 Técnica de Coleta de Dados
A coleta de dados pressupõe o uso de técnicas e instrumentos que recolhem as informações pertinentes para a análise posterior. Assim, adotou-se nesta investigação as técnicas de pesquisa documental e bibliográfica. Conforme ensina Gil (2008, p.50), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza,[...]”. No caso deste estudo, a pesquisa bibliográfica foi realizada em diferentes bases de dados: Bibliotecas Digitais, Repositórios Digitais e o Portal de Periódicos da Capes.
Por sua vez, a pesquisa documental assemelha-se à pesquisa bibliográfica. A diferença entre as duas está na fonte de pesquisa; enquanto esta fundamenta-se na contribuição de diversos autores sobre o tema, aquela é realizada em arquivos institucionais, bases de dados e fontes primarias, documentos estes que não passaram por nenhum tratamento analítico.
Este tipo de pesquisa tem como escopo arrecadar subsídios para levantar informações sobre os processos de apoio da Secretaria Acadêmica e nos processos finalísticos daSTEda EsFCEx, norteando assim, a referida análise dos processos. Nesta etapa da pesquisa, analisou-se os documentos relacionados diretamente aos mencionados processos, objetivando a análise técnica e teórica das literaturas mais atualizadas sobre o respectivo assunto.
3.3 Instrumento de Coleta
Para a consecução do objetivo principal, foi aplicado um questionário (ApêndiceA) com o intuito de angariar subsídios para avaliar a medição da carga de trabalho nos processos de apoio da Secretaria Acadêmica e nos processos finalísticos daSTEdaEsFCEx, possibilitando uma visão ampliada do funcionamento dos sistemas, na prática.
Desta forma, a partir da obtenção destes dados, vislumbra-se a possibilidade de criação de mecanismos de melhoria, como também de adequação dos sistemas voltados às necessidades da instituição.
3.4 Local do Estudo
O ambiente de investigação para a realização da pesquisa foi a EsFCEx sediada na Cidade de Salvador – BA, nobre instituição de ensino, criada em 05 de abril de 1988, visando atender o processo de modernização e mudanças que oEBestava passando, cuja missão é formar os Oficiais doQCOe doQCM. Recentemente a escola incorporou em suas atividades oCurso de Gestão e Assessoramento do Estado-Maior (CGAEM).
3.5 Sujeitos da Pesquisa
O público-alvo desta pesquisa foram 05 (cinco) militares que desenvolvem suas atividades laborais na Secretaria Acadêmica e na STEdaEsFCEx, onde realizam as atividades-meio e atividades-fim dos respectivos setores.
O estudo procurou abranger a totalidade dos militares que fazem parte dos setores acima citados, visando uma coleta de dados feita da forma mais fiel possível com a realidade vivida por eles, de forma a possibilitar uma visão holística da carga de trabalho que vivenciam.
3.6 Delineamento da Pesquisa
Esta pesquisa foi estrategicamente dividida em 6 (seis) etapas:
1. Pesquisa bibliográfica e levantamento das fontes de pesquisa;
2. Reconhecimento dos setores e das atividades desenvolvidas;
3. Escolha dos mecanismos para a execução da pesquisa;
4. Aplicação do questionárioNASA-TLX;
5. Análise dos dados;
6. Conclusão.
3.7 Reconhecimento dos Setores
O reconhecimento dos setores e de suas respectivas atividades foi a primeira atividade a ser realizada na pesquisa, cujo objetivo foi levantar as seções que melhor se adequassem à pesquisa.
Nessa fase, foi aplicado um questionário naSTEe na Secretaria Acadêmica, ambos da EsFCEx, com o objetivo de identificar as características de cada seção.
Os resultados desse questionário foram apresentados no capítulo4. Partindo dos resultados coletados, verificou-se que aSTEe a Secretaria Acadêmica foram aquelas que mais se destacaram dentre as demais da escola, pois possuíam as características que mais se adequaram à pesquisa proposta, tal como os processos, conquanto, alguns ainda não estivessem mapeados, a carga de trabalho, dentre outros pontos positivos.
Assim sendo, com estas ações de reconhecimento, verificou-se a necessidade de mapear os processos e as tarefas realizadas nas seções objeto da pesquisa, que por ventura ainda não tinham sido feitos. Desta maneira, possibilitou-se o desenvolvimento de parâmetros de complexidades dos referidos processos, que a posteriori foram julgadas pelos próprios executores.
Além disso, por meio da constatação da maior quantidade de processos mapeados, foi possível selecionar as seções aptas a serem submetidas aos próximos passos da pesquisa.
3.8 Escolha dos Mecanismos para a Execução da Pesquisa
De início, foi realizada uma pesquisa bibliográfica visando a obtenção de parâmetros e subsídios técnicos para a escolha de um modelo que avaliasse e medisse a carga de trabalho e que estivesse em consonância com os objetivos do presente estudo. SegundoHart(2006), o modeloNASA-TLXfoi utilizado em mais de 500 trabalhos.
Partindo dessa premissa, foram levantados e analisados os principais trabalhos sobre este modelo, dando assim uma referência concreta para a escolha desta ferramenta a ser utilizada neste estudo.
A escolha do modeloNASA-TLXse justifica por ser um método que permite avaliar com maior precisão as consequências das mudanças nas mais variadas organizações e possibilita a prevenção de possíveis sobrecargas de trabalho, dando assim possibilidades de intervenção
